Dalam bisnis restoran, margin labanya tipis, dan mengontrol pengeluaran adalah prioritas utama. Bisnis yang dijalaninya sekarang berbeda, tetapi tidak berarti Randy L. Scritchfield, CFP, LUTCF berhenti mene-rapkan pelajaran dari karier pertamanya ke bisnis yang dikelolanya saat ini.
“Anda lanjut atau bangkrut dengan rasio tertentu,” kata Scritchfield tentang karier delapan tahunnya di manajemen restoran di tahun 1970an. Biaya makanan, rata-rata tagihan per meja, biaya upah – semua itu dilacak dengan teliti dan dipertimbangkan dengan hati-hati.
Dengan jam kerjanya yang panjang, manajemen restoran bukan pekerjaan yang kondusif bagi kehidupan keluarga. Scritchfield mengikuti proses perekrutan agen asuransi jiwa yang dilihatnya dari selebaran dan menemukan potensi penghasilan tak terbatas — dan libur di hari Minggu — kemewahan yang didambakan. Ia meninggalkan pekerjaannya di restoran untuk mengejar karier yang imbalannya lebih sepadan dengan upaya yang dicurahkan.
Tapi ia menghadapi tekanan harus menghasilkan cukup uang untuk membayar semua tagihan dan ia tidak tahu cara memenuhi semua itu. Ia lakukan yang ia tahu — menuliskan semua hal dan menelaahnya sendiri— dan mene-rapkan hal ini ke profesi barunya.
Kini, refleksi diri Scritchfield merupakan faktor penentu kesuksesan bisnis-nya. “Bisnis yang tidak ditelaah dengan baik tidak layak dijalani,” kata anggota MDRT selama 34 tahun dari Damascus, Maryland, ini.
Anggota terbaru Komite Eksekutif MDRT ini menghadirkan elemen refleksi saat organisasi kita melanjutkan upayanya melayani para anggota di seluruh dunia dengan lebih baik.
Ketika Scritchfield meninggalkan restoran untuk terjun ke bisnis jasa keuangan, ia mempertahankan nilai-nilai kerja keras dan sikap melayani. Di bawah bimbingan sales manager-nya, ia mulai memprospek pasar pegawai pemerintah. Scritchfield menelusuri isi buku tebal direktori, menelepon prospek setiap hari untuk memberi tahu bahwa ia akan berkunjung ke gedung kantor mereka di Washington, D.C., dan menjadwalkan janji temu di siang harinya.
Pelan tapi pasti, ia membangun basis nasabahnya; sikap refleksi diri yang sudah terbiasa diterapkannya di bisnis restoran menjadi bahan pokok dalam profesi barunya ini.
Ia menggunakan buku besar di tahun-tahun awal kariernya, menulis-tangan setiap penjualan, dan menjumlahkan total produksinya di bagian saldo. “Saya harus punya neraca keuangan kerja, dan saya harus menyusun sistem saya sendiri,” katanya.
Pengawasan ketat terhadap angka produksi ini menunjang kinerja Scritchfield saat ia meningkatkan produksinya, meraih kualifikasi MDRT pertamanya di tahun 1985 dan memilih untuk menjadi mitra mandiri di tahun 1991 dengan bantuan dari Kathy, istrinya. Bekerja dengan sistem kemitraan, suami-istri ini belajar bahwa bisnis mereka berjalan jauh lebih lancar ketika Randy punya kebebasan untuk memusatkan waktunya dalam membangun hubungan dengan para nasabah. Kathy mengambil alih tugas surat-menyurat, melayani nasabah, pemberkasan, dan penyiapan janji temu.
Pendelegasian tugas menjadi salah satu cara jitu dalam menciptakan transformasi besar dalam bisnisnya. Saat agen lain berpikir, “Aku akan cari staf nanti kalau sudah…”, Scritchfield tidak ragu untuk berinvestasi dengan mempekerjakan staf tambahan, bahkan sebelum dibutuhkan.
“Sejak dini, saya belajar untuk mengidentifikasi apakah hal yang saya lakukan itu sebetulnya bisa dikerjakan orang lain. Kalau orang lain bisa, bagi saya secara bisnis akan lebih masuk akal jika saya mendelegasikannya. Dan saya tetap seperti itu hingga hari ini,” katanya.
Salah satu trik Scritchfield untuk menentukan kapan waktunya mempekerjakan staf baru berasal dari “The Time Stretcher” – panduan manajemen waktu yang disusun MDRT di tahun 1976. Di panduan ini, agen disarankan membuat catatan waktu dan melihat untuk hal apa setiap 15 menit waktu kerja itu dicurahkan setiap minggu. Scritchfield menggunakan catatan ini untuk mengidentifikasi hal yang tidak semestinya ia lakukan, lalu mencari staf untuk mengambil-alih tugas tersebut.
Saat ini, bisnis Scritchfield beroperasi dengan dirinya sebagai penasihat utama, Kathy sebagai manajer bisnis, dan lima staf pendukung yang menangani pelayanan nasabah dan pemasaran.
Setelah selesai dengan lembar buku besar, Scritchfield menetapkan target tahunan dan melacak perkembangannya secara tulis-tangan, di atas kertas.
Target-target tersebut meliputi proyeksi aset yang dikelola, pemasukan baru, dan target industri atau karya di komunitasnya. “Saya catat yang sudah lewat, dan saya rencanakan yang akan datang,” kata Scritchfield, peraih tiga kualifikasi Court of the Table dan 17 Top of the Table. “Luar biasa rasanya melihat hal yang Anda catat itu jadi kenyataan.”
Untuk mereka yang belum melacak kinerjanya dengan teliti, Scritchfield menyarankan untuk memulainya secara triwulanan. “Jangan hanya periksa hal yang sedang Anda lakukan dan capai, tetapi juga cara dan alasan Anda melakukannya, dan apakah Anda harus melakukan hal yang berbeda,” katanya.
Kalau dulu sehari di kantor berarti fokus total pada setiap hal yang tercatat di buku besar agar mampu menghidupi keluarga mudanya, sekarang Scritchfield dapat menikmati hubungan yang telah ia bina bersama para nasabah setianya. Ketika ia bertemu dengan nasabah yang sudah mapan – biasanya yang akan atau sudah pensiun – dokumen laporan yang disusun stafnya mungkin tidak akan keluar dari map yang ia bawa.
Di bisnis ini, dengan sistem pembaruan dan peninjauan polis yang ada, Anda dihargai karena mendampingi orang dengan benar, untuk waktu yang lama.
Scritchfield mencurahkan waktu tatap-mukanya dengan nasabah untuk bertanya tentang kehidupan mereka, seperti baru pergi ke mana belakangan ini, bagaimana keadaan anak mereka, dan apakah mereka punya kekhawatiran mengenai kesehatan. Semua detail yang terungkap dapat memicu perbuahan kalkulasi angka, tetapi pendekatan ini fokus betul pada kebutuhan nasabah – bukan pada tren keuangan di atas kertas.
Scritchfield menganggap dirinya sebagai seorang behavior manager – ia membantu nasabah menyesuaikan perilaku mereka untuk melakukan hal yang benar agar tetap berada di jalur yang tepat menuju masa pensiun. Pendekatan ini juga lebih disukai nasabah, dan membuat bisnisnya tetap berkembang karena nasabah memberikan referensi tanpa diminta. “Yang ada hanyalah rasa nyaman dan percaya,” katanya.
Scritchfield juga menjadi manajer hubungan nasabah karena ia menghubungkan mereka dengan para spesialis yang dapat memberikan produk yang tidak ia tawarkan, seperti asuransi layanan kesehatan jangka panjang, dan jasa lain, seperti penulisan surat wasiat. Layanan ini, dan waktu yang ia curahkan bersama nasabah untuk menyelesaikan-nya, merupakan salah satu faktor khas yang tercermin dalam brand-nya: Perencanaan pensiun dengan sentuhan personal.
Bagi Scritchfield, lini-sanding (tagline) ini berarti bahwa ia akan mencurahkan waktu yang diperlukan untuk membimbing nasabah melalui proses perencanaan pensiunnya. Kepada nasabah ia berkata: “Orientasi saya ada pada proses, bukan waktunya. Kita akan melakukan hal yang perlu dilakukan, dan waktunya akan menyesuaikan. Itu berarti kita akan bertemu sebanyak dan sesering yang dibutuhkan.”
Jika sebagian penasihat keuangan terpaku pada produksi, Scritchfield berfokus pada upaya memenangkan kepercayaan nasabah dan membantu menjaga keamanan finansial nasabah terbukti menjadi cara kerja yang amat menguntungkan. “Di bisnis ini, dengan sistem pembaruan dan peninjauan polis yang ada, Anda dihargai karena mendampingi orang dengan benar, untuk waktu yang lama,” pungkasnya.
KARYA KEPEMIMPINAN
Segera setelah bergabung dengan MDRT, Scritchfield yakin bahwa kerja sukarela di dalam organisasi ini akan memberikan nikmat pengalaman yang lebih luar biasa. Tugas pertama ia terima di tahun 1986, membantu di bidang yang sekarang kita kenal dengan Gerai MDRT (MDRT Store). Ia terlibat jauh lebih dalam selama tahun-tahun keanggotaannya, menempati lebih dari 40 posisi, termasuk sebagai Wakil Presiden Divisi untuk Top of the Table dan Pengembangan Program Pertemuan Tahunan. Ia juga terlibat di Yayasan MDRT sebagai Excalibur Knight dan menjadi anggota Board of Trustees dan Inner Circle Society yayasan ini.
Scritchfield menganggap struktur kerja sukarela MDRT telah mengajarkannya cara sukses membimbing sekelompok orang untuk mencapai maksud dan tujuan yang sama, keterampilan yang ia gunakan di komunitas tempatnya melayani dan memimpin selama hampir 30 tahun.
Dengan berbagai pengalaman, Scritchfield begitu bersemangat ketika bergabung dengan Komite Eksekutif MDRT untuk terus melaksanakan rencana strategis organisasi ini. Ia melihat tiga peluang besar yang berdiri di depan MDRT:
- Mengelola pertumbuhan — “Kita harus tetap relevan dengan menjaga standar kualifikasi yang dapat disampaikan dengan mudah tetapi tetap bergengsi. Kita harus menjaga prestise, baik yang akan maupun sudah kita raih. Kita harus melindungi jenama (brand) kita, sekaligus menjaga integritas yang menyokong citra tersebut.”
- Melayani anggota dari seluruh dunia — “Pertemuan baru di setiap kawasan akan membantu melayani semua anggota dengan baik karena kita terus memberikan semakin banyak nilai dan manfaat dalam setiap pertemuan.”
- Tetap relevan— “Kita berdiri di posisi unik yang memungkinkan kita punya waktu untuk berpikir secara strategis.”
Dalam fungsinya saat ini sebagai Wakil Presiden Divisi Pengembangan Terpimpin, Scritchfield telah membantu menyusun rencana penyampaian manfaat dari program pelatihan, kelompok studi, dan bim-bingan antar-anggota untuk para anggota MDRT.
“Saya sangat bersemangat menyongsong masa depan MDRT — dan merasa terhormat menjadi bagian darinya — yang tetap relevan, terus berpikir secara strategis sebagai sebuah organisasi, dan mampu melakukan hal yang kita anggap penting,” katanya. “Inilah saat terbaik untuk bergabung dengan Komite Eksekutif kita.”
