Saat Jason L. Smith didiagnosis mengidap sakit jantung dan harus menjalani operasi bedah jantung yang sangat berisiko, pikirannya riuh dengan kekhawatiran. Salah satunya, Kalau-kalau terjadi sesuatu nanti, aku harus punya sistem dan proses sehingga bisnisku bisa memenuhi kebutuhan keluargaku.
Pada 2006, anggota 17 tahun MDRT dari Westlake, Ohio, AS, ini masih menjadi praktisi independen dengan asisten paruh waktu. Pada tahun itu juga, ia pertama kali hadir di Pertemuan Tahunan Top of the Table dan sadar bahwa para penasihat di jenjang elite ini menaruh perhatian pada proses. Maka, ia mendokumentasikan seluk-beluk praktik jasanya dan mengelompokkannya ke dalam beberapa alat – dokumen atau aktivitas yang dijalankannya bersama nasabah atau karyawan – dan konsep – bahan tayang, cerita, dan cara alternatif menjelaskan produk beserta tujuannya kepada nasabah. Ia mengelompokkan alat dan konsep ini secara berurutan dan membuat ceklis berisi tugas-tugas yang perlu dituntaskan penasihat bersama nasabah dan ceklis berisi tugas-tugas yang perlu dibereskan di tahap persiapan agar pengalaman nasabah menjadi sebaik mungkin. Kedua tahap ini saling beririsan, dan jadi tampak jelas anggota tim mana yang bertugas menuntaskan tiap aktivitas.
Mengurai proses ke dalam alat dan konsep sangat memudahkan saya dalam melatih penasihat dan staf.
—JASON SMITH
“Mengurai proses ke dalam alat dan konsep sangat memudahkan saya dalam melatih penasihat dan staf. Saya pun jadi punya ceklis untuk memastikan semua tugas dituntaskan,” kata Smith.
Itulah usaha pertamanya meningkatkan kinerja praktik jasanya dengan proses kerja, dengan bantuan seorang coach strategi bisnis. Selanjutnya, ia mendalami “The E-Myth” Michael E. Gerber, sebuah rencana manajemen bisnis yang didasarkan pada buku dengan judul yang sama. Buku ini mengklaim bahwa rata-rata usaha kecil gagal karena bergantung pada kerja satu orang daripada sistem. Sistem tersebut membantunya mengembangkan prinsip-prinsip bisnis untuk, antara lain, prediksi, penetapan target, dan pelacakan arus kas. Lantas, untuk meningkatkan retensi dan budaya perusahaan ketika tingkat keluar-masuk penasihat mulai mengkhawatirkan, ia menggunakan prinsip kesehatan organisasi Patrick Lencioni, penulis "The Advantage", yang mengemukakan bahwa perusahaan sehat ketika utuh, ajek, dan genap, dan ketika manajemen, operasional, dan budayanya menyatu.
Hari ini, Smith punya 12 orang karyawan, termasuk penasihat, dan praktik jasa yang telah menghimpun aset nasabah baru sebesar $82 juta pada 2021. Sekarang, ia tengah menerapkan Entrepreneurial Operating System (EOS), yang berdasar pada buku dan rencana manajemen bisnis karya Gino Wickman, berjudul "Traction". Sistem ini membantu pengusaha menyusun prioritas tantangan dan menyuguhkan prinsip untuk berfokus pada upaya mengatasinya di sepanjang proses mencapai tujuan-tujuan besar.
Terlepas dari istilahnya – proses, sistem, atau rencana manajemen bisnis – sebuah peta jalan untuk memastikan bahwa sumber daya di praktik jasa Anda terpakai maksimal dapat menghindarkan penasihat dari kesalahan dan penundaan, serta meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan kepuasan nasabah. Tapi, fokus pada proses tidak berarti harus punya dokumentasi skema dan alur kerja holistik untuk setiap fungsi dalam praktik jasa Anda. Sebagian praktik jasa mungkin terlalu kecil untuk sistem sekomprehensif itu.
Satu proses per tugas
Timothy Daniel Clairmont, CFP, MSFS, anggota 12 tahun MDRT dari Lake Oswego, Oregon, AS, ingin lebih terencana dalam meningkatkan relasinya dengan pusat pengaruh (COI) lebih dari sekadar makan siang dan malam bersama orang yang ia sukai saja. Maka, ia mengategorikan para kontaknya menurut pekerjaan, untuk melihat jenis profesi mana yang banyak dan mana yang kurang. Terilhami film “The NeverEnding Story” dan adegan Bastian yang mencoba melewati gerbang pertama dan kedua untuk sampai di Second Oracle, ia memeringkatkan para COI di lembar kerja dengan konsep serupa.
Gerbang pertama menilai produk, harga, dan kualitas COI dengan skala nol (terburuk) hingga 10 (terbaik). Orang-orang dengan skor 10 adalah orang yang akan ia referensikan ke para nasabahnya. Gerbang kedua adalah layanan — lambat, responsif, harus didesak? — yang juga dinilai dengan skala nol hingga 10. Gerbang ketiga adalah imbal-balik; ada referensi baru dari mereka dalam 12 bulan terakhir? Gerbang keempat, atau terakhir, adalah resonansi. Apa ia cukup suka dengan orang ini hingga mau meluangkan satu jam untuk minum kopi atau makan bersama?
“Idealnya, saya ingin orang yang skornya 10 untuk tiap kategori, tapi itu tidak realistis,” kata Clairmont. “Di atas kertas kerja, kita urutkan peringkatnya. Jika jumlah kontaknya banyak, siapa peringkat 1, 2, dan 3? Lalu, saya pilih 10 besar mitra referensi yang meraih peringkat 1 di kategorinya, dan saya coba untuk makan siang dengan mereka tiga bulan sekali. Jika Anda menjalin relasi dengan orang-orang teratas ini dan meluangkan waktu satu jam untuk minum kopi atau makan siang dengan mereka tiap kuartal, jumlah referensi yang masuk akan besar sekali. Tidak ada program komputer atau alat ajaib untuk hal ini. Anda harus berpikir jernih, lebih tertata dan terencana dalam proses kerjanya.”
Jaga erat pengetahuan
Terencana juga bisa berarti mendoku-mentasikan pengetahuan sehingga bisa ditransfer kepada karyawan lain dan karyawan baru.
Ketika Amanda Cassar, MFP, AFP, diberi tahu oleh asisten virtual-nya di Filipina bahwa dia hendak berhenti, anggota 10 tahun MDRT dari Burleigh Heads, Queensland, Australia, ini memintanya membuat pedoman dalam format video. Dengan perangkat lunak streaming video, si asisten melatih para anggota tim lain untuk merekam layar yang dibagikan sembari menjelaskan langkah-langkah untuk mengerjakan tugas seperti entri data, profil risiko nasabah, dan manajemen komisi. Delapan belas bulan kemudian, praktik jasanya punya koleksi daring dengan lebih dari 20 video petunjuk kerja.
“Kita semua butuh buku petunjuk prosedur dan kebijakan, yang biasanya dituliskan. Siapa penanggung jawabnya, berapa lama durasinya? Hasilnya mungkin tampak bagus, tetapi cuma jadi arsip usang. Dokumen itu tidak hidup dan dihidupi,” kata Cassar. “Terlebih untuk angkatan kerja Gen Z, mereka tidak suka membuka buku petunjuk. Mereka lebih suka menonton video dua menit tentang cara mengerjakan tugasnya.”
Tidak ada program komputer atau alat ajaib untuk hal ini. Anda harus berpikir jernih, lebih tertata dan terencana dalam proses kerjanya.
—TIMOTHY CLAIRMONT
Mark D. Olson, CFP, MSFS, anggota 23 tahun MDRT dari Austin, Texas, AS, meningkatkan kecepatan dan akurasi tim yang berisi 10 orang penasihat dan asisten dengan dua proses: seminar perencanaan pensiun dan seminar perencanaan keuangan. Salah satu hal yang mengilhaminya untuk fokus pada proses adalah buku "The Checklist Manifesto" karya Atul Gawande. Dari buku itu ia belajar, ceklis bukanlah petunjuk pengoperasian melainkan alat untuk memastikan orang tidak melewatkan langkah-langkah penting yang perlu dituntaskan untuk nasabah dan regulasi kepatuhan.
Sebelumnya, tugas-tugas perencanaan keuangan, misalnya, disusun dalam lembar kerja Excel cetak yang dikelip di dalam map berkas yang memuat dokumen nasabah. Saat penasihat dan asisten ingin melihat daftarnya untuk memeriksa mana yang sudah tuntas dan mana yang belum, mereka harus membuka dokumen daring untuk tahu siapa yang memegang berkas fisiknya. Proses merepotkan ini akhirnya dipindah ke Dropbox, tapi masih belum efisien karena mereka tidak bisa mengakses dan mengerjakan kontennya secara bersamaan.
Selama dua tahun terakhir, timnya memodifikasi daftar periksa itu dan sekarang proses seminar dan perencanaan keuangan dilengkapi detail tentang tiap tugas yang dipadukan ke dalam aplikasi alur kerja di sistem manajemen relasi pelanggan (CRM) mereka. Para anggota tim, yang bekerja di lokasi yang berbeda dan menyusun 125 rencana setahun, kini dapat mengakses berkas seorang nasabah tanpa dua kali kerja. Bila satu tugas sudah selesai, langkah berikutnya di alur kerja dikirim ke orang berikutnya dalam rantai prosesnya.
“Dengan alur kerja di CRM, dari sudut pandang proses, kami dapat mengerjakan rencana keuangan jauh lebih cepat dan akurat dari sebelumnya,” kata Olson.
Proses dan budaya
Olson menambahkan bahwa proses-proses tersebut membantu menjaga budaya kantor yang sehat. Saat tiap tugas selesai, aplikasi alur kerja menentukan tenggat tugas berikutnya. Di praktik jasanya, Olson menargetkan rencana keuangan rampung dalam tiga bulan sejak rapat nasabah pertama. Jika ada langkah yang terlambat, daripada mencari siapa yang salah, anggota tim memeriksa prosesnya untuk mencari penjelasan atas penundaan itu dan mencoba memperbaikinya. Seringnya, satu langkah kerja tidak selesai tepat waktu karena menunggu informasi dari nasabah.
“Bila tiap orang bekerja dengan satu tujuan bersama dan informasi yang sama, kesalahpahaman tentang siapa mestinya mengerjakan apa jadi diminimalkan. Kesalahpahaman sering terjadi saat dua orang memiliki informasi berbeda,” kata Olson.
Dulu, karyawan resign menjadi masalah bagi Chee Hong Gan, ChFC, CLU, di agensinya sebelum sistem dan proses di sana meningkatkan taraf retensi sehingga tidak satu pun dari empat staf bawahan langsungnya keluar sejak awal pandemi. Gan, anggota 13 tahun MDRT dari Singapura, dan timnya punya dua sistem: seorang penasihat yang melayani nasabah dan seorang pemimpin agensi, dengan penasihat dan staf yang membantu mengelola kegiatan operasional harian.
Bila tiap orang bekerja dengan satu tujuan bersama dan informasi yang sama, kesalahpahaman tentang siapa mestinya mengerjakan apa jadi diminimalkan.
—MARK OLSON
Kedua sistem ini dicobakan di beberapa platform komunikasi — utas surel, Slack, Microsoft Teams, Telegram, WhatsApp — sebelum akhirnya diterapkan di situs intranet SharePoint. Penyempurnaan dilakukan dengan rapat bulanan, di mana staf memberi masukan tentang kekurangan, seperti tugas berulang yang dapat diotomasi, dan rekomendasi, seperti menambahkan templat untuk mengakomodasi permintaan baru nasabah yang ditangani sistem ini sebelumnya.
Kadang, peningkatan layanan nasabah dapat dilakukan hanya dengan penyesuaian sistem, alih-alih teknologi mahal. Contohnya, saat nasabah kembali bepergian setelah lockdown, perusahaan asuransi perjalanan mengubah manfaat produknya dan beberapa tidak mencakup biaya terkait Covid-19 jika penyakitnya dilaporkan setelah kembali dari perjalanan – keputusan yang terlambat diketahui nasabah jika mereka yakin terinfeksi virus selama perjalanan tetapi gejalanya baru muncul kemudian. Tim Gan menambahkan templat supaya, ketika nasabah membeli polisnya, sebuah teks otomatis akan menyambut mereka di hari kepulangan. Teks ini memuat pertanyaan apakah nasabah merasa sehat atau perlu dibantu mengajukan klaim.
“Tim kami menerapkan konsep bagi hasil, dan semua staf dilibatkan dalam semua perubahan. Ada perubahan yang menyangkut operasional harian, ada juga yang berbasis proyek. Jadi, jika kami menjalankan pilot project untuk beralih dari sistem yang satu ke yang lain demi efisiensi waktu atau peningkatan interaksi atau bahkan pendapatan usaha, mereka paham mereka melakukannya bukan untuk bosnya semata, tetapi demi keuntungan segenap isi tim kami,” kata Gan.
Fokus pada proses memampukan penasihat untuk melihat gambaran besarnya dan mengembangkan bisnis, bukan hanya menjalankannya. Smith telah menerapkan EOS selama hampir tiga tahun dan memantau bisnis dari jauh tidak menyita terlalu banyak waktunya. Ia menghadiri rapat 90 menit bersama tim untuk membahas tiga isu paling urgen yang dihadapi perusahaan pekan itu dan mencari solusinya. Ada juga rapat kuartalan — diskusi EOS untuk prioritas tiap kuartal — dan satu rapat sepanjang dua hari per tahun untuk menetapkan target tahunan.
“Semua proses ini telah mengubah saya dari penasihat keuangan menjadi pemilik usaha,” kata Smith.
Olson menambahkan, perbaikan kontinu yang didorong oleh proses di praktik jasanya telah melegakan waktunya untuk urusan pribadi dan menciptakan pengalaman nasabah yang istimewa. “Mendapatkan nasabah itu butuh upaya besar, dan kami ingin memastikan proses kerja kami sepadan,” katanya. “Makin baik proses kerja kita, makin mampu kita menjaga nasabah dan meraih bisnis yang lebih baik melalui referensi.”
