우리는 주변 환경에 대해 잘 알고 있을 때 주로 안정성을 느끼게 됩니다. 길이 얼어 있다면 천천히 걷게 되지요. 계단에서 균형이 흔들린다면, 난간을 잡게 됩니다. 하지만, 안정성을 느끼려면 360도의 시각도 필요합니다. 우리는 과거를 통해 배우지만, 시선은 미래로 향해야 합니다.

MDRT 회장 랜디 L. 스크리치필드(Randy L. Scritchfield, CFP, LUTCF)는 우리 모두가 자신의 일에 대해 전적으로 책임을 져야 한다고 생각합니다. 여기서 일이란 성공했든 아니든 완료했던 일, 그리고 할 수 있었던 일들이 모두 포함됩니다.

미국 메릴랜드 다마스커스에서 활동하고 있는 37년 차 MDRT 회원인 그는 무자비한 경쟁이나 맹목적인 낙관주의로 성공을 거둔 것이 아닙니다. 그는 COT 3회, TOT 20회라는 기록을 포함하여 성공적인 상담사라는 자신의 목표를 조심스럽게 만들어 왔습니다. 스크리치필드는 MDRT재단의 엑스칼리버 나이트이고, Inner Circle Society의 회원이며, 이사회에서 봉사해 왔습니다. 그는 MDRT에서 리더의 역할을 다양하게 수행했으며, 수많은 활동에 참여해 왔습니다. 은퇴설계 전문회사인 Montgomery Financial Group의 설립자이자 회장이기도 합니다.

어느 것도 저절로 이루어진 것은 없으며, 그는 자신의 인생에서 그러했던 것처럼 회장의 역할 역시 신중하게 숙고하였습니다. 그리고 진공 상태에서는 어떤 일도 할 수 없다는 것을 깨닫게 되었습니다. 스크리치필드는 집단지성이라는 말로 자신의 리더십에 대해 대답합니다. 그를 앞서간 사람들이 있고, 그의 뒤를 따르는 사람들도 있습니다. 그는 자신을 퍼즐의 중요한 한 조각이라고 생각하고 있지만, 스스로를 디렉터 대신 동기를 부여하는 사람으로 생각합니다. 그는 원동력이 어디에 있는지, 어떻게 하면 승리하는지를 파악하고, 이에 따라 에너지를 하나로 결집하는 역할을 합니다. 이렇게 하려면, 성찰과 예지를 모두 포함하는 비전이 필요합니다.

견고한 토대 위에서 건설하기

1985년에 처음으로 회원으로 가입했던 스크리치필드는 MDRT가 걸어온 길을 잘 알고 있습니다. 그는 미국 캘리포니아 샌프란시스코에서 열렸던 총회에 동료 회원 6,000여 명과 함께 참석했던 시절을 기억합니다.

“1985년에 저는 생명보험 설계사였으며, 당시에는 생명보험 영업이 MDRT 자격을 달성하는 유일한 길이었습니다.”라고 그는 회상합니다. “지금은 고객에게 다양한 금융 상품이나 상담 서비스를 제공하면서도 MDRT 회원자격을 달성할 수 있습니다.”

당시에는 대부분의 회원이 북미에 거주했지만, 지금은 MDRT 회원의 90%가 다른 대륙에서 활동하고 있습니다. 전 세계 단위로 상담사들의 요구에 부응하고자 하는 MDRT의 전략 덕분에 이러한 변화가 만들어졌습니다.

그는 MDRT의 변화된 멤버십과 함께해 온 집행위원회의 활동도 지켜보아 왔습니다. 역사상 두 번째로 집행위원회의 구성원의 다수가 북미 출신이 아닌 사람들로 이루어져 있다고 그는 말합니다. 그는 이러한 현상을 멤버십을 리더십에 반영한 긍정적인 지표라고 설명합니다.

스크리치필드는 새로운 리더들이 제시하는 이러한 지리적, 문화적 가치가 더없이 소중하다고 말합니다.

“첫째, 우리는 잘 모르지만 그들은 자신의 나라에서 어떤 일이 일어나고 있는지 잘 알고 있습니다. 둘째, 다양한 문화적 관점을 확보할 수 있습니다.”

집행위원회의 구성이 달라진 만큼, 그 역할 역시 달라졌습니다. 엔진실의 한가운데에서 자리잡고 앉아 사소한 문제까지 결정을 내리는 것보다는 더 높은 수준에서 판단하는 것이 바람직하다고 스크리치필드는 말합니다. 리더들은 세밀한 수준까지 지나치게 간섭하지 말고, 더 큰 범위로 시야를 넓혀야 합니다. 이런 맥락에서 과거와 미래를 조망하고 있습니다.

스크리치필드는 조직의 미래에 대한 아이디어를 가지고 있으며, 이는 그가 MDRT 회원이자 리더로서 배웠던 것들입니다. 그는 전임 MDRT 회장들의 가르침을 종종 인용하고 참조합니다.

자아성찰이라는 자신의 브랜드

스크리치필드처럼 인생의 모든 면에 자아성찰을 적용해 본다면 자신의 목표, 질문, 행동을 더 수월하게 정의할 수 있을 것입니다. 그는 수익률이 낮은 요식업계에서 재무서비스 업계로 이직을 했습니다. 그는 음식점의 수익성을 높이기 위해 식자재 비용, 테이블 당 평균 매출, 인건비 등을 꼼꼼하게 검토했었습니다. 스크리치필드는 이 업계에 입문한 후에도 이러한 원칙을 적용하여 자체분석을 진행하였으며, 덕분에 지금처럼 성공을 거둘 수 있었습니다. 그는 회계장부를 더 이상 관리하지는 않지만, 연간 목표를 수립하고 진척 상황을 점검합니다. “저는 과거를 기록하고 미래를 설계합니다. 적어 둔 내용이 현실로 이루어지는 것은 정말 놀라운 일입니다.”

스크리치필드의 이력에서 가장 획기적인 전환점은 바로 비즈니스 코치를 영입한 것이었습니다. 그가 배운 내용 중 가장 중요한 것은 3개월마다 정리를 위한 목록을 만드는 것이었습니다. 3가지 업무를 선정하여 위임하거나 배제한 다음, 이제부터 진행할 3가지 업무를 다시 정하는 것입니다.

스크리치필드는 집행위원회에서도 이 원칙을 적용한다고 설명했습니다. 지도부가 효과적인 일, 효과가 없는 일, 추가해야 할 일 등을 검토합니다.

검토되지 않은 삶이 의미가 없는 것처럼, 검토되지 않은 사업이나 조직 역시 변화하는 세상에서 생존할 수도, 번성할 수도 없다고 스크리치필드는 말합니다. 그는 또한 조직의 어느 영역이 지도부가 신경 쓰지 않아도 제대로 잘 운영되고 있는지도 파악합니다.

“우리는 진행 중인 모든 일에 대해 비판적으로 평가하며, 우리가 시작했던 정책이라면 더욱 비판적으로 평가합니다.”라고 스크리치필드는 말합니다. “이미 제대로 확립된 정책들이라면 우리가 더 이상 개입하지 않아도 됩니다. 우리에게는 뛰어난 직원들과 훌륭한 디렉터들이 있습니다.”

그는 수년 동안 디지털 전환 프로젝트를 통해 전 세계 회원들에게 맞춤화된 방식으로 가치를 전해줄 수 있게 되었으며, 임기 동안 보다 면밀히 검토하여 추진해 나갈 것이라고 설명합니다. 하지만 그는 특정 방향으로 팀을 이끄는 것보다는 조직의 원동력을 찾아내고, 대책을 세우도록 이끄는 것을 더 잘합니다.

“회장은 방향성을 가지고 이미 전진하고 있는 조직에서 12개월이라는 짧은 시간 동안 대변인으로서 활동하는 사람입니다.”라고 설명합니다. “조직이 안정적인 궤도에 올라서 있다면, 그 앞에 서서 궤도를 따라가면 되지 않겠습니까?” 별도의 설명이 필요 없겠지만, 조직과 세상의 방향성이 팬데믹 기간 동안 상당한 변화를 겪었습니다.

MDRT는 어떤 상황에서도 상담사들이 자신의 직무에서 최선의 결과를 가져올 수 있도록 돕겠다는 사명에 충실해 왔습니다. 스크리치필드는 조직이 결정한 변화와 새로운 방향성이 MDRT를 견고한 길로 계속 나아가도록 만들 것이라고 확신합니다. 대다수의 회원들처럼 스크리치필드 역시 대면 만남으로 복귀할 그날을 기다리고 있지만, 변화를 통해 얻은 이점이 있기 때문에 이전 세상과 동일한 모습으로 복귀하는 것에 대해서는 주의하고 있습니다.

“지난 15개월 동안 우리가 얻었던 교훈들을 저버리지는 말아야 합니다.”라고 스크리치필드는 말합니다. “대면 만남이 아니더라도, 독서모임과 웨비나를 더 자주 열어 회원들이 유기적으로 만날 수 있도록 해야 합니다.”

그 역시 사람들과 직접 만나는 데서 느낄 수 있는 즐거움을 기억하며, 이전 행사에서 사람들과 저녁을 먹으며 교류를 하던 일들을 떠올립니다. 하지만 그는 회원의 요구와 필요성에 귀를 기울이고 있으며, 전임자들과 동료, 자신의 경험에서 얻은 교훈을 활용하여 조직을 순조롭게 이끌어 나가고 있습니다.

“회장의 역할은 밖으로 나가 경청하는 것입니다.”라고 그는 말합니다. “우선 회원들의 이야기를 들어야 합니다. 특정 목적으로 누군가를 대변하는 역할이 아닙니다.