Ada beda di antara menemukenali kelemahan dan merasa punya kapasitas untuk menggelar perombakan. Jadi, saat Survei Benchmarking tahunan MDRT mengindikasikan bahwa kantornya kelebihan staf, Aurora L. Tancock, FLMI, CFP, mengacuhkannya.

“Saya memang merasa kami tidak seefisien semestinya, tapi saya tak sempat menelaah lebih dalam karena amat sibuk meladeni nasabah,” kata anggota MDRT 23 tahun dari St. Catharines, Ontario, Kanada, ini. “Saya terpaku pada interaksi bersama nasabah, sampai abai mencermati kinerja kantor.”

Saat mengikuti sesi kelompok kecil di Pertemuan Tahunan Top of the Table, barulah ia tahu cara mengubahsuaikan survei tersebut dan membandingkan kantornya dengan kantor-kantor lain yang setipe bisnis: perencanaan pensiun dan warisan untuk 225 keluarga, dengan fokus usaha 75% pada perencanaan kekayaan dan 25% pada perencanaan asuransi/risiko. Hasil temuannya sama: kelebihan staf.

Kali ini, Tancock peduli. Ia meminta manajer kantornya untuk menyusun daftar pekerjaan tim staf — yang waktu itu berisi dua penasihat selain Tancock, empat staf purnawaktu, dan satu staf paruh waktu — dan status kompetensi mereka: terlatih, agak terlatih, atau kurang terlatih. Lewat daftar itu, ia menemukan bahwa di antara beberapa rekrutan baru yang kurang terlatih, ada satu yang kewalahan menuntaskan pekerjaan, yang berakibat satu sejawatnya mengambil alih tanggung jawab itu karena dia sendiri banyak menganggur. Selain itu, jumlah pekerja yang lewah memicu waktu mubazir; walau pekerjaan rampung, tidak semua anggota staf bekerja efisien. Tanpa Survei Benchmarking, Tancock takkan mencermati fakta operasional kantornya atau menerapkan perubahan menuju perbaikan.

Kenali aspek2 bisnis Anda

• Survei rahasia tahunan ini mengumpulkan informasi dari para anggota Court of the Table dan Top of the Table agar bisa menyigi kinerja, tantangan, tujuan, dll. satu sama lain.
• Survei 2023 selesai relatif dini pada tahun tersebut dan menghimpun data dari 316 anggota.
• Para peserta survei menerima akses ke portal daring dengan fasilitas pengubahsuaian hasil survei, agar bisa fokus pada informasi yang paling relevan dan menerapkan wawasan yang didapat sesuai kebutuhan.

Rata-rata usaha

Tantangan penting

Penasihat menandai tiga hal berikut sebagai tantangan paling penting yang akan dihadapi bisnis mereka selama lima tahun ke depan:

Prioritas utama investasi pada 2023

Merger dan akuisisi

Metrik kinerja pokok

Terbaik di kelasnya

25% teratas bisnis responden diidentifikasi berdasarkan kinerjanya menurut aspek-aspek berikut ini:

• Pertumbuhan penjualan
• Pendapatan per FTE (setara purnawaktu)
• Kompensasi total & laba usaha per mitra

Manfaat pengetahuan

Informasi yang tidak langsung memantik perubahan pun tetap berguna.

Travis Maxwell Roche Hamilton, anggota lima tahun MDRT dari Christchurch, Selandia Baru, tak bisa leluasa menerapkan semua wawasan survei karena kantornya adalah anak perusahaan dari biro perkreditan yang mereferensikan semua calon nasabahnya. Sebagai contoh, rendahnya profitabilitas tak lantas membuat waswas para mitra Hamilton karena adanya mekanisme distribusi pendapatan ke para pemangku kepentingan usaha. Jadi, efisiensi biaya justru membuat kantor Hamilton membayar lebih sedikit untuk referensi yang diterima dari perusahaan induknya. Paradoksnya: Perusahaan boleh menggenjot pendapatan, tetapi struktur biayanya tidak akan diturunkan. Begitu pun, Hamilton tetap meyakini faedah survei tersebut dan ingin membantu meningkatkan partisipasi anggota.

“Direksi mengakui manfaat informasi perbandingan antara kinerja kami dan usaha serupa lainnya dalam hal nasabah dan pendapatan,” kata Hamilton, yang timnya merupakan bagian dari grup berisi 13 konsultan KPR dan meliputi dua penasihat (selain dirinya) dan dua staf pendukung, dengan fokus penyediaan produk asuransi, investasi, dan KPR untuk 800 keluarga. “Hati tenteram karena tahu kami melakukan banyak hal baik dan tren kami tahun demi tahun menuju ke arah yang benar dalam banyak aspek.”

Salah satu temuannya adalah jumlah personel yang setaraf dengan usaha serupa lainnya, yang mengonfirmasi bahwa kantor mereka tidak kekurangan staf. Hamilton juga mantap hati saat melihat kantornya selaras dengan kantor praktisi lain dalam hal peran staf dan prioritas usaha. Ia juga menunjukkan adanya tendensi untuk menaksir pertumbuhan terlalu tinggi.

“Tahun lalu, semua terlalu optimis, termasuk kami,” kata Hamilton. “Kami jadi tahu, kami mesti lebih konservatif seputar target pertumbuhan saat merencanakan tahun berikutnya.”

Dengan jamaknya nasabah dari kalangan homeowner baru, persentase pendapatan bisnis baru Hamilton jauh di atas rata-rata praktisi lainnya (85% vs. 42%). Karena persentase lazimnya sekitar 60%, Hamilton tahu ia perlu terus mengolah basis nasabah dan aliran pendapatan yang sudah ada agar tidak melulu harus berburu bisnis baru.

Selain itu, berdasarkan hasil survei tahun sebelumnya ia mencermati kebutuhan menaikkan kompensasi staf pendukung, yang telah disetujui oleh direksi. Untuk praktisi lain dengan konteks serupa, Hamilton menyarankan untuk menyusun sendiri analisis surveinya alih-alih menyajikan laporan lengkap 30 halaman untuk ditafsirkan oleh direksi.

“Saya orangnya suka mengkaji data dan mengamati tren; surveinya pun hanya perlu waktu 20–30 menit,” katanya, sembari menyatakan lega karena perusahaannya menjalankan valuasi tahunan dan punya sistem referensi formal, sementara banyak yang lain tidak. “Awalnya, kami ingin sepadan dengan kantor jasa proteksi risiko baru lainnya di Selandia Baru. Kini, kami ingin naik level, sepadan dengan 25% teratas dan, menurut angka tahun lalu, saya perkirakan kami dapat mencapainya.”

Menjalankan perubahan

Tancock merasakan efek positif dari perubahan yang dijalankannya. Selain melepas stafnya yang berkinerja rendah (karena ketakmampuannya memenuhi tenggat mulai berdampak pada layanan nasabah) dan menaikkan gaji agar lebih kompetitif, ia kini mendorong staf untuk mengusulkan ide di rapat bulanan tentang cara meningkatkan efisiensi kerja kantor. Ia juga lebih ajek mengapresiasi timnya dan ‘cek ombak’ untuk tahu kondisi kantor. Kini, para staf yang lebih terlatih merasa lebih aman karena adanya keserasian antara karyawan dan tanggung jawabnya.

“Tadinya mereka melihat saya begitu sibuk hingga – jika ada yang ingin disampaikan – tidak bisa diajak bicara. Saya sudah beri tahu mereka, saya selalu punya waktu; tidak perlu sungkan untuk menemui saya,” kata Tancock. “Kadang, Survei Benchmarking saya anggap sarana membandingkan diri dengan praktisi lain dalam hal produksi. Tapi ternyata lebih luas dari itu. Kalau kantor tidak efisien, produksi boleh jadi lebih tinggi, tapi Anda tetap kalah menguntungkan dari kantor praktisi lain.”

Untuk info lebih lengkap tentang Survei Benchmarking MDRT, hubungi jschimka@mdrt.org atau njohnson@industryinsights.com.

KONTAK

Travis Hamilton travis@tmxadvice.co.nz
Aurora Tancock aurora@atfs.ca