아름다운 음악 함께 만들기

눈을 감고 모든 직원이 의심할 여지 없이 같은 가치를 공유하고, 대인 관계 의사소통에 대한 지침에 동의하며, 개인적으로 받아들이지 않고 서로에게 책임을 묻고, 직업적으로 영감을 받고 정서적으로 지지받는 사무실을 상상해 보세요.

이제 눈을 떠보세요. 여러분의 사무실은 그런 모습인가요?

그렇지 않다면, MIT 슬론 경영대학원의 최근 연구 결과를 주목하세요. 연구에 따르면 열악한 사무실 문화가 재정적 보상보다 직원의 퇴사를 유발할 가능성이 10배 더 높았으며, 그중에서도 무례함이 문화적 인식에 가장 큰 영향을 미쳤습니다.

하지만 일부 MDRT 회원들에게는, 이런 이상적인 직장이 의도적인 행동을 통해 현실이 되고 있습니다. 이러한 단계와 절차는 엄청난 성공을 거두었을 뿐만 아니라, 자신의 사업에서 유사한 단합, 생산성 및 긍정적 요소를 만들고 싶어 하는 누구나 반복할 수 있는 방법입니다.

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조프리 A. 스미스(Joffrey A. Smith, MBA, CFP)에게 그것은 2020년 코넬 대학교에서 MBA 과정을 밟는 동안 시작되었습니다. 교수들은 프로그램의 각 팀에 사회적 계약을 소개했고, 현재 7년 차 MDRT 회원인 그는 이 접근 방식이 6명으로 구성된 팀의 동료애, 책임감 및 건설적인 갈등을 조성하는 데 얼마나 효과적인지 놀랐습니다.

스미스는 "팀 회의에 늦거나 프로젝트에 정말 훌륭한 결과물을 제출하지 못했을 때, '당신은 일을 못했어요'라는 개인적인 공격 대신, 우리는 사회적 계약을 가리키며 '우리 모두가 서명한 계약에 따르면 당신은 책임을 지고 이것을 우리에게 전달해야 합니다'라고 말할 수 있었습니다."라고 말했습니다. "다투는 대신, 사람들은 '당신 말이 맞아요. 죄송합니다. 다시는 그런 실수를 하지 않고 더 잘하겠습니다.'라고 받아들였죠."

MBA 프로그램에서 스미스의 팀은 함께한 초기 몇 시간 동안 계약에 무엇을 포함해야 할지 결정하는 데 시간을 보냈고, 모든 사람이 동의하고 서명할 때까지 멈추지 않았습니다. (그들은 프로그램에서 가장 성과가 뛰어난 팀 중 하나였으며 지금도 끈끈한 관계를 유지하고 있습니다.) 스미스는 350명의 젊은 전문가, 은퇴 예정자 및 은퇴자를 위한 종합 재정 계획을 제공하는 자신의 사무실에도 동일한 접근 방식을 도입했으며, 직원은 최고 규정준수 책임자, 규정준수 코디네이터 및 고객 서비스 담당자를 포함합니다.

질문해야 할 사항은 다음과 같습니다.

• 팀 구성원은 준비성, 시간 엄수, 출근 및 업무 결과물의 품질과 관련하여 서로에게 어떤 기대를 가지고 있습니까?
• 회의는 언제, 어떻게 (대면, 전화 회의 또는 화상 회의) 진행됩니까?
• 프로젝트에 역할을 어떻게 할당하고, 어떤 프로젝트 관리 프로세스를 사용합니까?
• 개인의 강점을 어떻게 활용하고 개인의 학습 목표를 어떻게 지원합니까?
• 의견 불일치를 어떻게 관리하고, 언제/어떻게 서로에게 피드백을 제공합니까?

이것은 단지 일부입니다. 스미스는 계약을 직원 회의, 직원 참여 및 의사소통, 문제 해결 및 갈등 관리와 같은 섹션으로 나누는 것을 권장합니다. 사회적 계약은 모든 적절한 질문에 대한 답변을 명시적으로 정의하고 대인 관계 행동, 갈등 해결 등에 대한 청사진을 제공해야 합니다. 계약은 경험과 함께 업데이트되는 살아있는 문서이며, 모든 사람은 모든 사람의 서명이 담긴 사본을 가지고 있습니다.

스미스는 "어떤 팀에서든 공개적으로 명시되든 아니든 규범이 존재합니다."라고 말하면서, 정책에 따라 사전 통지 없이 휴가를 가는 동료에게 불만을 느낀 의사와 같이 일부 고객에게 직장에서 사회적 계약을 사용하도록 권장했다고 덧붙였습니다. "훌륭한 리더로서 긍정적이고 부정적인 기존 규범을 밝히기 위한 세션을 진행해야 합니다. 사회적 계약을 수립함으로써 긍정적인 행동을 강화하는 동시에 모든 사람이 어려움을 극복하고 직원에게 통제감과 안정감을 줄 수 있습니다."

물론 효과를 보려면 (스미스가 고객이 볼 수 있는 곳에 게시하지 않는) 사회적 계약은 위반 즉시 집행되어야 하며, 그러지 않으면 책임감 부족이 불만을 초래할 수 있습니다. 갈등이나 개인적인 공격에 대한 두려움 없이 모든 사람은 팀 회의 중에 공개적이고 존중하는 방식으로 문제를 해결하는 것의 이점을 이해합니다. 스미스의 사무실에서는 회의에 늦는 것, 즉 다른 사람의 시간을 존중하지 않는 것은 직원들의 점심 식사를 사는 것을 의미합니다. 그래서 이제 모든 사람이 5분 일찍 도착합니다.

"사회적 계약은 저를 포함한 모든 사람에게 책임을 묻고, 최종 결과는 더 나은, 더 높은 기능을 수행하는 팀, 더 나은 생산성 및 더 나은 관계입니다."

더 빠른 피드백

명시적으로 정의된 팀 접근 방식은 하프리트 싱 아트왈(Harpreet Singh Atwal, Dip FA, BSc (Hons))에게도 놀라운 효과를 발휘했습니다. 지노 위크먼(Gino Wickman)의 저서 "Traction"(견인)에서 강력한 기업 문화에는 강력한 팀 가치가 필요하다고 명시된 부분을 읽은 후, 13년 차 MDRT 회원인 그는 모든 사람이 동시에 동의할 수 있는 6가지 가치 명제를 만드는 것이 구조와 개방성을 동시에 제공할 수 있음을 인식했습니다. 가장 혁신적인 것은 솔직함의 중요성과 피드백을 주고받는 것을 두려워하지 않는 것입니다.

그래서 이전에는 아트왈이 직원이 관련된 문제를 해결하는 것을 주저했지만(어떤 경우에는 실수를 저지르는 사람에게 3주 동안 대처하지 못함), 이제는 어떤 문제든 하루나 이틀 안에 처리됩니다.

150가구의 자산 관리 및 보험을 담당하고 6명의 직원을 둔 아트왈은 "몇 주 동안 주제를 피하는 대신 피드백을 제공하고 실행하는 데 걸리는 시간을 확실히 줄였습니다."라고 말했습니다.

다른 가치에는 정직, 결단력 및 팀워크와 같은 더 넓은 아이디어가 포함됩니다. 아트왈은 6개월 전에 각 가치를 작성하고 설명했으며, 2개월 후에 직원들이 검토하고 확인했지만, 이미 사무실의 이 새로운 요소를 사용하는 몇 가지 효과적인 방법을 도입했습니다.

여기에는 솔직함의 가치를 실천하는 것이 포함됩니다. 한 사람이 아트왈에게 자신이 겪고 있는 문제에 대해 이야기했을 때, 그는 핵심 가치를 상기시키고 다른 사람에게 직접 대처하도록 권한을 부여했습니다. (스미스도 동일한 시나리오를 경험했습니다.) 또한 팀 회의 중에 동료들이 실무 개선에 도움이 된 핵심 가치에 대해 칭찬하도록 장려하여 더 많은 직원이 소통하고 성장에 대해 "나"가 아닌 "우리"라는 표현을 사용하게 되었습니다. 일대일 회의 중에 아트왈은 직원이 수용한 가치를 강조하는 동시에 개선할 영역도 다룹니다.

또한 아트왈이 회사 가치를 채용 공고에 추가한 후, 최근 지원한 모든 사람이 "당신의 가치가 마음에 듭니다"라고 밝혔습니다. 이는 가치가 잠재적인 신입 사원을 위한 참여 도구이자 사람들을 검증하는 방법이 될 수 있음을 보여줍니다.

아트왈은 "팀원들에게 모든 가치를 충족하지 못하는 사람이 있다면 누구든 우리와 함께 일하게 하지 않을 것이라고 말했습니다."라고 말했습니다.

아트왈은 아직 모든 사람이 볼 수 있도록 벽에 가치를 게시하지는 않았지만, 모든 사람이 서명한 사본을 가지고 있으며, 가치는 매달 상기시키기 위해 읽고 3개월마다 실무의 현재 비전에 맞춰 검토됩니다.

드림팀

셰인 E. 웨스트홀터(Shane E. Westhoelter, AEP, CLU)에게는 다른 종류의 동기 부여 시각적 프롬프트가 이미 마련되어 있습니다. 14년 차 MDRT 회원인 그는 모든 직원이 목표(때로는 적어두고 잊혀지는)를 직업적 및 개인적으로 추구하는 것의 물리적 알림으로 바꾸기 위해 잡지에서 오려낸 그림과 사진을 활용해 매년 드림 보드를 디자인하고 업데이트하도록 합니다. 매달 한두 명의 직원이 자신의 보드의 항목을 그룹에 발표하고 사진을 설명합니다. 동료들은 모든 사람이 집중하고 책임을 지도록 목표 달성을 위한 진행 상황을 확인합니다.

1,500가구의 종합 재무설계 및 자산 관리를 담당하고 21명의 직원(고객 서비스 담당자 및 행정 담당 임원 포함)을 둔 웨스트홀터는 "이는 그들이 누구인지, 무엇이 그들에게 중요한지에 대한 더 많은 통찰력을 제공합니다."라고 말했습니다. "우리는 그들이 돈에 동기 부여를 받는다고 생각할 수 있지만, 가족, 손자, 여행 또는 반려동물의 사진이 많다면, 휴가 및 가족 여행에 더 동기 부여를 받을 수 있으며, 이는 리더십 차원에서 그들을 더 잘 알 수 있도록 도와줍니다."

드림 보드는 20년 전 웨스트홀터의 사무실에서 시작되었으며, 8년 차 MDRT 회원인 에이프릴린 차베스 가이슬러(Aprilyn Chavez Geissler, LACP, CCP)에 의해 도입되었습니다. 자동차를 구입하든, 요리 강좌를 듣든, 운동 계획을 유지하든, 그것들은 개인이 목표를 추구하도록 영감을 주는 동시에 서로의 성취에 투자하도록 팀을 하나로 만듭니다. 예를 들어, 누군가가 기타를 배우고 싶다고 말하면, 웨스트홀터는 다른 사람이 기타를 가지고 있고 기꺼이 함께 작업할 것이라고 말할 수 있다고 합니다.

그것이 전부가 아닙니다. 약 4년 전, 직원들의 피트니스 목표를 확인한 후 웨스트홀터는 사무실에 4개의 러닝머신을 설치하여 사람들이 전화 회의 중이나 잠깐의 휴식을 위해 밖으로 나가지 않고도 사용할 수 있도록 했습니다. (현재는 러닝머신 1대만 남아 있습니다.) 몇 년 전, 웨스트홀터는 사람들이 명상, 독서, 음악 감상 또는 단순히 업무에서 벗어나 잠시 휴식을 취할 수 있는 휴식 공간도 마련했습니다. 내부에는 요가 의자와 큰 베개가 있으며, 조용한 시간을 위해 15분 단위로 사용할 수 있습니다.

웨스트홀터는 "사람들이 신체적, 정신적, 정서적 건강에 집중하는 환경을 조성하고 있으며, 우리는 그것을 지원하는 분위기를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다."라고 말했습니다. "그것은 모든 사람이 상호 작용 없이 자신의 일만 하는 고립된 환경이 아닌, 더 많은 가족적이고 팀적인 분위기를 조성했습니다.”

웨스트홀터는 아이들이 사무실에 올 때는 그 시간이 조금 덜 조용해진다고 웃으며 말합니다. 이는 방과 후 숙제를 하거나 직원이 업무를 마치는 동안 갈 곳이 있거나, 아이들이 열은 없지만 아직 학교에 돌아갈 수 없을 때 휴식 공간에서 영화를 보거나 게임을 할 수 있기 때문에 자주 발생합니다.

웨스트홀터는 "그것은 큰 비용이 들지 않으면서도 직원들이 감사하게 생각하는 특전 중 하나입니다. 왜냐하면 그들은 보모를 고용하거나 아이들을 돌보기 위해 휴가를 사용할 필요가 없기 때문입니다."라고 말했습니다. "우리는 모두 매우 가족 중심적이며 가족과 함께 일하는 사업을 하고 있으므로, 직원들에게도 그것을 장려하고 싶습니다."

다양한 관점 인식

물론 한 사람의 햇살이 때로는 다른 사람의 먹구름이 될 수 있다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 소피아 두먼스키(Sofia Dumansky, MBA, LUTCF)와 같은 건물에서 20명의 상담사가 사무실 공간을 공유하고 있으며, 그녀는 특정 문화 정책에 대한 다양한 반응을 보았습니다.

13년 차 MDRT 회원인 그녀는 일부는 사무실에 가끔씩 아이들이 있는 것을 즐기는 반면, 다른 사람들은 특히 매니징 파트너가 자신의 사무실에 농구 골대를 설치하고 아이들이 오면 공 튀는 소리가 크게 나는 것을 달갑지 않은 방해로 여긴다고 말합니다.

일부 상담사들은 사무실에 애완동물이 있는 것도 반대했는데, 드물게 발생하지만 이전 사무실 관리자가 퇴사하기 직전 두 달 동안 계속되었습니다. 그 사무실 관리자의 반려견인 오스트레일리안 셰퍼드는 카운터에서 매우 눈에 띄었습니다.

약 1,000가구를 대상으로 재무설계, 생명보험 및 투자를 담당하며 두 명의 원격 어시스턴트와 함께 일하는 두먼스키는 "카운터 공간으로 가면 개가 꼬리를 흔들며 맞이하지만 카운터를 넘지는 않았습니다."라고 말했습니다. "다른 상담사들은 여기에 개가 있는 것이 정말 멋지고 가족적인 분위기를 조성한다고 생각했습니다. 개인적으로는 제 공간에 들어오지 않는 한 개가 있든 없든 상관없었습니다."

그녀는 아이들이나 개를 사무실에 데려오는 것과 관련하여 사람들이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 정책을 본 적이 없으며, 그 설정을 다소 예측 불가능한 것으로 보고 있다고 덧붙였습니다.

단어 선택의 지혜

예측 불가능한 것은 비니 달로(Vinny Dallo, ChFC, CLU)가 피하고 싶어 하는 것이며, 이는 언어를 더 신중하게 사용하고 동료에게 더 책임을 지는 것만큼 간단합니다.

현재 9년 차 MDRT 회원인 그는 4년 전 다른 상담사 및 관리자와 함께 일하고 있었는데, 그 관리자가 달로에게 그가 얼간이처럼 행동하고 있다고 말하기 위해 다가왔습니다. 달로는 대학 시절 사교 클럽에서 회원들과 함께 서로를 동등하게 존중하고 누가 문제를 제기했는지보다는 회의에서 당면한 문제에 집중하기로 합의했을 때 배운 것을 떠올렸습니다.

그는 사무실에서 이 접근 방식을 유지하려고 노력했지만, 단순히 사람들에게 무엇을 해야 할지 말하는 것을 선호하여 협력적인 노력에서 멀어졌다는 것을 알고 무언가가 바뀌어야 한다는 것을 깨달았습니다.

달로는 "사람들은 여러분이 그들을 존중한다고 느끼기를 원하며, 그것은 여러분의 언어와 상호 작용할 때 사람들을 특정한 방식으로 대하는 것에서 시작됩니다."라고 말했습니다. "저의 성공은 다른 모든 사람의 업무 품질과 능력에 달려 있으며, 저는 적절한 대우로 그들에게 제대로 투자해야 합니다."

그는 자신의 어휘에서 "해야 한다"라는 단어를 제거하는 것으로 시작했습니다. 그는 누군가에게 무엇을 해야 하는지 말하는 대신, "목표를 향해 나아가기 위해 무엇을 할 수 있을까요?"라고 묻습니다. 동시에 그는 대화가 그가 아닌 고객과 사무실 운영에 관한 것이라는 것을 인식합니다.

그는 "이것은 그들이 먼저 무엇을 필요로 하는지, 그리고 우리 그룹으로서 어떻게 함께 참여하는지에 관한 것입니다."라고 말했습니다. "저는 제가 우주의 중심이 아니라는 것을 스스로에게 상기시켜야 합니다."

마찬가지로 그는 회의 중에 자신이 부적절하게 행동하여 직원들이 회의실을 긴장한 채로 나가 서로에게 불만을 토로하고 공감해야 했던 상황이 다시 발생하기를 원하지 않습니다. 이제 업계에서 20년 만에 독립 상담사로서 첫해를 마무리하면서 달로는 자신의 동료(파트 타임으로 새로 채용된 행정 보조원, 두 명의 파트 타임 마케팅 보조원 및 투자 전문 지원 상담사)에게 그러한 행동이 재발하는 것을 보면 목소리를 내도록 장려합니다.

그는 문제가 다시 발생할 가능성과 개방적이고 침착하게 관리하려는 자신의 결의에 책임을 지는 동시에, 문제를 제기한 사람들을 지목하지 않고 문제를 논의하는 사교 클럽의 교훈을 유지합니다. 그 결과 사무실에서 더 많은 동료애와 농담이 오가고, 논쟁 없이 의견 불일치를 표현할 수 있게 되어 분노나 뒤에서 불평하는 대신 중립성을 유지하게 되었습니다.

결국 달로는 사무실의 각 사람이 행동하는 방식이 다른 모든 사람에게 큰 영향을 미칠 수 있으며, 특히 그가 모범을 보여야 하는 사람일 때는 더욱 그렇다고 말합니다.

그는 "문화는 보통 우편실에서 시작되지 않습니다. 최고경영진에서 시작되는 경우가 더 많습니다."라고 말했습니다. "여러분은 자신을 상담사나 CEO로 여기고, 직원들과 관계에 문제가 있거나, 어떤 방식으로든 일이 진행되기를 원한다면, 그것이 여러분으로부터 시작된다는 것을 알아야 합니다."

"그렇지 않다면 어디서부터 시작하시겠습니까?"

'디브리핑'을 '간단하게' 만들기

프로젝트 성과, 회의 등에 대한 장시간 논의는 개인의 기여에 대한 논쟁이나 개인적인 공격으로 이어질 수 있지만, 스미스의 사무실은 10분 디브리핑 기술을 고수합니다. 이 회의에서 각자는 잘된 점과 잘 안된 점을 공유하고, 각 요소는 해당하는 웃는 얼굴 또는 슬픈 얼굴 아래에 기록됩니다. 사람들이 공유하는 동안 모든 사람이 기여할 때까지 중단이나 의견 개진은 없습니다.

그런 다음 그룹은 어떤 교훈을 확인했는지, 그 교훈을 해결하기 위한 실행 항목은 무엇인지, 그리고 누가 해당 실행 항목에 대한 책임을 질지 고려할 수 있습니다.

직원의 성장 및 투자 장려

스미스가 사무실에서 힘을 키우는 또 다른 방법은 모든 활동에 프로젝트 리더와 프로젝트 보조자를 지정하는 것이지만, 할당된 역할은 여러분이 생각하는 것과 다를 수 있습니다. 종종 리더는 해당 작업에 대한 경험이 적고, 보조자는 더 많은 전문 지식을 가지고 있으며 리더의 성장을 지원하기 위해 존재합니다.

예: 모든 사무실 절차를 문서화하는 계획이 있다면, 이전에 그런 일을 해본 적이 없는 관리자가 리더가 되고, 프로젝트 보조자는 지침을 제공합니다. 리더와 보조자의 책임이 명확하게 정의된 이 역학 관계는 팀 구성원의 새로운 기술을 개발하고 성공과 책임감을 위한 시스템을 만듭니다.

스미스는 "그렇지 않으면 함께 일하지 않을 수도 있는 사람들이 서로 협력하게 됩니다."라고 말했습니다. "그들이 성장하면, 리더십 기회를 얻지 못했을 수 있었던 리더를 찾는 데에도 도움이 됩니다."

연락처

하프리트 아트왈(Harpreet Atwal) harpreet@atwalwealth.co.uk
비니 달로(Vinny Dallo) vinny.dallo@ceteraadvisors.com
소피아 두먼스키(Sofia Dumansky) sdumansky@legatumfinancial.com
조프리 스미스(Joffrey Smith) joff@joffreysmith.com
셰인 웨스트홀터(Shane Westhoelter) shane@gfainvestments.com