Michael Joseph Haggerty, CPCA, MENURUNKAN BAGAN-BAGAN YANG DIPAJANG di ruang makan siang dan dinding yang memuat progres para anggota timnya dalam mencapai target. Karena bisnis turun dramatis akibat pandemi, sebagai gantinya ia bertanya kepada karyawan, “Berapa orang yang kamu bantu pekan ini?”

Namun, bukan berarti Haggerty tak lagi memperhatikan kinerja tiap-tiap anggota timnya. “Saya percaya pada data dan angka, jadi saya selalu tahu angka-angkanya dan sudah sampai mana progres mereka,” kata Haggerty, anggota MDRT selama 12 tahun dari Fredericton, New Brunswick, Kanada. “Saya tetap mengawasi mereka semua.”

Untuk urusan penetapan target dan evaluasi kinerja, khususnya selama masa-masa sulit, Haggerty tahu bahwa pelacakan angka dan mendukung anggota tim untuk memenuhi target pribadi dan bisnisnya harus berjalan beriringan dalam prosesnya.

Di situasi sekarang, banyak pemimpin mengalami kesulitan menerapkan proses ini. Bagaimana cara menetapkan target karyawan sekaligus menegakkan akuntabilitas di tengah-tengah pandemi dan ekonomi yang terkena dampak krisis kesehatan ini?

Susun prosesnya

Melibatkan tim dalam manajemen dan tujuan kinerja mereka adalah salah satu cara John J. Demboski, CFP, dalam membantu memantau target dan progres karyawan. Pada bulan Januari dan Juli tiap tahun, ia mengadakan rapat privat dengan tiap-tiap anggota stafnya. Rapat ini dinamainya rapat tinjauan ekspektasi, bukan tinjauan kinerja.

Anggota staf Demboski sangat beragam, mulai dari penasihat investasi, direktur pengembangan bisnis, hingga para asisten administratif dan mahasiswa pekerja paruh waktu. Ada yang bekerja jarak jauh (salah seorangnya tinggal di luar negara bagian) dan ada yang di kantor.

Fokus dari semua tinjauan ini adalah menilik pertanyaan seperti: Apakah kinerja Anda memenuhi ekspektasi saya dan ekspektasi tim? Apakah saya, sebagai pemimpin, memenuhi ekspektasi Anda, dan apakah perusahaan mendukung Anda dengan program pengembangan profesi, dukungan, dan pelibatan aktif?

“Ada ekspektasi yang jelas dalam relasi yang sehat,” kata Demboski, anggota MDRT selama 15 tahun dari Santa Barbara, California. “Tujuannya adalah membuat ekspektasi bersama yang sangat jelas. Saya ingin memberi mereka waktu untuk merangkul semua ekspektasi tersebut.”

Untuk memastikan timnya tetap berada di jalur pencapaian target, Demboski memakai teknik manajemen waktu yang dipelajarinya dari MDRT, dengan melacak waktu dalam tahap-tahap kecil sepanjang pekan, untuk memastikan bahwa target-target mereka tercapai dengan cara yang sesuai rencana.

“Mereka menuliskan rencana kegiatan dan struktur aktivitas harian,” katanya. “Pada awal pekan, mereka menetapkan kegiatan-kegiatan yang hendak dilakukan dan menghilangkan sifat reaktif yang sering menjerat kita.” Para anggota tim memberikan dokumen rencana itu kepada Demboski per hari atau per pekan, tergantung karyawannya.

Untuk mendukung target-target perpekan itu, yang pada akhirnya berpautan dengan tujuan yang lebih besar, diadakanlah rapat pagi dari pukul 9 sampai 10 setiap Senin, Rabu, dan Jumat, dengan agenda yang disusun khusus untuk berbagi tantangan bisnis dan pengembangan diri pada awal pekan itu. Rapat tersebut juga menjadi ruang untuk meminta bantuan dari anggota tim yang lain, atau berbagi kabar terbaru tentang proyek yang tengah dikerjakan tiap orang. Jumat adalah waktunya anggota tim untuk membicarakan situasi yang dilalui sepekan terakhir.

“Tujuannya adalah agar tiap orang bertanggung jawab dalam mendorong rekan yang lain dan meminta bantuan atau bimbingan,” kata Demboski. “Sifatnya kolaboratif.”

Buat tujuan besar

Jennifer P. Mann, MBA, CFP, menetapkan target-target pribadi bersama staf layanan nasabahnya, tetapi ia pun mengikutkannya dalam rapat-rapat umum, supaya ia bisa memahami dengan lebih baik cara membantu perusahaan untuk meraih sukses. Sekali dalam tiga bulan, Mann, staf layanan nasabah dan manajer kantornya mengikuti rapat yang dikhususkan untuk penetapan target dan hal-hal umum lainnya. Setiap tahun, mereka meluangkan sehari penuh untuk mengerjakan perencanaan bisnis untuk setahun ke depan. Staf layanan nasabahnya selalu dilibatkan dalam diskusi-diskusi ini, saat mereka menetapkan target-target bisnis dan pribadi.

“Kami melibatkannya juga dalam aspek perencanaan bisnis karena kami ingin dia punya rasa memiliki,” kata Mann, anggota MDRT selama 16 tahun dari Chicago, Illinois. “Dia merasa dihargai dan dihormati, dan suaranya didengarkan.

“Saya rasa kinerja dan motivasi itu intinya tentang tahu apa yang dimau. Tentu kemauan itu harus sesuai dengan kemampuan juga,” kata Mann. “Saya rasa itulah mengapa dia merasa senang, karena dia bisa menyuarakan pendapat tentang hal yang penting baginya.”

Mengaitkan kompensasi ke kinerja

Selain menerima masukannya untuk urusan target, Mann melibatkan staf layanan nasabahnya dalam memutuskan seperti apa kompensasinya nanti. “Sekali setahun, kami duduk dan berbincang bersama. Dia boleh memberi masukan mengenai target-targetnya, dan kami juga menerima masukannya tentang gajinya untuk tahun berikutnya,” kata Mann. “Itulah mengapa kami melibatkannya juga dalam perencanaan bisnis.”

Dia bisa memutuskan antara kenaikan gaji pokok atau mendapatkan sekian persen bonus. Staf layanan nasabahnya paham bahwa kompensasinya berkaitan dengan sebaik apa dia membantu Mann mencapai target dan tujuannya. “Seringnya, kalau kondisinya tampak bagus, dia mungkin lebih memilih untuk jatah bonus daripada naik gaji,” kata Mann.

Mann juga memberikan bonus tertentu; misalnya jika ia mencapai target untuk kuartal berjalan, stafnya juga mendapatkan bonus kecil. “Ada banyak hal yang kami tawarkan, karena kami ingin dia ikut andil dan bisa fokus pada hal yang paling berarti bagi dirinya.”

Melebihi target, menuju motivasi

Kesuksesan karyawan itu lebih dari penetapan target. Marys Stella Jacquet mengakui bahwa karyawan adalah kunci kesuksesan bisnisnya, dan mereka perlu dimotivasi dan dihargai atas kinerjanya.

Tiap hari ulang tahun karyawan dirayakan bersama, dan ada acara makan siang sebulan sekali dengan semua divisi kerja. Ia juga mengadakan lokakarya mingguan, khususnya untuk pokok bahasan komunikasi, serta menghargai pencapaian.

“Kami menyediakan hadiah untuk pencapaian dan kami melibatkan anggota staf yang ingin ikut serta dalam upaya pemasaran sebagai kesempatan untuk menambah pemasukannya,” kata Jacquet, anggota MDRT selama dua tahun dari Buenos Aires, Argentina.

Karena berlanjutnya ‘kerja dari rumah’ di Argentina, memotivasi dan menghargai para anggota tim kian penting untuk dipastikan. “Kami membuat beberapa grup WhatsApp dan mengadakan sesi role play dan kontes untuk membantu menjaga motivasi dan meningkatkan penghasilan mereka,” kata Jacquet.

“Bagi kita yang bekerja di bisnis asuransi, jelas bahwa personel, baik staf maupun tenaga pemasar, adalah aset terpenting,” kata Jacquet. “Mereka perlu tahu bahwa kita peduli.”

Haggerty sepakat dengan itu. Timnya terdiri atas tiga orang agen asuransi, dua orang staf pendukung, dan seorang pengurus pajak, dengan salah seorang karyawan bekerja dari jauh karena masalah kesehatan.

“Dia itu asisten saya dan saya biasa menghubunginya 10 kali sehari. Dia menerima gaji, tetapi mungkin mencurahkan 20 jam per pekan lebih banyak dari saat bekerja langsung di kantor,” kata Haggerty.

Asistennya menjadi sangat produktif, sebagian karena di rumah tak ada kawan bicara, katanya. Namun, kesendirian juga menimbulkan persoalan.

“Dia orang yang punya inisiatif kuat, tetapi ada kalanya ketika saya mengunjungi rumahnya untuk memeriksa kondisinya, saya berkata, ‘Kamu kedengaran seperti orang yang lagi capek,’” kata Haggerty. “Pernah, dia sadar kalau sudah sebulan dia belum keluar rumah. Sudah enam minggu dia belum minum Tim Hortons (kedai kopi yang populer di Kanada).”

Kunjungan ke rumah asistennya, dengan singgah dahulu di Tim Hortons, telah menceriakan hari karyawan yang kesepian ini. “Agar dia tahu, bahwa ada orang yang peduli padanya,” kata Haggerty.

KONTAK

John Demboski john@dcfis.com

Michael Haggerty michael.haggerty@f55f.com

Marys Jacquet marysjacquet@speedy.com.ar

Jennifer Mann jmann@lenoxadvisors.com