제 이슨 L. 스미스(Jason L. Smith)는 생사를 오가는 심장 절개수술이 필요한 심장병이라는 진단을 받았을 때, 수많은 걱정이 뇌리를 스치고 지나갔습니다. 만약의 사태에 대비하여 가족이 회사를 관리할 수 있도록 시스템과 프로세스를 만들어야 한다는 생각도 들었지요.

2006년 당시, 17년 차 MDRT 회원으로 미국 오하이오 웨스트레이크에서 활동하던 그는 파트타임 지원 담당자를 두고 혼자 일하는 상담사였습니다. 그해에 그는 처음으로 MDRT 연차총회에 참석하였고, 성공을 거둔 최고의 엘리트 상담사들은 프로세스를 중심에 두고 일한다는 것을 알게 되었습니다. 그는 자신의 업무를 모두 문서화하였고, 이들을 자신이 고객이나 직원과 함께 작성하는 문서나 업무(툴), 그리고 상품과 제안 내용을 알려주는데 필요한 시각자료, 스토리, 기타 여러 방법에 대한 설명(개념)으로 분류했습니다. 그런 다음, 툴과 개념에 따라 순차적으로 다시 분류하여 상담사를 위한 고객 대응업무 체크리스트, 준비과정에 필요한 지원업무 체크리스트를 각각 만들어서 고객 서비스를 성공적으로 진행할 수 있도록 준비했습니다.

두 단계가 겹치는 경우, 각 업무를 누가 담당해야 하는지도 명확히 정해 두었습니다.

이것은 그가 비즈니스 코치의 조언을 받아 프로세스를 통해 업무 수행능력을 향상시키기 위해 진행했던 첫 번째 활동이었습니다. 이 과정에서 그는 사업관리 계획을 다룬 마이클 E. 거버(Michael E. Gerber)의 ‘E-Myth’를 참고했습니다. 거버의 책은 동명의 다른 책들을 기초로 한 것으로 중소기업들은 대부분 시스템이 아니라 개인에 의존하기 때문에 실패한다는 주장을 담고 있습니다. 스미스는 시스템을 마련함으로써 다양한 지표들 중에서도 예측, 목표 설정, 캐시플로우 관리에 대한 사업 원칙을 마련할 수 있었습니다. 상담사들의 이직률이 높아졌을 때에는 장기 근속율과 기업문화를 개선하기 위해 ‘The Advantage’의 저자인 패트릭 렌치오니(Patrick Lencioni)의 건전한 조직을 만드는 원칙을 활용했습니다. 렌치오니에 따르면 회사는 통일성, 지속성, 완전성을 가질 때 그리고 관리와 경영과 문화가 조화를 이룰 때 안정성을 가진다고 합니다.

현재, 스미스의 회사는 12명의 상담사를 두고 있으며, 2021년 동안 유치한 신규 고객 자산은 8천 2백만 달러에 이릅니다. 스미스는 이제 지노 위크먼(Gino Wickman)의 ‘Traction(견인)’ 이론에 따른 사업관리 계획을 바탕으로 기업운영 시스템(EOS)을 구현하고 있으며 이 이론은 기업주들이 문제의 우선순위를 정하고, 원칙에 따라 문제를 해결함으로써 전체적인 목표를 달성하도록 만들어줍니다. 프로세스, 시스템, 사업관리 계획 등 상관없이 업무에서 자원을 최적으로 배분할 수 있는 로드맵이 있으면 상담사의 실수와 업무 지연을 줄일 수 있고, 효율성과 실적, 고객만족도를 높일 수 있습니다.

하지만 프로세스 중심 전략에 업무의 모든 기능에 대한 문서화된 종합계획과 워크플로우가 반드시 필요하지는 않습니다. 사업 규모에 비해 시스템이 과할 수도 있기 때문입니다.

업무별 프로세스

티모시 대니얼 클레어몬트(Timothy Daniel Clairmont, CFP, MSFS, 12년 차 MDRT 회원, 미국 오레곤 레이크오스위고)는 COI와의 관계에 대하여 함께 점심이나 저녁을 먹으며 시간을 보내는 수준이 아니라 의지를 가지고 한 차원 더 높은 단계를 지향해야 한다고 생각했습니다. 그래서 그는 사람들의 직종에 따라 고객을 소개해줄 수 있는 직종과 그렇지 않은 직종으로 분류했습니다. ‘네버엔딩 스토리’라는 영화에서 바스티안이 세컨드 오라클에 가기 위해 첫 번째와 두 번째 관문을 통과하던 장면에서 영감을 얻은 클레어몬트는 관문을 기준으로 시트에서 COI들의 순위를 매겼습니다.

첫 번째 관문에서는 COI의 실적, 요금, 질적 수준에 대해 0~10까지 점수를 매깁니다. 10점이 만점입니다. 10점을 받는 COI는 우리를 소개해줄 만한 고객이 많은 사람들입니다. 두 번째 관문은 COI의 서비스 수준이 기준입니다. 대응이 느린지, 잘 하는지, 후속조치를 취해야 하는지에 따라 0~10까지 점수를 매깁니다. 세 번째 관문은 보답입니다. COI가 최근 12개월 동안 신규 고객을 소개해준 적이 있나요? 네 번째이자 마지막 관문은 공감 능력입니다. 사람들과 맥주나 커피, 식사를 함께하면서 시간을 보내고 싶어하는 사람인가요?

“모든 카테고리에서 10점을 받은 사람과 일하고 싶지만 현실적으로는 힘들겠지요.”라고 클레어몬트는 말합니다. “시트를 관리하면서 기준에 따라 순위를 정해 보세요. 대상자가 많다면 누가 1번, 2번, 3번이 될까요?" 그런 다음, 각 카테고리에서 1위를 차지한 상위 10명의 소개 파트너를 정하고, 그들과의 분기별 오찬 일정을 다른 일정보다 먼저 확정합니다. 이런 상위 COI들과 연락을 하고 분기별로 한 시간 정도 시간을 내어 커피나 점심을 함께하면 소개 건수가 급증할 것입니다. 특별한 소프트웨어나 방법도 필요 없습니다. 자신의 프로세스에 대해 명확하게 사고하면서 의지를 가지고 조금 더 조직적으로 활동하면 됩니다.”

전문 지식을 소중하게 관리하세요

지식을 문서화하여 직원들이나 신규 직원들에게 전해주는 것 역시 목적의식적 운영에 어울리는 활동입니다.

필리핀에서 온라인으로 업무를 지원하던 직원이 사직 의사를 전해왔을 때, 아만다 카사르(Amanda Cassar, MFP, AFP, 10년 차 MDRT 회원, 호주 퀸즐랜드 벌리헤드)는 그녀에게 퇴사하기 전에 업무 매뉴얼을 영상으로 만들어 달라고 요청했습니다. 필리핀의 직원은 마이크로소프트의 온스크린 비디오 스트리밍을 활용하여 팀원들에게 소프트웨어에 데이터를 입력하고, 고객 리스크 프로필을 작성하거나 수수료를 관리하는 등의 업무를 교육하면서그 과정을 촬영했습니다. 18개월이 지난 뒤에 카사르의 회사는 온라인 매뉴얼을 20개 이상 영상으로 보유하게 되었습니다.

“누구나 절차와 정책에 대한 매뉴얼이 필요합니다. 보통 각 단계에 대해 문서화를 하지요. 담당자가 누구인가요, 시간이 얼마나 걸려야 할까요? 매뉴얼을 그럴싸하게 만들 수도 있습니다. 하지만 먼지가 수북한 채로 선반에 보관되어 있다면 소용이 없을 것입니다. 바로 활용되고 있는 생생한 문서가 아니기 때문입니다.”라고 카사르는 말합니다. 특히 MZ세대와 함께 일하는 경우라면 그들은 업무와 관련된 책이나 문서는 보지 않더라도 2분짜리 영상을 볼 것입니다.”

마크 D. 올슨(Mark D. Olson, CFP, MSFS, 23년 차 MDRT 회원, 미국 텍사스 오스틴)은 10명의 상담사와 지원 인력의 속도와 정확성을 개선할 수 있었던 2개의 프로세스에 대해 설명합니다. 하나는 은퇴설계 세미나이고 다른 하나는 재무설계입니다. 그는 아툴 가완디(Atul Gawande)의 ‘The Checklist Manifesto’라는 책을 읽으면서 ‘프로세스 중심’에 대한 영감을 얻었으며, 체크리스트는 단순한 운영 매뉴얼이 아니라 고객 만족과 규정 준수를 위해 필요한 과정을 잊지 않고 실행하도록 만들어주는 도구라는 것을 알게 되었습니다. 과거에는 재무설계안을 엑셀 시트로 작성하여 출력한 다음, 고객 서류가 보관된 파일 속에 끼워서 보관했습니다. 그래서 상담사와 직원들이 체크리스트를 점검하고 진행 상황과 이후 과제를 파악하려면, 온라인의 자료를 찾아서 실제 출력 파일을 누가 가지고 있는지 확인해야 했습니다. 이 번거로운 프로세스는 결국 드롭박스로 바뀌었지만 팀원들이 동시에 콘텐츠에 접속하여 작업할 수가 없었기 때문에 여전히 비효율적이었습니다.

지난 몇 년 동안 우리는 체크리스트를 다듬어왔으며, 지금은 세미나와 재무설계 프로세스에도 관련 업무에 대한 고객관계 관리시스템(CRM) 워크플로우 앱에 통합된 모든 과제의 세부 정보를 담았습니다. 다양한 지역에서 근무하는 다수의 팀원들이 연간 125건의 설계안을 만들고 있으며, 같은 고객파일에 접속하여 중복 없이 작업할 수 있습니다. 하나의 과제가 완료되면, 워크플로우의 다음 단계가 프로세스의 다음 담당자에게 발송됩니다.

“프로세스의 관점에서 CRM의 워크플로우를 활용하면, 재무설계 업무를 이전보다 더 신속하고 정확하게 수행할 수 있습니다.”라고 올슨은 말합니다.

프로세스와 문화

올슨은 이런 프로세스가 건전한 회사 문화를 조성하는 데에도 도움이 된다고 덧붙입니다. 각 과제가 완료되면, 워크플로우에서 다음 과제의 시한이 정해집니다. 올슨의 업무 목표는 고객과 첫 미팅을 한 후, 3개월 내에 재무설계안을 전달하는 것입니다. 한 단계가 늦어지면 팀원들은 누구의 잘못인지 따지기보다는 원인을 찾고 문제를 해결하기 위해 프로세스를 점검합니다.

대부분의 경우, 특정 단계가 지연되는 이유는 고객이 정보를 제공해줄 때까지 기다려야 하기 때문입니다. “이렇게 하면, 같은 목표를 위해 동일한 정보를 가지고 일하는 구성원들이 서로의 역할에 대해 알 수 있고, 오해를 줄일 수 있습니다. 대부분의 오해는 두 사람이 가진 정보가 서로 다를 때 발생합니다.”라고 올슨은 말합니다.

치 홍 간(Chee Hong Gan, ChFC, CLU)의 회사에서는 직원들의 퇴사가 문제가 되었습니다. 하지만 팬데믹 이후 시스템과 프로세스가 정착된 뒤로는 그가 직접 고용했던 4명의 직원들이 모두 자리를 지키고 있습니다. 간(Gan)은 13년 차 MDRT 회원으로 싱가포르에서 활동하고 있으며, 그의 팀은 두 가지 시스템을 활용하고 있습니다. 하나는 상담사들이 고객 대응 업무를 처리하는 모듈이고, 다른 하나는 상담사와 직원을 관리하는 리더로서 일상적인 업무를 관리하는 모듈입니다.

그는 이메일, Slack, Microsoft Teams, Telegram, WhatsApp 등 다양한 커뮤니케이션 플랫폼에 이 시스템을 연계해 보았고, 최종적으로 인트라넷 사이트인 SharePoint에 구현했습니다. 매월 정례 미팅에서는 직원들이 자동으로 생성되는 반복적인 업무와 같은 문제에 대해 피드백을 주고, 시스템에서 처리할 수 없었던 새로운 종류의 고객 요청을 반영할 수 있는 템플릿을 추가하는 등 권고사항도 제시하여 지속적으로 개선해 나갑니다.

때로는 비용 부담이 큰 기술이 아니라 시스템을 잘 정비하기만 해도 고객서비스에 가치를 더 높일 수 있습니다. 예를 들어, 팬데믹으로 인한 봉쇄 이후에 여행이 재개되었을 때, 여행보험을 판매하는 보험사는 보상내용을 변경했습니다. 여행에서 돌아오기 전에 발병 사실이 접수되면 코로나19 관련 비용을 보상받지 못할 수도 있었습니다. 여행 중에 감염되었더라도 증상이 나중에 나타나는 경우에는 결과가 너무 늦게 나오기 때문입니다. 간의 팀은 템플릿을 추가하여 고객이 보험에 가입하는 경우, 귀국일에 “환영합니다”라는 문자 메시지를 자동으로 발송하고, 고객이 만족스러운지, 보험금 청구를 위해 상담사의 도움이 필요한지 물어봅니다.

“우리는 직원들과 수익을 공유하고 있으며 모든 변화 과정에 직원들도 함께합니다. 이러한 변화에는 일상적 운영에 관련된 것도 있고 프로젝트에 관련된 것도 있습니다. 만약 우리가 파일럿 프로젝트를 도입하고, 시간 절약과 원활한 소통, 수익성 증대를 위해 여러 시스템을 테스트하고 있다면, 팀원들은 이런 활동이 임원들을 위해서가 아니라 팀원 모두의 이익을 위한 것이라고 이해합니다.”라고 간은 말합니다.

프로세스를 중심으로 사업을 운영하면 상담사들은 전체적인 그림을 그리면서 혼자가 아니라 전체를 위해 일하게 됩니다. 3년 동안 EOS를 실행해온 스미스는 자신의 업무에 대해 전체적인 관점을 가지는데 시간이 그렇게 많이 걸리지는 않는다고 말합니다. 그는 매주 팀원들과 90분 동안 미팅을 하면서 그 주에 회사가 해결해야 할 3가지 시급한 문제에 대해 논의하고 해법을 찾습니다. 그리고 분기별 미팅을 통해 EOS 관련 분기별 선결과제를 선정하고, 매년 이틀 간의 미팅을 열어 연간 목표를 수립합니다.

“이런 프로세스 덕분에 저는 재무상담사에서 사업주가 될 수 있었습니다.”라고 스미스는 말합니다.

올슨은 프로세스를 중심으로 사업을 운영하여 지속적인 발전을 가져왔고, 이로 인해 개인 시간이 늘었고, 고객에게 훌륭한 서비스를 제공할 수 있었다고 덧붙입니다. “고객을 유치하려면 상당한 노력이 필요합니다. 우리는 우리 회사의 프로세스가 최고라는 확신을 가지고 싶습니다.”라고 그는 말했습니다. “프로세스를 잘 운영할수록 고객을 지킬 수 있으며 소개를 통해 더 좋은 고객들을 확보할 수 있습니다.”