เมื่อห้าปีที่แล้ว Sofia Zervoudaki, B.A., สังเกตเห็นว่าพนักงานของเธอดูเหมือนจะไม่สนใจเมื่อไม่บรรลุเป้าหมาย “ก็ตามนี้แหละ” พวกเขาดูเหมือนจะพูดว่า “ไม่เป็นไร ปีหน้าจะดีกว่านี้”

ดังนั้น สมาชิก MDRT 13 ปี จากเอเธนส์ ประเทศกรีซ จึงซื้อกระดานดำเล็ก ๆ ให้กับพนักงานแต่ละคน โดยที่เป้าหมายจะไม่ใช่แค่ตัวเลขในแบบฟอร์มที่ยัดลงในโต๊ะเท่านั้น แต่ยังเป็นการเตือนความจำที่อัปเดตอย่างสม่ำเสมอบนโต๊ะทำงานของบุคคลนั้น — ด้วยภาพที่แสดงถึงความหมายของเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น: สมาชิกในทีมจะไม่เพียงแค่เขียนหมายเลขที่พวกเขาวาง เป้าหมายไว้ พวกเขาจะวาดภาพครอบครัวและการเดินทางไป EuroDisney ที่ พวกเขาต้องการจะไปด้วยกัน เสริมอารมณ์ที่อยู่เบื้องหลังเป้าหมาย

ท้ายที่สุด คุณจะไม่คุยกับลูกค้าเกี่ยวกับตัวเลขโดยไม่ได้เชื่อมโยงตัวเลขเหล่านั้นกับความหมาย จำนวนเงินสำหรับการเกษียณอายุนั้นไม่ใช่แค่คณิตศาสตร์เท่านั้น สิ่งนี้คือความรู้สึกเบื้องหลังไลฟ์สไตล์ที่จำนวนเงินสามารถจ่ายได้สำหรับลูกค้าและครอบครัวของพวกเขา

“เมื่อฉันพยายามเขียนเป้าหมายและใช้ภาพสเก็ตช์และทำให้สิ่งนี้อยู่ในสายตา ความมุ่งมั่นของฉันยังคงปรากฏอยู่ตรงหน้าฉัน” Zervoudaki กล่าว “ฉันมีหน้าที่ที่ต้องทำตามคำมั่นสัญญานั้น และผู้คนก็ไม่ต้องการที่จะเอาสิ่งที่พวกเขามุ่งมั่นคืนกลับไป”

กิจการของ Zervoudaki ซึ่งจัดการการวางแผนทางการเงินเบ็ดเสร็จ (รวมถึงการประกันสุขภาพและประกันภัยรถยนต์) สำหรับครอบครัว เจ้าของธุรกิจ และธุรกิจทั้งหมด เป็นกรณีศึกษาว่าเป้าหมายขับเคลื่อนความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และประสิทธิภาพโดยรวมของกิจการอย่างไร ทีมของเธอไม่ได้เป็นทีมอันดับ 1 ของบริษัท(จากทั้งหมด 22 ทีม) เป็นเวลาสี่ปีติดต่อกันเพราะทีมที่มีผลงานยอดเยี่ยมเพียงทีมเดียว ประกอบด้วยที่ปรึกษา 12 คน ผู้ช่วยและผู้จัดการบัญชี กิจการของ Zervoudaki ทะยานขึ้นโดยทำให้ทุกคนเงยหน้าขึ้นมอง

รายการของแพงและถูก

และนั่นไม่ใช่คำเปรียบเทียบ — ทุก ๆ ปี กิจการจะกำหนดเป้าหมายที่สมาชิกในทีมต้องเผชิญทั้งแบบเดี่ยวและแบบกลุ่มเพื่อให้มีคุณสมบัติสำหรับการเดินทางหนึ่งสัปดาห์ การท่องเที่ยวที่ผ่านมา ได้แก่ โปรตุเกส อิตาลี สหรัฐอเมริกา อังกฤษ จีน และ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์

แต่เป้าหมายไม่ใช่เป็นเป้าหมายระยะยาวและระยะไกลเสมอไป Zervoudaki(ผู้บริหาร 685 รายจากลูกค้า 3,500 รายของทีม) มีการประชุมรายไตรมาสและรายสัปดาห์ซึ่งทีมตรวจสอบสิ่งที่ใช้ไม่ได้ผล และเป้าหมายสำหรับการประชุมประจำสัปดาห์คือให้ทุกคนแชร์ว่าพวกเขานำแนวคิดไปใช้อย่างไรในสัปดาห์ก่อนและสิ่งนี้ส่งผลกระทบต่องานของพวกเขาอย่างไร แต่ยังคงเน้นย้ำว่าแต่ละโมเมนตัมมีประโยชน์ต่อกิจการโดยรวมอย่างไร ซึ่งรวมถึงอีเมลรายวันที่จัดอันดับผู้คนในแง่ของประสิทธิภาพการทำงานและ การแข่งขันสำหรับ “MVP ประจำเดือน” ซึ่งให้รางวัลแก่สมาชิกในทีมหนึ่งคนด้วยรางวัล อย่างเช่น หูฟังหรืออาหารค่ำหรือแม้แต่ทริปขนาดเล็ก

เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนจะมีการพูดคุยกันในสัปดาห์ที่สองของแต่ละปี และในแต่ละเดือน Zervoudaki จะช่วยพวกเขาในการพิจารณาว่าควรเพิ่มอะไรอีกหรือไม่ นอกจากนี้ เธอยังพิมพ์รูปภาพสำหรับเป้าหมายเพื่อสร้างภาพตัดปะและแสดงภาพสิ่งที่พวกเขามุ่งมั่นพยายามต่อไป และเธอก็ส่งข้อความเช่น "เราใกล้เข้ามาอีกขั้นแล้ว!" เพื่อเป็นกำลังใจในการก้าวไปสู่เป้าหมาย

ครั้งละ 30 วัน

หากใครรู้คุณค่าของการแบ่งเป้าหมายออกเป็นชิ้นเล็กๆ คนๆ นั้นก็คือ Wade A. McFee, CLU, ChFC สมาชิก MDRT 27 ปีจากมินนิอาโปลิส รัฐมินนิโซตา USA ใช้เทคนิคของ Gina Pellegrini ผู้มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมบริการทางการเงินในการตั้งและทบทวนเป้าหมายครั้งละ 30 วัน — เช็คอินที่ 30, 60, 90 และ 180 วันหลังจากการเริ่มต้นของแต่ละปี

นอกเหนือจากประโยชน์โดยธรรมชาติของการเติบโตและความก้าวหน้าแล้ว วิธีการนี้ยังช่วยให้แน่ใจว่าพนักงานและลักษณะงานของพวกเขาไม่คงที่ตามความคิดที่คิดไว้ล่วงหน้าของบทบาทหรือบุคคลที่นำเสนอในระหว่างการสัมภาษณ์ McFee ซึ่งมีกิจการ (รวมถึงผู้จัดการสำนักงาน ผู้วางแผนสองคน ผู้ช่วยผู้บริหาร เจ้าหน้าที่ธุรการและที่ปรึกษาที่เป็นลูกสาวของเขา) ดูแลการจัดการความมั่งคั่งแบบองค์รวมสำหรับ 143 ครอบครัว ได้เห็นการกระทำนี้ในทั้งสองทิศทาง

นักวางแผนคนหนึ่งมาพร้อมกับประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยม แต่ในวันที่ 28 พบว่าเธอชอบที่จะตอบโต้ (การตอบข้อร้องเรียนเมื่อมีเข้ามา) มากกว่าทำในเชิงรุก (ติดต่อลูกค้าก่อนที่จะเกิดความไม่พอใจ) อีกคนหนึ่งเพิ่งจบจากวิทยาลัยและเมื่อครบ 30 วันได้สำเร็จการฝึกอบรม 90 วันแรกของเขาแล้ว

“ประเด็นความคิดสำคัญที่สุดของผมในการจ้างพนักงานและการสร้างทีม คือเราทุกคนต้องการกระสุนเงิน — คนที่จะแก้ปัญหาทุกอย่างที่เรามี” McFee กล่าว “เราทุกคนต่างมองหาบุคคลนั้นมานานหลายทศวรรษ ไม่เพียงแค่พบสมาชิกในทีมที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น พวกเขาถูกสร้างขึ้นและได้รับการพัฒนา”

สำหรับ McFee นั่นหมายถึงการกำหนดเป้าหมายองค์กรที่ไม่เพียงเป็นแบบกว้างเท่านั้น แต่หมายถึงเป้าหมายการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคล (เช่น การบรรลุตำแหน่งที่กำหนด ซึ่งบริษัทจ่ายค่าเรียนและให้เวลาพักสำหรับการเรียนและการสอบ) และ เป้าหมายส่วนตัว

ในระยะเวลา 30, 60, 90 และ 180 วัน McFee และสมาชิกในทีมสามารถพูดคุยถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้ ความสามารถของพวกเขาใน การทำงานเพื่อไปสู่เป้าหมาย และที่สำคัญที่สุดคือความรู้สึกของทุกคนเกี่ยวกับงาน บางครั้ง เขากล่าวว่า ผู้คนมี 30 วันแรกที่ ยอดเยี่ยม แต่ภายใน 90 วันจะไม่ชอบสิ่งที่พวกเขาทำอีกต่อไป หรือไม่เห็นว่าตนเองเหมาะสมกับบริษัท “พวกเขาจะบอกคุณ” เขาพูด “แต่คุณต้องถาม”

แน่นอนว่าการประชุมเหล่านี้ไม่ได้มีไว้สำหรับสมาชิกใหม่ในทีมเท่านั้น พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมาย 90 วันสำหรับทั้งสี่ไตรมาสของปี McFee เคยจัดการการสนทนาเหล่านี้ด้วยตัวเขาเอง แต่ตอนนี้ผู้จัดการสำนักงานของเขาเป็นผู้นำ การสนทนาเหล่านี้ การตรวจสอบเพื่อนร่วมงานเกิดขึ้นเช่นกันเพื่อระบุว่าแต่ละคนเข้ากันได้ดีกับทีมแค่ไหนในขณะที่พวกเขาทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย

ผลลัพธ์ของการอภิปรายเหล่านี้คือการสร้างเสริมเป้าหมายและแนวคิดอย่างต่อเนื่อง (เช่น Motivational Monday ที่มีการนำเสนอเกี่ยวกับ MDRT 30 นาทีหรือองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจ หรือ Technical Tuesday ที่ทั้งทีมเจาะลึกในหัวข้อเดียว) เพื่อประโยชน์ทั้งกิจการและบุคคลที่ทำงานที่นั่น นอกจากนี้ยังทำให้เกิดความเข้าใจใหม่ — McFee พบว่าสมาชิกในทีมที่รับผิดชอบด้านการสื่อสารกับลูกค้าสามารถติดตามรายการเพื่อแบ่งปันได้ดีขึ้นเมื่อมีคนอื่นดูแลแบ็คออฟฟิศ ด้วยเหตุนี้ McFee วางแผนที่จะจ้างสมาชิกในทีมอีกคนในอีกหกถึง 12 เดือนข้างหน้าเพื่อเพิ่มขีดความสามารถและความสามารถเพิ่มเติม

แรงบันดาลใจเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรม

คุณจะทำอย่างไรถ้าพนักงานไม่มีเป้าหมาย

เมื่อหนึ่งในสมาชิกในทีมของ Zervoudaki แสดงออกว่าเมื่อเขาบรรลุผลการทำงานในระดับหนึ่งแล้ว เขาจะเลิกพยายามขยายธุรกิจใหม่ เธอรู้ว่าเธอจำเป็นต้องหาวิธีใหม่ที่จะทำให้เขาตื่นเต้น

สิ่งที่ช่วยได้คือการกำหนดเป้าหมายใหม่ให้กับทีม — อันที่จริง สองครึ่งทีม โดยแบ่งกิจการออกเป็นสองทีมที่แข่งขันกันเอง (โดยทีมที่แพ้จะพาทีมที่ชนะออกไปสนุกในคืนนี้) Zervoudaki เห็นว่าสมาชิกในทีมที่ขาดแรงบันดาลใจก่อนหน้านี้ได้ยกระดับขึ้นไปถึงระดับของทีม

“เขาตื่นเต้นมากเกี่ยวกับเรื่องนี้เพราะอีกสี่คนในทีมของเขาคอยผลักดันและกระตุ้นให้เขาทำบางสิ่ง” Zervoudaki กล่าว “เนื่องจากทีมใกล้ชิดกันมาก การมีส่วนร่วมของเขาจึงสำคัญ ซึ่งทำให้เขามีหน้าที่ ทีมของเขาชนะและเขาสร้างความแตกต่าง ดังนั้นเขาจึงรู้สึกว่าสำคัญ

“ฉันเลือกร้านอาหารที่เราจะเต้น ร้องเพลง กินและดื่ม นี่เป็นเหมือนกับงานปาร์ตี้เล็ก ๆ และก็เป็นประสบการณ์ที่สนุกใน การสานสัมพันธ์”

Contact

Wade McFee wade@mcfeefinancial.com
Sofia Zervoudaki sofiazervoudaki@gmail.com