마 이클 조셉 헤거티(Michael Joseph Haggerty, CPCA)는 구내식당과 사무실 벽에서 팀원들의 목표 달성 상황을 보여주는 차트를 치웠습니다. 팬데믹으로 비즈니스가 급격하게 위축되면서 그는 대신에 직원들에게 이번 주에 ‘몇 명에게 도움을 주었는지’ 묻습니다.

그렇다고 헤거티가 팀원들의 성과에 관심을 갖지 않는 것은 아닙니다. 캐나다 뉴브런즈윅 주 프레더릭튼에서 활동하는 12년 차 MDRT 회원 헤거티는 “저는 숫자를 중요시합니다. 그래서 항상 수치를 파악하고 어느 수준인지를 파악하죠.”라고 말하며 모든 팀원들을 살펴보고 있다고 설명했습니다.

헤거티는 어려운 시기에 목표를 설정하고 성과를 평가할 때, 그 과정에 수치를 확인하고 팀원들이 개인 목표와 사업 목표를 달성하도록 돕는 일이 모두 포함된다는 것을 압니다. 오늘날의 환경에서 많은 리더들이 이 과정에 어려움을 겪습니다. 전 세계적인 팬데믹과 보건 위기 상황에서 어떻게 하면 직원이 목표를 설정하고 책임감을 갖게 할 수 있을까요?

프로세스 개발

존 J. 뎀보스키(John J. Demboski, CFP)는 팀을 성과 관리와 목표에 참여하게 만들어 직원들의 진행 상황과 목표를 관리합니다. 그는 매년 1월과 7월에 각각의 직원들과 개별적으로 일대일 미팅을 합니다. 그는 이러한 미팅이 성과 검토가 아닌 기대치 검토를 위한 것이라고 말합니다.

뎀보스키의 직원들은 투자상담사부터 비즈니스 개발 책임자, 행정 직원, 대학생 아르바이트생까지 다양합니다. 일부는 원격으로 일하고(외국에 거주하는 직원 1명), 일부는 사무실에서 일합니다.

검토할 때 중요한 것은 다음과 같은 질문을 하는 것입니다. 자신의 성과가 상사의 기대치와 팀의 기대치를 충족합니까? 리더로서 상사가 기대치를 충족하며, 조직이 관여하고 직업 개발 및 지원을 제공하나요?

모든 좋은 관계에는 명확한 기대치가 있다고 캘리포니아 샌타바버라에서 활동하는 15년 차 MDRT 회원 뎀보스키는 말합니다.

“목표는 매우 명확하며 상호 간의 기대치를 설정하는 것입니다. 저는 직원들이 이러한 기대치를 받아들일 시간을 주고 싶습니다.”뎀보스키는 팀이 목표를 달성하도록 하기 위해 MDRT에서 배운 시간 관리 기술을 활용합니다. 이 방법은 한 주 동안 시간을 조금씩 관리하며 팀이 계획적으로 행동하면서 목표를 달성하도록 합니다.

“직원들은 자신이 하려고 계획한 것과 매일 어떻게 할 것인지를 적습니다. 한 주가 시작될 때 무엇을 할 것인지 방향성을 설정하고 쉽게 사라질 수 있는 반응성을 제거합니다.” 팀원들은 매일 혹은 매주 뎀보스키에게 이런 문서를 제출합니다.

궁극적으로 더 큰 목표로 이어지는 이러한 주간 목표를 지원하기 위해 월요일, 수요일, 금요일 아침 9시부터 10시까지 오전 회의를 진행합니다. 이 회의에서는 주 초반에 확인한 비즈니스 및 개인 개발 과제를 공유하는 데 집중하며 체계적인 안건을 살핍니다.

또한 이 회의에서 다른 팀의 구성원에게서 도움을 요청하거나 개인의 현재 프로젝트에 대한 그룹 소식을 전하기도 합니다. 금요일에는 팀원들이 지난 한 주간 어땠는지 이야기합니다.

“모든 직원들에게 다른 직원들이 속도를 내고 도움과 조언을 요청하는 데 책임이 있다는 개념입니다. 협력적이죠.”

전체적인 목표 개발

제니퍼 P. 만(Jennifer P. Mann, MBA, CFP)은 고객 서비스 직원(CSA)과 함께 개인적인 목표를 설정하지만 그가 전체적인 미팅에도 들어오게 합니다. 그렇게 하면 CSA가 자신이 회사의 성공에 어떻게 도움이 될 수 있는지 더 잘 이해할 수 있습니다. 분기별로 한 번씩 만과 CSA, 사무실 관리자는 목표 설정과 전체적인 사항에 집중하는 미팅을 합니다. 이들은 일 년에 한 번 시간을 내서 연간 사업 계획을 세웁니다. 만의 CSA도 함께 사업 목표와 개인 목표를 설정하므로 이 미팅에 참여합니다.

일리노이 주 시카고에서 활동하는 16년 차 MDRT 회원인 만은 “CSA가 직접적인 이해관계를 가질수 있도록 사업 계획 측면에도 참여하게 하고 싶어요.”라고 말하며 “자신이 중요하고 존중받는다는 걸 느끼고 있고, 모든 부분에 발언권도 있죠.”라고 설명했습니다.

“성과와 동기부여에서 가장 중요한 건 이들이 무엇을 원하는지 찾는 것이라 생각합니다. 분명히 여러분도 할 수 있고 하고 싶은 것이어야 합니다.” “저희 CSA가 자신에게 중요한 것에 대해 말할 수 있기 때문에 그렇게 행복한 것 같다고 생각합니다.”

보상과 성과의 관계

목표에 의견을 내도록 하는 것 외에도 만은 CSA가 어떤 보상을 받을지 직접 결정하는 데 참여하게 합니다. “일 년에 한 번 함께 논의를 합니다. 자신의 목표에 대해 의견을 제시하고 저희는 그런 의견을 다음 해 연봉에 반영하도록 합니다. 그 때문에 CSA를 사업 계획에 참여하게 하려는 겁니다.

CSA는 기본급 인상이나 보너스 수령 중에 선택할 수 있습니다. 그는 자신의 보상이 만의 목표 달성에 얼마나 큰 도움을 주었는지와 연관되어 있다는 걸 압니다. “종종 우리가 계속해서 좋은 성과를 낼 것 같다면 CSA는 직접적인 이해관계를 갖고 월급보다는 보너스를 더 원할 수 있습니다.”

만은 또한 분기별 목표를 달성하면 CSA에게도 소량의 보너스를 지급하는 등 일부 보너스를 제공합니다. “여러 가지를 제공하죠. CSA가 영향력을 갖고 자신에게 가장 의미 있는 것에 집중하길 바라니까요.”

목표를 넘어 동기부여로

직원의 성공은 목표 설정을 넘어섭니다. 마리스 스텔라 자케(Marys Stella Jacquet)는 직원들이 비즈니스의 성공을 위한 열쇠이며, 이들이 동기부여를 받고 성과에 따른 보상을 받아야 한다는 걸 알고 있습니다.

직원들의 생일은 단체로 축하하고, 여러 팀원 무리들과 한 달에 한 번 점심 식사를 합니다. 자케는 또한 커뮤니케이션에 관한 주제 등으로 주간 워크숍을 실시하고 성과를 표창합니다.

아르헨티나 부에노스아이레스에서 활동하는 2년 차 MDRT 회원 자케는 “목표에 대한 상을 마련하고 마케팅 전 략에 참여하고자 하는 직원들의 관심 을 유도합니다. 소득 인상의 기회도 있 죠.”라고 말합니다.

아르헨티나에서는 원격 근무가 계 속되면서 팀원들에게 동기를 부여하 고 보상을 제공하는 것이 무엇보다 중 요해졌습니다.

“여러 개의 왓츠앱 그룹을 만들고 역 할극과 콘테스트를 하며 의욕을 높은 수준으로 유지하고 소득을 개선하고 있습니다.”

“보험업계에서 일하는 사람들에게는 직원과 영업 인력과 같은 사람들이 정말 중요합니다. 우리가 얼마나 많이 신경쓰고 있는지 아는 게 중요하죠.”

헤거티도 동의합니다. 그는 세 명의 보험 에이전트, 두 명의 보조 직원, 세무대리인 등으로 구성된 팀을 운영하고 있습니다. 여기에는 건강 문제로 원격 근무를 하는 직원 한 명도 포함되어 있습니다.

“제 비서예요. 하루에 10번 정도 이야기를 합니다. 현재 연봉을 받고 일하고 있지만 사무실에 있을 때보다 일주일에 20시간은 더 일하고 있습니다.”

그의 비서는 매우 생산적이지만, 이는 집에 대화를 나눌 사람이 없어서이기도 하다고 그는 말합니다. 하지만 회사의 부재는 단점도 있습니다.

“자발적으로도 정말 잘하는 사람이지만, 몇 차례 집에 가서 상태를 확인하고 ‘일이 바쁜 거 같네요’라고 말하기도 했습니다.” 그의 비서가 어느 날엔가 자신이 한 달 동안 집 밖에 나간 적이 없다는 걸 깨달았습니다. 6주 동안 팀홀튼(캐나다의 유명 카페)에도 가지 않았습니다.

멀지 않은 곳에 있는 비서의 집에 가며 팀홀튼에 들렀던 것은 고립된 직원에게 큰 변화를 주었습니다. 헤거티는 “이런 것들이 직원들에게 신경을 쓰고 있다는 걸 보여주는 거죠.”라고 말했습니다.

연락처

존 J. 뎀보스키(John Demboski) john@dcfis.com

마이클 헤거티(Michael Haggerty) michael.haggerty@f55f.com

마리스 자케(Marys Jacquet) marysjacquet@speedy.com.ar

제니퍼 만(Jennifer Mann) jmann@lenoxadvisors.com