Kestabilan itu sangat ditentukan oleh pemahaman akan dunia sekitar: Jika jalanan licin, melangkahlah lebih perlahan. Jika agak limbung, segera pegangan. Kestabilan juga berarti pandangan menyeluruh. Kita belajar dari masa lalu tapi mata memandang masa depan.

Presiden MDRT Randy L. Scritchfield, CFP, LUTCF, memegang teguh keyakinan bahwa orang mesti menjalankan kerja dengan teliti. Termasuk di dalamnya, pekerjaan yang sudah dilakukan (untuk belajar apa yang baik dan apa yang masih perlu diperbaiki) serta hal lain yang mestinya bisa dilakukan.

Anggota 37 tahun MDRT dari Damascus, Maryland, AS, ini tidak meretas jalan menuju posisinya sekarang dengan gerak dan optimisme yang buta dan sembarang. Dengan hati-hati ia mengukir prestasi sebagai penasihat sukses: Tiga Court Of the Table dan 20 Top of the Table telah berhasil diraihnya. Scritchfield merupakan Excalibur Knight Yayasan MDRT dan anggota Inner Circle Society serte telah menjabat di Board of Trustees yayasan ini. Ia telah berperan di banyak bidang kepengurusan dan terlibat di berbagai unit dan divisi MDRT. Ia juga merupakan pendiri dan presiden firma perencanaan pensiun, Montgomery Financial Group.

Tak satu pun dari semua ini terjadi secara kebetulan, dan peran barunya sebagai Presiden MDRT akan ia jalankan dengan sikap reflektif serupa seperti yang ia terapkan di segi-segi lain kehidupannya. Ia memahami bahwa fungsi yang dijalankannya bukanlah fungsi tanpa konteks. Mentalitas kelompok adalah cara pikir yang Scritchfield gunakan sebagai pemimpin. Ia menyadari, dirinya berada di antara para pendahulu dan para penerus. Tentu, ia sendiri memiliki peran penting di situ, tetapi ia memandang perannya lebih sebagai pendorong, bukan pengarah. Ia akan melihat di mana momentum terletak dan di mana kesuksesan akan berada. Ke situlah ia akan menyalurkan energinya. Untuk itu, yang dibutuhkan adalah visi yang ditopang oleh refleksi dan prediksi.

Membangun fondasi yang solid

Scritchfield, anggota sejak 1985, menyaksikan sendiri perubahan-perubahan yang terjadi di MDRT. Acara pertemuan pertama yang dihadirinya di San Fransisco, California, AS, bersama sekitar 6.000 peserta masih melekat di ingatannya.

“Pada 1985, saya agen asuransi jiwa dan menjual asuransi jiwa adalah satu-satunya cara untuk memenuhi kualifikasi MDRT,” kenangnya. “Sekarang, orang bisa melayani nasabahnya dengan hampir semua produk atau nasihat keuangan dan memenuhi kualifikasi menjadi anggota MDRT.”

Kala itu, mayoritas anggota berasal dari Amerika Utara; saat ini, 90% anggota MDRT berasal dari luar benua itu. Pergeseran ini merupakan buah dari strategi MDRT untuk tetap relevan secara global bagi para penasihat.

Tak kalah penting, ia telah menyaksikan pergeseran Komite Eksekutif seiring perubahan demografi keanggotaan MDRT. Ia menunjukkan, untuk kedua kalinya dalam sejarah, mayoritas anggota Komite Eksekutif bukanlah orang Amerika Utara. Jajaran pengurus yang menjadi cerminan keberagaman anggota ini ia anggap sebagai indikator positif.

Scritchfield menanggap perspektif geografis dan kultural dari para pemimpin ini sangat berharga.

“Pertama, mereka tahu betul situasi dan kondisi di negara mereka sendiri, yang mungkin tidak kita sadari,” ujarnya. “Kedua, ada perspektif kultural yang beragam.”

Berubahnya komposisi Komite Eksekutif ini juga diiringi perubahan perannya. Tak lagi berfungsi aktif dalam mengambil keputusan untuk hal-hal kecil, Scritchfield melukiskan peran yang sekarang sebagai peran dari perspektif yang lebih tinggi. Para pemimpin organisasi tidak lagi terlalu terlibat di level mikro; mereka kini memantau konteks yang lebih luas.

Salah satunya adalah melihat masa lampau dan masa depan. Scritchfield punya gagasan untuk masa depan organisasi, tetapi semua ide itu tetap bertumpu pada pelajaran yang dipetiknya sebagai anggota dan pemimpin MDRT – dan ia kerap mengutip pernyataan dari para mantan Presiden MDRT.

Sikap reflektif di segala segi

Jauh lebih mudah untuk mendefinisikan dengan jelas tujuan, pertanyaan, dan tindakan bila kita telah menyematkan refleksi ke dalam setiap aspek kehidupan kita, sebagaimana Scritchfield. Sebelum terjun ke profesi jasa keuangan, ia menggeluti peran di bisnis restoran, yang terkenal bermargin laba tipis. Dengan teliti ia melacak biaya bahan, rata-rata tagihan per meja, dan biaya upah demi memastikan keuntungan restoran. Scritchfield meneruskan sikap analitis yang disiplin itu ke karier barunya, yang terbukti menjadi faktor besar dalam bisnis suksesnya hari ini. Setelah selesai dengan lembar buku besar, ia menetapkan target tahunan dan melacak progres menuju target tersebut. “Masa lalu saya catat, masa depan saya rencanakan,” katanya. “Luar biasa rasanya melihat hal yang Anda tuliskan itu jadi nyata.”

Salah satu perkembangan transformatif dalam karier Scritchfield adalah hadirnya seorang coach bisnis. Salah satu rutinitas terpenting yang ia pelajari adalah penyusunan daftar ‘bersih-bersih’ setiap triwulan: Ia menentukan tiga hal untuk didelegasikan atau disingkirkan dari meja kerjanya, lantas menimbang tiga kapasitas baru yang sekarang bisa ia jalankan.

Scritchfield menjelaskan bahwa hal ini juga terjadi di level Komite Eksekutif. Tim pemimpin menimbang apa yang efektif, apa yang tidak, dan apa yang bisa ditambahkan.

Seperti hidup yang tak diperiksa itu tak layak dijalani, bisnis atau asosiasi yang tak diperiksa itu takkan bertahan atau berhasil di tengah dunia yang terus berubah, kata Scritchfield. Namun, ia juga mengetahui area mana saja di tubuh organisasi yang sudah berjalan lancar dan tak membutuhkan perhatian pengurus.

“Kami menjalankan asesmen kritis atas segala hal yang terjadi – dan asesmen yang lebih kritis lagi untuk berbagai inisiatif baru yang sudah kita mulai,” kata Scritchfield. “Boleh dibilang, kami tak perlu terlibat terlalu jauh untuk hal-hal yang sudah mapan dan mantap. Kita punya staf dan direktur yang hebat-hebat.”

Perhatiannya tertuju ke proyek transformasi digital untuk menyampaikan manfaat yang relevan bagi keanggotaan global MDRT, misalnya, sebagai hal yang perlu ditinjau lebih dekat karena makin giat dijalankan di masa baktinya. Namun lebih ingin menjaga fokus pada upaya mencari letak momentum organisasi dan memandu gerak lajunya, alih-alih menyentak tali kekang ke arah tertentu.

“Presiden berada di depan arah yang sudah dituju organisasi, menjadi juru bicara, dan wajah organisasi selama 12 bulan saja, tetapi organisasi kita sudah berada di lintasan yang cukup baik,” ujarnya. “Bila organisasi sudah berada di lintasan yang benar, alangkah bijak jika saya berada di depan untuk melanjutkan langkahnya.”

Kita semua mengetahui bahwa MDRT dan dunia pada umumnya terpaksa melalui lika-liku pelik selama pandemi. MDRT tetap setia pada misinya membantu para penasihat untuk mampu bekerja sebaik mungkin dalam kondisi apa pun – dan Scritchfield yakin bahwa pergeseran dan arah baru yang diambil organisasi tetap menempatkan MDRT di lajur yang tegas. Seperti banyak anggota lainnya, ia menyambut kemungkinan acara tatap muka, tetapi lebih hati-hati dalam menyikapi langkah kembali ke kondisi prapandemi – karena refleksi menunjukkan modifikasi tertentu ada manfaatnya.

“Jangan kita abaikan pelajaran yang kita petik selama 15 bulan terakhir,” kata Scritchfield. “Kita ingin memastikan bisa memfasilitasi lebih banyak klub buku, webinar, dan pertemuan antar-anggota secara organik – tidak harus tatap muka.”

Ia memang menantikan kesempatan untuk bisa bertemu langsung lagi, mengenang makan malam dan kedekatan yang dijalinnya di acara-acara sebelumnya. Namun ia menyimak suara-suara keinginan dan kebutuhan para anggota, sebagai pandu dalam memimpin organisasi, sembari mengamati pelajaran dari para pendahulu, kolega, dan pengalamannya.

“Sebagai Presiden, Anda harus pasang telinga,” katanya. “Dengarkan para anggota. Tampung dan tindak lanjuti masukan mereka. Tujuannya satu: makin banyak orang bergabung dan para anggota aktif makin terlibat.”

Kontak: Randy Scritchfield randy@randyscritchfield.com