残すか手放すか？

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残すか手放すか？

7 01 2022

残すか手放すか？

オフィスを維持するか、縮小か、リモートのみにするか、MDRT会員の判断の裏側をシェアしてもらいました。

By Mike Beirne

対象のトピックス

事業計画と継続スタッフ

3 月のある水曜日、Scott D. Edelmanと11人のアドバイザーおよびスタッフから成るチームは新オフィスに集まりました。2019年10月に近くの大きな事務所から移転して以来のことです。

税金対策を担当するアドバイザーとマーケティングの打ち合わせをするアドバイザーがたまたま同じ時間に集まったのでオフィスは満員になりました。「全員がそろったのはその時が初めてで気持ちよかったですが、自宅で仕事をするのも捨てがたいと思いました」とペンシルベニア州の 24年間MDRT会員は述べました。

その数週間後の4月のある朝、ニューヨーク州の Michael H. Bautistaは他の5人のアドバイザーとシェアしているオフィスで会議を開きました。各アドバイザーは新規顧客の受け入れや新規口座開設、カスタマーサービスなどの業務を行う3-6人のサポート・スタッフのチームを抱えています。パートナーの半数はビデオ会議での参加でしたが、それでも多くの人が集まったので活気に満ちた職場の雰囲気を楽しむことができました。18年来のMDRT会員であるBautistaは「私たちはグループとして互いから多くの刺激を受けているので、今後も事務所を維持することになると思います。オフィスを持つことはコミュニケーションや交流が存在するかぎり有益です。一人で仕事をしていたら自宅兼事務所を考えるのでしょうが、現状ではこのオフィスを手放す必要性をまったく感じません」と述べました。

コロナは従来の職場に終止符を打ったというのが過剰な意見なのか、正しい予測なのかは時間がたてば分かるでしょう。新型コロナの収束が見え始めた国の雇用主は社員を出社させるか、完全なリモートワークにするか、両者を併用するか検討しました。オフィスを借りているあるいは所有しているアドバイザーは一人で営業していてもスタッフを抱えていても難しい決断を迫られています。自分のオフィスとその文化を維持するのか、経費を削減しデジタル・トランスフォーメーションの恩恵を受けるために手放すのか悩ましいところです。

規模を縮小する

そもそもパンデミックが起きる前からEdelmanとアドバイザー・チームは以前のオフィスにあまり出勤していませんでした。数年前にテクノロジーをアップグレードし、アドバイザーと配下のアシスタントが出社と自宅勤務を交互に行っていたからです。当時Edelmanとシニア・マネージャーたちは新型コロナによるロックダウンが迫っていることなど予期していませんでした。ただ業務には現在の3分の1の空間があれば十分で、8000平方フィート（230坪）のオフィスから移転すれば家賃を75％削減できると結論付けたのです。

「新オフィスはアドバイザーとスタッフがホテリング（訳注：社員数より少ない席を設置し、出社する際には席を予約するシステム）でデスクを使用するよう設計し直し、私自身は物理的なオフィスを持ちませんでした。会社に来る時はいつも会議室でクライアントに会ったり、他のチームメンバーと打ち合わせをするのでオフィスは必要ないから」と Edelmanは語りました。

会議室のほかにあるのは受付、ワーク・ステーションそして3人のエグゼクティブが決まった日に出社する時用の３つのオフィスです。紙の記録はクラウド上の文書管理システムでデジタル化し、ファイル・キャビネットのために家賃を払うのは止めたとEdelmanは冗談交じりに言います。また通信は各自のパソコンや携帯電話のクラウド電話システム・アプリで行うため、オフィス用電話も置きません。ファイナンシャル・サービスはシャットダウン（営業停止）の免除対象事業でしたがEdelmanが経営するウェルス・マネジメント・グループはスタッフの健康を第一に考えてオフィスを閉める選択をしました。パンデミックのずっと前からテクノロジーをアップグレードしリモートの経験を積んできたので、在宅勤務への転換は大した変化ではなかったと言います。リモートワークをチームはすでに実践していたからです。

経費を削減したことによりEdelmanは社員の福利厚生やボーナスを充実させ、福利厚生担当マネージャーや会社のソーシャル・メディア活動に注力するマーケティング・ディレクターとして優秀な人材を採用することができました。さらにテクノロジーを強化した結果、カスタマー・エクスペリエンス（顧客体験）は向上し仕事のストレスは軽減しました。

人間は社会性のある生き物ですが特にこの業界の人は飛躍し成功するために人とつながれる環境を必要としています。
— Chaw Fook Hing

Edelmanは「通勤を気にする必要がなくなりましたし、家にいる方がリラックスできます。時間に追われていた時と比べれば、プロジェクトの完成にもっと力を入れるようになりました。通勤は時間の無駄と言えるかもしれません」と述べます。

それでもオフィスを持ち続けるのはなぜでしょうか。 Edelmanによれば、ベテランのアドバイザーたちは週の半分をオフィスで過ごすというフレキシブルな勤務体系を気に入っているそうです。時にはお客さまと面談する時の拠点、支払いや書類の受け渡し場所、そして「チームが集まり会社の戦略を練る場所」としてその役割を果たしています。

パンデミックの期間中インドネシアのオフィスは閉鎖されたため、ジャカルタの13年間MDRT会員Miliana Marten, AEPPが抱える5人のスタッフは自宅で仕事をしました。この経験からMartenは自分の事業は広いスペースはいらないこと、それでもオフィスは必要であることに気付きました。そこで彼女は家賃の安い小さな事務所へ引っ越すことにしました。

「オフィスがあればイベントをする時に集まることができます。例えば今年の仕事始めの日には社員40人が集まってモチベーションを高めるイベントを行いました。社員が顔を合わせてのミーティングはオンラインと異なる雰囲気を味わうことができます」とMartenは述べました。

アドバイザーたちは出勤とリモートワークを使い分け、好みに応じてZoomか対面でお客さまと面談をしました。スタッフはオフィスでも自宅でもメールやWhatsAppで連絡を取り合い、書類も宅配便でその日のうちに届くように手配しました。

オフィスを手放す

David Eric Appel, CLU, ChFCはマサチューセッツ州にあるオフィスの賃貸契約を年内に更新しないことにしました。26年来のMDRT会員はパンデミックの前にすでに小さい事務所に移転していて、3人のスタッフはパンデミック以降リモートワークをしてきました。現在はメリーランド州からリモートで働く同僚がおり、Appelも保険のお客さまのほとんどが国内外に散らばっているため主に自宅のオフィスで仕事をしています。2018年以降オフィスに来るお客さまは年々減っており、直近の12 ヶ月間にいらっしゃったのはたった5人でした。しかし事業はこれまでになく繁盛しています。先日はクライアントとのビデオ面談の予定が7件連続で入りました。直接お会いしていたら駐車場を探したり、オフィスに来ていただく手配をしたりする手間がかかり到底できなかったことです。

「慣れるまで時間がかかりましたが、私はZoomが大好きです。相手の顔が見えボディ・ランゲージを読み取ることができるので、私の話を理解されているのかどうかがよく分かります。一方、電話は相手が見えないのでどこまで理解してもらえたのか見当がつきません」とAppelは言います。

面談する場所が必要な時もあるため、Appelはボストン中心街の＄500/月で月12回場所を提供するオフィス・シェアに加入するか、会議室やワークスペースさらに顧客や見込客や後援者と食事や飲み物を楽しむ場所を提供するソーシャル・クラブに加入することを検討しています。

「月に12回つまり週に3回くらい利用できるオフィスをボストンの中心街に持つことができ、コストは今払っている家賃の2割で済みます」と語りました。

オフィスを持ち続ける

マレーシアがパンデミックの規制を緩和したため Mohamad Manmohan Abdullah, ChFC, CLUとチームはクアラルンプールのオフィスに完全に復帰し、スタッフ・ミーティング、目標設定や市場調査、顧客向けファイナンシャル・プランニングや財務情報の処理などの日常業務を行っています。「事務所を手放すのは重大な誤り」とMDRT27年目の会員は述べます。

電話やビデオ会議を通してクライアントとつながることに関しては、80％のお客さまが直接会って財務の相談をすることを希望しました。「今でも対面の面談はより深いレベルでお客さまとつながり、良いサービスを提供するのに向いている」と言います。

会社の文化を維持することもアドバイザーが拠点を持ち続ける理由のひとつです。マレーシアの5年間MDRT 会員Chaw Fook Hingは今の事務所を維持したまま 2つ目の拠点の立ち上げを検討しています。出勤して働くことはチームの生産性を向上させる心理的効果があると感じているからです。

「人間は社会性のある生き物ですが特にこの業界の人は飛躍し成功するために人とつながれる環境を必要としています。テクノロジーはアドバイザーが業界で競争力を保ち顧客ニーズに効率的に対応する助けになりますが、それでもアドバイザーには本拠地と呼べる場所が必要です」とChawは述べました。

多くのお客さまはパンデミックの間バーチャルの面談を希望したので、チームは対面の代替策としてオフィス内にビデオ会議用のスペースを設けました。

Bautistaはもし自分が起業直後あるいは事業を拡大する初期段階だったらオフィスを手放していたかもしれないと言います。しかし彼もニューヨーク州の事務所をシェアする5人のパートナーたちもコート・オブ・ザ・テーブルやトップ・オブ・ザ・テーブルを獲得した人々です。その生産性を維持するためにはそれなりの人数の管理部門や業務支援を必要とします。基本的な業務やミッションのサポートを行う社員を一堂に集めることはグループにとって合理的です。デジタル・トランスフォーメーションとリモートワークのおかげで、各アドバイザーは在宅勤務とオフィス勤務をどの程度ブレンドするのか柔軟に決めることができるようになりました。

「リモートワークとオフィスワークについてとてもオープンに話し合ってきましたが、うちのスタッフはオフィスの雰囲気や人との交流に満足しています。しかしフレキシブルに働く体制も整っています。柔軟性を持ちつつ仲間とつながるいつもの場所があるというのは、スタッフにとって良いバランスだと思います」とBautistaは語りました。

コロナ禍の真珠

新型コロナで対面の面談ができなくなった時、アドバイザーはクライアントとの親しいつながりが失われることを心配しました。しかしMDRT会員はこの困難な時期にパンデミックの泥沼の中から真珠を取り出すことに成功しました。例えばEdelmanはかなり前からリモートワークを進める方向で動いていたので、米国でロックダウンが義務付けられた時にすでに準備が整っていました。首尾よくリモートワークへ移行するためにEdelmanが推奨する3つのポイントは優れたバックアップ・システム、優れたコミュニケーション・アプリ（ EdelmanはMicrosoft Teamsを愛用しており、クラウド電話システムを全員のパソコンに入れている）そして豊富な顧客データベースです。

「クライアントに関する大量のデータがあります。私たちのデータベースは素晴らしくてあらゆる情報を提供してくれます。お客さまの日常について多くのことを知っていますし、ソーシャル・メディアでもつながっています。ソーシャル・メディアで存在感を高めているので、定期的にお客さまの情報を得ることができるしお客さまも弊社のことを知ることができます。結果としてバーチャル・対面のどちらでも親しい対話やつながりができています」と Edelmanは述べました。

他の会員にもロックダウンの期間中に発見した貴重な体験をシェアしていただきました。

インドネシアの5年間MDRT会員Watie Kartonoは「バーチャル・ミーティングに移行してからはクライアントに会うために移動する必要がなくなり、これまで以上に効率的になりました。その時間を事前準備に使ってプレゼンテーションのスライドに手を加え、クライアントに提示する追加資料を整理しました。いつでもどこでもビデオ会議に参加することができるので、お客さまとの結びつきがもっと強くなっています。さらにバーチャル・ミーティングのおかげで営業時間外しか時間が取れないお客さまにも対応できるようになりました」と言います。
香港の13年間会員Wai Shan Chanは「今年はオンライン・ウェビナーのオーディエンスが従来の対面式セミナーの3倍になり、しかも費用対効果が高いことが分かりました。ハイブリッド・ワーク（訳注：複数の働き方を組み合わせるワークスタイル）を導入したことはワークライフ・バランスにつながり、スケジュールの融通が利くので自分の時間をもっと楽しむことができるようになりました」と述べます。
フィリピンの13年間MDRT会員Janet N. Ng, FChFP, CEPP は「まだパンデミックから完全に抜け出たわけではないので自分や一緒に働く人たち、お客さまや見込客を必要以上に危険にさらすようなことはしません。ただし特に新規のお客さまには保険証券を直接お渡しするようにしています。ただし今後も商談は対面よりバーチャルで行う予定です」と語りました。