Saat membuka praktik di basement rumahnya pada 2004, Joel Austin Craven, CFP, RICP, tahu bahwa ia perlu staf. Craven merekrut pegawai magang pertamanya pada 2006 dan pegawai magang ini bekerja dengannya sejak kelas satu SMA hingga lulus kuliah. Pegawai magang ini sebenarnya tertarik untuk tetap bekerja di agensi Craven. Namun, anggota 11 tahun MDRT dari Verona, Wisconsin, AS, ini menganggap akan lebih baik jika dia menimba pengalaman di tempat lain atau perusahaan yang lebih besar dahulu. Lalu, jika tertarik, dia bisa kembali ke bisnis yang menuntut kemandirian dan kedewasaan dalam bekerja ini.

Dari pengalaman Craven merancang program magangnya: dua tahun magang (idealnya mulai tahun ketiga kuliah), ‘merantau’ ke tempat lain, lalu kembali – dengan paket bonus dan manfaat lain yang sudah menanti.

“Saya harus bisa jujur dalam meyakinkan nasabah, dan janji semacam itu sulit saya nyatakan kalau saya sendiri belum yakin, karena nasabah pasti bisa merasakannya,” tutur Craven. “Dengan menimba pengalaman di tempat lain, mereka akan pulang membawa bekal ide, lebih yakin dalam mengutarakan opini, dan cukup mantap hati dengan profesi ini hingga berani berjanji siap mendampingi nasabah hingga masa pensiun dan setelahnya.”

“Lebih baik saya punya karyawan yang bahagia, matang, dan mantap hati menjalani profesi ini dari pada karyawan yang masih ragu menentukan jalan kariernya ke depan. Jika ada pegawai magang yang ingin ‘pulang’, kami akan menelisik alasannya.”

Praktik Craven memang bertumpu kuat pada empati dan dukungan. Ini bahkan tercermin dalam segmen nasabah yang dipilihnya. Dengan spesialisasinya pada perencanaan pensiun dan keuangan untuk pengajar TK hingga SMA, Craven berupaya berkontribusi positif bagi orang-orang yang juga mengupayakan hal serupa bagi para siswanya. Motivasinya ini muncul karena istrinya sendiri seorang guru dan, di awal kariernya, ia bekerja “membantu para jutawan menumbuhkan aset mereka.”

Siapa?

Craven beberapa kali merekrut anak nasabahnya untuk program magang ini. Namun, ia lebih sering bermitra dengan sekolah bisnis di universitas setempat untuk mencari kandidat berpotensi. Pendekatan ini berkembang dari kerja samanya dalam program magang seorang guru SMA, yang siswa-siswanya wajar terbukti masih kurang siap mengemban tugas kerja yang diberikan dibandingkan mahasiswa yang lebih dewasa. Kandidat tidak harus dari jurusan keuangan. Craven juga mencari mahasiswa dari jurusan personalia, bahasa Inggris, atau jurusan lain yang dapat membawa warna baru pada timnya.

Proses wawancara dilakukan oleh Craven bersama seluruh stafnya (termasuk manajer operasional, agen/penasihat spesialis asuransi kerusakan properti dan tanggung gugat, serta penasihat lainnya). Lalu, hasilnya diputuskan bersama. Pertama, kandidat akan diberi 10 pertanyaan, dengan tujuan mengidentifikasi kemampuannya untuk bekerja secara mandiri. Menurut Craven, bagian terpentingnya adalah kesesuaian antara kepribadian calon pegawai magang dengan tim. Jika lolos, tim akan menentukan penempatan – bisa di luar kantor (bertemu nasabah) atau di kantor (fokus pada layanan dan tindak lanjut penjualan), tergantung kecakapannya.

Saat kisah ini ditulis, Craven sedang membuka lowongan magang di agensinya. Ia mencari dua hingga tiga pegawai magang, dengan harapan salah satunya bisa bergabung di agensinya sebagai pegawai purnawaktu.

Apa saja tugasnya?

Pegawai magang tak hanya ditugaskan di bidang administratif. Mereka sering dilibatkan dalam proyek khusus yang menuntut kontribusi lebih. (Craven tidak membeda-bedakan proses perekrutan. Penempatan pegawai magang, baik sebagai penasihat atau dukungan produksi, ditentukan oleh tujuan, kemampuan, dan pendidikannya.) Salah seorang pegawai magang pertama Craven pernah diberi tugas membuat materi pemasaran untuk menentukan visi agensinya.

“Saya bisa saja membuatnya, tapi pasti akan lebih lama,” ujar Craven. “Materi yang dibuat pegawai magang justru benar-benar segar, dan ini sangat berharga.”

Selain kerja-kerja seperti menjadwalkan janji temu, pegawai magang berperan penting dalam mengembangkan teknologi dan komunikasi dengan nasabah. Mereka bahkan terpikir untuk menyertakan informasi dan detail penting pada formulir pembelian layanan yang tidak terpikir oleh Craven sendiri. Mereka juga bisa bekerja sama dengan organisasi setempat (tindakan ini punya andil besar dalam pembentukan kemitraan antara agensinya dan Yayasan Pendidikan Madison) dan prospek muda.

Misalnya, saat Craven menghadiri acara pertemuan guru, ia mengajak pegawai magangnya. Tak hanya bertugas membantu memperluas jangkauan agensinya (karena mustahil Craven mampu memprospek 500 orang sendiri), mereka juga merangkul guru-guru muda lewat cara pandang yang modern tentang perencanaan keuangan dan kehidupan.

Dengan menggaet nasabah muda, timnya dapat membantu perencanaan waris dan pengelolaan keuangan lainnya seiring dengan berkembangnya pendapatan dan rencana hidup nasabah.

Berapa lama?

Pegawai magang bekerja 40 jam seminggu selama musim panas dan libur kuliah. Saat tahun ajaran baru dimulai, jam kerja dikurangi menjadi 10-20 jam. Mereka masuk kantor dua kali seminggu dan sisanya mengerjakan proyek lain di luar kantor. Kuliah tetap nomor satu.

“Saya senang kamu mau datang dan bekerja di sini, tapi kamu harus lulus dan meraih gelarmu,” kata Craven kepada mereka.

Manfaat tambahan

Metode perekrutan ini lebih tepat biaya dibandingkan metode perekrutan tradisional. Dengan kata lain, waktu dan uang yang dibutuhkan untuk mencari pegawai purnawaktu, seperti gaji di depan dan pelatihan, terasa kurang bijaksana jika masa kerjanya hanya sekitar sembilan hingga 18 bulan. Lebih baik merekrut pegawai magang paruh waktu yang, tidak hanya lebih murah, tetapi juga berpotensi menjadi karyawan setia jika akhirnya memilih menetap.

Lain-lain

Agensi Craven adalah bisnis keluarga kecil, bukan perusahaan besar yang terstruktur. Ada pegawai magang yang kemudian frustrasi saat Craven tidak memberikan tinjauan kinerja rutin yang menjadi tolok ukur kenaikan gaji. Cocok tidaknya perilaku seorang pegawai magang kadang sulit diidentifikasi pada saat wawancara. Biasanya perilaku itu baru muncul saat sudah mulai bekerja.

Pernah seorang pegawai magang keluar dan bekerja di sektor manufaktur, kembali ke agensi Craven untuk bekerja sebagai penasihat dan membantunya meningkatkan proses bisnis, tapi keluar lagi dan kembali ke perusahaan lamanya untuk menjadi manajer pabrik setelah sadar closing penjualan polis tak kunjung bisa dikuasainya.

Begitupun, biasanya, pulang berarti menetap. Manajer kantor Craven, Alyssa, mengawali kariernya sebagai pegawai magang, keluar, lalu kembali dan menetap sejak 2008. Anni, pegawai magang pertama Craven, keluar pada 2010, lalu kembali pada 2014, dan hingga saat ini membantu nasabah merencanakan masa pensiun dan mengelola risiko.

“Jika orang kerja karena terpaksa, tugas boleh jadi selesai, tapi apakah jadinya maksimal?” ujar Craven. “Saya ingin menanamkan konsep kerja mandiri pada karyawan. Saya bisa memberi gambaran umum terkait cara kerja, tetapi mereka perlu mencari solusinya sendiri. Dengan begitu, terbentuklah kemitraan. Anggota tim berwewenang atas pekerjaannya; bukan saya yang mendikte cara kerja mereka. Dengan membuka ruang kreatif dalam menuntaskan tugas, cara kerja kami meningkat secara tak terduga. Mereka bisa mengubah status quo dengan leluasa. Saya pun bisa menjadi pemimpin, pemilik bisnis, dan mentor yang lebih baik. Saya juga yakin, alhasil mereka bisa melihat jelas misi besar yang kami usung: membantu sesama.”

Kontak: Joel Craven joel.craven@horacemann.com