Hãy cho tôi biết, có ai trong các bạn biết thị trường chứng khoán sẽ thế nào vào sáng nay khi mở cửa giao dịch vào giờ này? Nếu bạn nói mình biết, bạn là kẻ nói dối. Ai trong chúng ta có thể hoàn toàn chắc chắn về điều gì sẽ xảy ra với lãi suất liên bang? Nó sẽ tăng hay giảm trong 12 tháng tới? Chiến tranh thương mại giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc sẽ kéo dài trong bao lâu? Thực tế là chúng ta không biết và tất cả những điều trên tác động đến khách hàng của chúng ta. Nhưng thế giới đang chuyển động nhanh và đầy bất định. Đó là sự thật mang tính phổ quát. Làm thế nào để chúng ta ở vị trí của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể lèo lái qua những bất định đó? (bất trắc = điều không may)

Hãy quay về khoảng 2.500 năm về trước. Có một người tên là Heraclitus, một triết gia người Hy Lạp đã đưa ra triết lý về các tổ chức. Ông cho rằng cứ 100 người đàn ông ra trận chiến thì có 10 người không nên có mặt ở đó. Tám mươi người không khác gì một con cừu. Chín người là những kẻ chiến đấu thật sự và thật may mắn nếu có họ vì họ là những người làm nên trận chiến. Nhưng chỉ có một người là chiến binh và việc của người này là mang tất cả những người còn lại về nhà. (đoạn này mượn lời của Heraclitus nên dùng từ quân nhân có vẻ không phù hợp lắm)

Nghĩ về chuyện này một chút. Hãy nói về chín người và một người đó. Heraclitus nói chín người là những kẻ chiến đấu. . Chúng ta biết cá nhân họ là ai. Đây là các kiểu thành viên trong nhóm của chúng ta, những người ta có thể đưa ra bất kỳ thử thách, bất kỳ cơ hội nào, và tự tin rằng, bất kể ta cho họ nguồn lực gì hay họ có thông tin gì, thì họ cũng sẽ hoàn thành công việc. Làm sao để chúng ta có thể tìm ra những kiểu cá nhân như vậy và mang họ tới tổ chức của mình Sau đó, Heraclitus nói về người duy nhất kia. Ông gọi người này là chiến binh. Điều thú vị ở đây là Heraclitus không nói anh ta là một kẻ chiến đấu to lớn hay hung dữ như thế nào. Heraclitus chỉ nói về trách nhiệm thiêng liêng của con người này. Đó là gì? Mang tất cả những người khác về nhà.

Tôi đã học được cách trở thành chiến binh và kẻ chiến đấu khi gia nhập Lực lượng Hải quản vào năm 2005. Tôi đã gia nhập Lực lượng Hải quân vào lúc đỉnh cao của Chiến tranh Iraq và Afghanistan, và trong suốt bốn năm, Hải quân đã gửi tôi đến những trường học quân đội thách thức nhất hành tinh. Trong bốn năm đó, tôi đã lãnh đạo Hải quân trong một số môi trường gian truân, thách thức và khó khăn nhất mà thế giới từng thấy. Tôi đã học được nhiều bài học để đời về khả năng lãnh đạo trong bốn năm đó, nhưng hôm nay tôi sẽ chia sẻ hai trong số đó với các bạn.

Bài học đầu tiên là cốt lõi của khả năng lãnh đạo nằm ở tình yêu - yêu quý những người bạn lãnh đạo, cho những người bạn quản lý biết rằng bạn thật sự quan tâm đến họ là ai, rằng bạn có thể thể hiện mức độ đồng cảm cần thiết để họ cảm thấy an toàn và được bảo vệ, để thật sự thấu hiểu những gì họ đã trải qua để đưa họ đến với nhóm của bạn ở vị trí đó trong thời điểm đó.. Nhưng sâu xa hơn là để thấu hiểu mà không nghi ngờ về việc cá nhân đó, con người đó, muốn đi tới đâu trong cuộc đời mình. . Điều thú vị là, nếu bạn có thể làm được điều này, nếu bạn có thể thể hiện được mức độ yêu thương cho người mà bạn lãnh đạo, thì họ sẽ cảm thấy an toàn. Điều hấp dẫn ở đây là khi tôi nói điều này với mọi người, họ nói rằng, “Tôi không muốn mọi người cảm thấy an toàn vì khi họ cảm thấy an toàn, họ sẽ tự mãn và khi họ tự mãn, họ trở nên lười biếng.” Tôi phản đối. Trong thực tế, khi họ cảm thấy an toàn, họ sẽ can đảm. Đây là cách bạn mở khóa lòng can đảm cho đội ngũ của mình để sẵn sàng táo bạo và nắm bắt cơ hội.

Một điều khác mà tôi học được trong quân đội là những người mà bạn dẫn dắt tìm đến bạn để lãnh đạo họ với những nguyên tắc và đạo đức mà họ khao khát. Ít nhất, những người mà bạn lãnh đạo sẽ bắt chước hành vi mà họ nhìn thấy ở các nhà lãnh đạo của họ. Nhưng nếu bạn có bất kỳ ảnh hưởng nào với tư cách nhà lãnh đạo, thì những người bạn lãnh đạo sẽ tiếp thu những điều họ thấy. Họ thực sự sẽ trở nên giống bạn nếu bạn có bất kỳ mức độ ảnh hưởng nào. Hãy nghĩ về trách nhiệm này ở cương vị của một lãnh đạo. Bạn có khả năng cải thiện chất lượng cuộc sống của một người, nhưng cũng có thể phá hoại nó. Nếu bạn muốn có một tổ chức đạo đức - và là nhà lãnh đạo tài chính chịu trách nhiệm về an toàn tài chính của cộng đồng, bạn bè và đồng nghiệp của chúng ta, tôi hy vọng rằng bạn khao khát có các tổ chức đạo đức - và nếu đó là sự thật, thì điều đó đòi hỏi bạn phải là một người đứng đầu có đạo đức.

Tôi sẽ kết thúc bằng câu nói này: Những người mà bạn lãnh đạo sẽ không để tâm 99 lần bạn đưa ra quyết định đúng đắn khi áp dụng những nguyên tắc, những chuẩn mực phổ quát nhất của con người này. Họ quan tâm đến một lần, một lần duy nhất bạn đặt thứ gì đó khác lên trên sự liêm chính, danh dự, sự tin tưởng hay tôn trọng, cho dù đó là lợi nhuận, thị phần hay lợi ích cá nhân của bạn, bất kể đó là gì. Bạn sẽ không bao giờ lấy lại được. Xin mượn lời người đàn ông mà tôi chắc rằng tất cả chúng ta ai cũng khao khát được trở thành, Warren Buffett, đó là cần tới cả đời để xây dựng danh tiếng và chỉ một khoảnh khắc để phá hủy nó.

Tôi đã rời khỏi Lực lượng Hải quân vào năm 2009 và tôi xin hoàn toàn thành thực với các bạn - tôi không biết mình sẽ làm gì tiếp theo. Khoảng ba tháng sau khi tôi rời khỏi Hải quân, tôi đã thấy hình ảnh này trên CNN. Đây là năm 2010. Đây là trận động đất tại Haiti. [hình ảnh] Tôi đã chết đứng khi xem nó. Tôi xem tivi và tôi thấy sự hủy diệt; tôi thấy sự hỗn loạn; tôi thấy đau khổ. Tôi không thể giúp đỡ nhưng khi xem những hình ảnh này, tôi nghĩ nó giống như những tình huống mà tôi đã gặp phải trong Hải quân. Tôi cảm thấy như mình đã có cơ hội, tiềm năng, để đi tới đó và tạo các tác động tích cực đến những người mà cuộc sống của họ vừa bị tàn phá. Vì vậy tôi gọi cho số điện thoại đang chạy phía dưới màn hình và đề nghị được giúp đỡ. Nhưng không may, tổ chức phi lợi nhuận ở đầu dây bên kia bảo rằng, “Cảm ơn, nhưng chúng tôi không cần.” Hãy nhắn tin ủng hộ chúng tôi 10 đô la”

Tôi không đồng ý, vì vậy tôi đã gọi cho những người từng sát cánh bên tôi trong Lực lượng Hải Hải quân và chúng tôi đã lập một nhóm gồm tám người cùng băng qua biên giới từ Cộng hòa Dominica đến Haiti trong bốn ngày sau trận động đất. Thật hỗn tạp, một nhóm người ngoại đạo, nhưng chúng tôi đủ khờ khạo để tin rằng mình có thể tạo nên tác động. Trong suốt ba tuần liền, chúng tôi đưa bác sĩ và lính cứu hỏa, dược sĩ đến những vùng chịu hậu quả nặng nề nhất của Port-au-Prince, đến những nơi trong thành phố đó mà thậm chí các tổ chức khác không thể đến hoặc sẽ không đến. Chúng tôi nhận ra rằng, tất cả những thứ chúng tôi làm là tận dụng các kỹ năng và kinh nghiệm có được trong quân đội để giúp mọi người trong thời điểm họ cần nhất.

Chúng tôi đã trở lại và tập hợp lại thành một tổ chức mang tên Team Rubicon và chúng tôi đặt ra tham vọng táo bạo là thay đổi mãi mãi việc ứng phó với thảm họa bằng cách tuyển dụng những người đàn ông và phụ nữ từng phục vụ trong quân đội để tái sử dụng các kỹ năng từng dùng trong chiến tranh để giúp đỡ mọi người vào thời điểm khó khăn nhất. Trong suốt 9 năm rưỡi qua, chúng tôi đã xây dựng một tổ chức đáng kinh ngạc. Chúng tôi đã tuyển dụng hơn 100.000 tình nguyện viên trên khắp Hoa Kỳ, Anh, Úc, Canada và Na Uy để tái sử dụng các kỹ năng nhằm giúp đỡ các cộng đồng này. Chúng tôi đã ứng phó với hơn 400 thảm họa trên khắp thế giới và tại Hoa Kỳ trong thời gian đó, chứng minh rằng chúng tôi có thể cải thiện hiệu quả và năng suất của việc ứng phó thảm họa bằng cách thực hiện chính xác những gì chúng tôi đã nói.

Chúng tôi cũng phát hiện ra một điều thực sự thú vị. Những người đàn ông và phụ nữ rời khỏi quân đội và chuyển sang cuộc sống dân sự cũng đang tìm kiếm một cái gì đó. Chúng tôi đã khám phá ra kết quả ngoài mong đợi từ việc chúng tôi đã làm. Đó là, nếu bạn cho những người đàn ông và phụ nữ này, những người đã cởi bỏ quân phục lần cuối cùng, một sứ mệnh trong cuộc sống, bạn có thể trao lại cho họ cảm giác về mục đích sống, về cộng đồng và về bản sắc (nhân dạng) của mình, những điều vốn rất quan trọng đối với bất kỳ con người nào trên hành tinh này, nhưng đặc biệt là những người đàn ông và phụ nữ xuất thân từ lực lượng vũ trang đã cống hiến rất nhiều và đang tìm cách tiếp tục cơ hội để phục vụ đó khi họ về nhà.

Trong suốt bốn năm, chúng tôi đã xây dựng tổ chức này, nó đang thay đổi toàn bộ một ngành. Khi bạn nghĩ về những gì chúng tôi làm, khi bạn nhìn nhận Team Rubicon ở các giá trị cốt lõi của nó, từ góc độ lãnh đạo, chúng tôi tập hợp lại những cá nhân thường chưa từng gặp nhau; chúng tôi gửi họ đến một cộng đồng mà họ chưa từng đến; và để họ theo đuổi một loạt các mục tiêu mà không có các nguồn lực họ cần, không có thông tin mà họ muốn, và trên hết, đây là hoạt động trong một khu vực thảm họa, một trong những tình huống hỗn loạn nhất trên hành tinh. Trên thực tế, Team Rubicon là gì, là một phòng thí nghiệm để làm thế nào để xây dựng các đội nhóm và dẫn dắt họ qua những thời điểm bất định và thời gian hỗn loạn. Tôi sẽ kể cho các bạn nghe về bốn bài học quan trọng nhất nhưng cực kỳ đơn giản mà chúng tôi đã học được trong suốt hành trình này.

Đầu tiên là tầm nhìn. Tầm nhìn là chương cuối cùng trong câu chuyện về tổ chức của bạn. Nếu bạn nghĩ về tổ chức của mình như một diễn biến trần thuật, một câu chuyện, thì đây sẽ là chương cuối cùng. Nó là phần kết luận. Nó sẽ có nhiệm vụ như kim chỉ nam cho tổ chức của bạn. Nó tạo cảm hứng cho mọi người và thu hút được dạng tài năng phù hợp. Khi chúng tôi trở về từ Haiti và kết hợp thành Team Rubicon, chúng tôi nói rằng chúng tôi muốn xây dựng một tổ chức ứng phó thảm họa tốt nhất trên thế giới. Bây giờ, phải thừa nhận rằng, đó có thể là hơi quá đối với một vài lính hải quân trẻ, ngu ngốc, chưa bao giờ xây dựng bất cứ điều gì trước đây. Nhưng tầm nhìn này có ba thành phần đơn giản: Nó đơn giản, nó táo bạo, và nó có thể liên hệ được

Nó đơn giản, có nghĩa là không có sự mơ hồ về những gì chúng tôi muốn nói hoặc những gì chúng tôi đang theo đuổi ở đây. Nó thật táo bạo. Chúng tôi nói rằng chúng tôi muốn trở thành hàng đầu trên thế giới. Chỉ cần nói rằng bạn muốn trở thành người giỏi nhất thế giới đã là công thức đơn giản để đưa ra tuyên bố táo bạo. Và nó có thể liên hệ được tới bản thân. Mỗi một người trong nhóm nghe thấy điều này đều biết vai trò của họ được lồng ghép như thế nào để thực hiện tầm nhìn này. Nhưng đơn giản, táo bạo, liên hệ được - điều đó không đủ. Bạn vẫn phải kết nối những người mà bạn đưa vào nhóm của mình với tầm nhìn đó. Bây giờ, làm thế nào để bạn làm được điều đó?

Đây là chỗ các nhà lãnh đạo thường nhận thức sai. Bởi vì công thức xây dựng tầm nhìn đó rất đơn giản, đây là lúc nó trở nên khó khăn. Bạn phải sắp xếp mọi quyết định, mọi hành động, mọi nguồn lực cho tầm nhìn đó. Bạn không thể gửi nó bằng một lá thư khi vừa nghĩ ra và truyền đạt nó. Bạn không thể hời hợt nửa vời một khi đã xây dựng và truyền đạt tầm nhìn đó tới mọi người. Bạn phải dành mọi khoảnh khắc trong ngày hướng đến việc thực hiện tầm nhìn đó trong mọi hành động, mọi quyết đinh và mọi nguồn lực, thuyết phục những người đi theo bạn rằng mình sẽ không vội vã đốt cháy giai đoạn. Nếu họ thấy bạn bắt đầu đưa ra quyết định mâu thuẫn trực tiếp với tầm nhìn này, nếu họ thấy bạn không dành nỗ lực để trở thành tổ chức giỏi nhất thế giới, họ sẽ biết ngay rằng đây chỉ là trò hề, rằng tất cả chẳng vì gì cả. Bạn phải hoàn hảo trong việc thực hiện tầm nhìn này. Bạn không được tạo ra mâu thuẫn giữa những gì bạn nói và những gì bạn làm.

Bây giờ, nếu được thực hiện tốt, tầm nhìn này sẽ đóng vai trò như một con dơi báo hiệu trên mây, một lời kêu gọi rõ ràng cho tài năng mà bạn muốn mang đến cho tổ chức của mình. Nếu làm tốt, tầm nhìn này sẽ đóng vai trò như một tín hiệu rõ ràng nhằm kêu gọi tài năng bạn muốn có đến với tổ chức của mình. Chúng ta sẽ nói về việc ra ngoài và tìm kiếm những kẻ chiến đấu.. Nếu bạn muốn thay đổi thế giới, bạn phải ra ngoài và tìm đúng đội ngũ. Khi chúng tôi mới bắt đầu tìm kiếm những người mà chúng tôi muốn có, chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để xác định họ là ai và chúng tôi muốn gì ở Team Rubicon.

Mô tả công việc đầu tiên của chúng tôi viết như thế này: “Chúng tôi đang tìm kiếm những cá nhân đủ dại dột để nghĩ rằng họ có thể thay đổi thế giới và đủ thông minh - chỉ cần đủ thông minh - để có cơ hội.” Chúng tôi biết rằng bảng mô tả công việc này giống như một cuộc thử nghiệm giấy quỳ. Sẽ có một số người đọc nó và nói, “Này ông, Team Rubicon nhóm này không dành cho tôi. Những kẻ này tự coi mình quá nguy hiểm”. Nhưng mặt khác, chúng tôi biết rằng sẽ có một số người đọc bản mô tả công việc đó, nhắm mắt lại, và họ sẽ tưởng tượng mình là một phần của đội ngũ đầy tham vọng này. Chúng tôi không tìm kiếm những lý lịch trơn tru, bóng bẩy kiểu của dân Ivy League. Chúng tôi đang tìm kiếm những người mơ mộng, những người mơ mộng có thể biểu hiện sự kiên cường, bền bỉ đam mê, khả năng ứng biến, thích nghi và vượt qua thử thách. Đó là loại tài năng mà chúng tôi muốn

Tiếp theo, chúng tôi đã phải vượt qua rào cản mà rất nhiều doanh nhân gặp phải: để những bấp bênh ở vị trí lãnh đạo cũng như vị trí nhà khởi nghiệp của bạn giúp bạn trở nên xuất sắc nhất. Điều gì xảy ra khi chúng ta làm điều đó? Điều gì xảy ra khi chúng ta lắng nghe giọng nói nhỏ bé trong đầu nói rằng, “Tôi không biết là mình đủ giỏi.. Tôi chỉ nghĩ mình đang bị quá khả năng.” Khi bạn nghe thấy giọng nói đó và đang cố gắng xây dựng một đội nhóm, bạn dễ có tâm lý thuê những người là phiên bản kém hơn của bạn, những người kém tài năng hơn bạn, kém năng lực hơn bạn. Bởi vì chắc chắn logic là nếu bạn làm như thế họ sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài làm theo bạn. . Nó khiến mọi việc thật dễ dàng. Đó là cách bạn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Bạn chỉ có được nhóm 80 vô dụng kia và 10 con cừu. Phải không?

Kết quả của việc làm như vậy sẽ chỉ là sự pha loãng tài năng. Đây là có được một tổ chức với tỷ lệ như những gì Heraclitus đã nói trong câu chuyện của mình. Thay vào đó, bạn phải làm việc với những người ngang hàng hoặc giỏi hơn mình, những người sẽ thách thức bạn mỗi ngày để bạn tốt hơn, tuân theo tầm nhìn đó, sắp xếp những hành động, quyết định và nguồn lực mà chúng ta vừa nói . Để đạt được điều này, tôi có một cuộc thử nghiệm phân loại để tuyển dụng nhân tài. Tôi khuyến khích tất cả các bạn nghĩ về bài thử nghiệm phân loại của bạn là gì Tôi sẽ chia sẻ cái của tôi. Nó có thể sẽ không phù hợp với doanh nghiệp của bạn, thôi cứ chia sẻ vậy.

Tôi sẽ hỏi hai câu hỏi cuối phần phỏng vấn, không phải cho ứng cử viên, mà tôi tự hỏi mình. Câu hỏi đầu tiên là: Nếu tôi gọi người này vào 15 tháng 1 năm 2010, liệu họ có gác lại mọi thứ và theo tôi đến Haiti không? Liệu họ có hứng thú với việc này không? Họ có thể thể hiện suy nghĩ ngốc nghếch rằng họ có thể thay đổi thế giới không? Họ có đủ tài năng để có cơ hội không? Có lẽ câu hỏi quan trọng nhất là, Họ có sẵn sàng gác lại mọi thứ và theo tôi đến thảm họa tàn khốc nhất trong 100 năm qua không? Nếu họ tiến được đến tầm xa này trong quá trình tuyển dụng, thì câu trả lời hầu như luôn là đồng ý.

Nhưng sau đó là câu hỏi quan trọng hơn nữa: Nếu người đó gọi tôi vào 15 tháng 1 năm 2010 và yêu cầu tôi dừng lại mọi thứ để theo họ đến Haiti, liệu tôi có làm được không? Liệu họ có phải là nhà lãnh đạo mà tôi có thể trao cuộc đời mình vào tay họ không? Họ có thể cho tôi biết một số nguyên tắc, giá trị mà họ yêu cầu tôi tuân theo trong hoàn cảmh như thế không? Đó là một câu hỏi khó trả lời. Nhưng chỉ khi nào chúng tôi có thể trả lời câu hỏi đó một cách chắn chắn, chúng tôi mới đưa người đó vào đôi. Vì vậy, ngay từ đầu, chúng tôi tạo ra những giá trị cốt lõi mà không có sự thỏa hiệp nào trong các chuẩn mực đó.

Bây giờ, bạn có tầm nhìn này đang đóng vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức của bạn. Bạn ra ngoài kia và tìm kiếm được những người vô cùng tài năng. Bạn đã bắt đầu đi tìm chín kẻ chiến đấu của bạn. Bây giờ là thời gian để xây dựng một văn hóa tổ chức. “Văn hóa” là gì? Văn hóa là tập hợp vô hình của mọi thứ chúng ta làm và mọi thứ chúng ta tin tưởng. Nếu được thực hiện tốt, nó sẽ định hướng các quyết định trong trường hợp không có mệnh lệnh. Chúng ta có một lộ trình nhỏ dùng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ba điều đầu tiên mà chúng ta đã nói tới : tinh thần lãnh đạo có đạo đức, tầm nhìn, con người. Nếu hiểu sai điều này, bạn có một tổ chức lung lay ngay từ khi bắt đầu. Mọi thứ đều vô nghĩa kể từ thời điểm đó. Nhưng nếu bạn hiểu đúng - đạo đức, tầm nhìn, con người - thì theo thời gian, bạn bắt đầu biến những điều đó thành giá trị.

“Giá trị” là gì? Giá trị là biểu hiện của đạo đức, nguyên tắc trong tổ cchức của bạn. Nguyên tắc là những chuẩn mực con người mang tính phổ quát. Không quan trọng bạn sinh ra ở lục địa nào và ở đây chúng ta đến từ nhiều quốc gia. Những thứ như niềm tin, sự chính trực, sự tôn trọng, lòng can đảm - là những thứ được mọi người khao khát. Nhưng thực tế là, trong tổ chức, các giá trị này được thể hiện theo những cách khác nhau. Các nhà lãnh đạo nên có nghĩa vụ xác định xem điều đó thực sự có ý nghĩa gì đối với tổ chức của mình. Từ đó, bạn bắt đầu xây dựng tất cả những thứ mà mọi người nghĩ về khi nhắc đến tổ chức và công ty và doanh nghiệp - các quy trình, thực tiễn, chính sách, cơ cấu trả lương / thưởng. Điều quan trọng ở đây là mỗi điều trong những điều đó phải củng cố những gì bạn nói bạn coi trọng. Bạn không bao giờ có thể nói rằng bạn coi trọng một điều, và bạn không bao giờ có thể nói rằng công ty giống như gia đình, nhưng sau đó không cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho tất cả hoặc chế độ nghỉ phép chăm sóc gia đình có lương cho các cá nhân trong đội nhóm của bạn. Điều đó tạo ra sự đứt đoạn khi mọi người biết rằng bạn không sẵn sàng làm theo những gì bạn nói, một lần nữa tạo ra sự đứt đoạn đó.

Bây giờ, tất cả điều này dẫn đến hành động và kết quả. Hãy nhớ rằng văn hóa sẽ định hướng các quyết định trong trường hợp không có mệnh lệnh. Đối với mọi hành động, mọi kết quả mà bạn đạt được, dù điều đó tốt hay xấu, hãy hiểu rằng bạn có một nền văn hóa được thiết kế hoàn hảo để đạt được nó. Vì vậy, nếu bạn có kết quả xấu liên tục hoặc thấy các quyết định tồi tệ liên tục được đưa ra, hãy tìm hiểu và chẩn đoán tình trạng văn hóa của bạn. Nhưng bây giờ làm thế nào để bạn mở rộng quy mô này? Thật khó để mở rộng quy mô khi các tổ chức mà chúng ta xây dựng đạt tới bất kỳ quy mô nào vượt quá, ví dụ, 100 cá nhân. Nhưng tôi đề nghị bạn hãy nghĩ về cách kể chuyện để tăng và cải thiện văn hóa của bạn và mở rộng nó ra ngoài 100 cá nhân đầu tiên.

Nghĩ về điều này một chút. Kể từ giây phút con người phát minh ra lửa và lời nói, con người đã ngồi quanh đống lửa trại và kể các câu chuyện. Chúng ta kể chuyện vì là những con người, chúng ta đều muốn trở thành một phần của câu chuyện. Chúng ta muốn trở thành một phần trong hành trình anh hùng đó. Khi chúng ta chợp mắt vào ban đêm, chúng ta tưởng tượng ra vài thứ. Nếu bạn nói với mọi người phải làm gì hay nên làm như thế nào, họ sẽ không nhắm mắt lại và tưởng tượng làm thế nào để họ xây dựng tổ chức của bạn tốt hơn. Nhưng nếu bạn giúp họ trở thành một phần của huyền thoại, của câu chuyện về tổ chức của bạn, đạt được tầm nhìn đó, chương cuối cùng đó, và nếu bạn khiến họ cảm thấy họ là một nhân vật có tên quan trọng đối với cốt truyện của tổ chức bạn, thì họ sẽ hành động như vậy. Họ sẽ nhắm mắt lại và nghĩ cách làm thế nào để tác động vào diễn biến câu chuyện đó. Không chỉ vậy, nó còn khiến chất lượng cuộc sống của họ cũng nhưtinh thần sẵn sàng làm việc vào mỗi sáng thứ Hai trở nên dễ dàng hơn nhiều.

Vì vậy, bây giờ khi bạn đã tạo ra tầm nhìn, bạn đã tìm thấy chín người của mình, bạn đã xây dựng một nền văn hóa định hướng các quyết định trong trường hợp không có mệnh lệnh và khi sự bất định xảy ra, thời điểm hỗn loạn đó, cơ hội đó đang ở phía chân trời mà bạn thấy trước. Bạn sẽ làm gì? Có phải đây là lúc bạn tiến lên và lãnh đạo? Chà, ngược lại, đây là lúc cho bạn lùi lại. Trao quyền cho đội ngũ của bạn. Đẩy chín người về phía trước. Cho họ cơ hội để ứng biến, thích nghi và vượt qua. Cho phép tổ chức của bạn có được tốc độ đó, sự linh hoạt đó, khả năng phục hồi đó đến từ việc các trung úy của bạn ở ngoài chiến tuyến đưa ra những quyết định quan trọng. Đơn giản chỉ cần lùi lại và xem đội ngũ của bạn thành công.

Có gì hay khi các tổ chức có thể làm điều này, khi các nhà lãnh đạo có thể thực sự xây dựng những đội ngũ xuất sắc, tạo sức mạnh cho đội ngũ nhờ văn hóa tổ chức tuyệt vời và sau đó thực sự tin tưởng những người đứng ra chịu trách nhiệm ra quyết định cho tổ chức. Một, bạn sẽ thường xuyên thắng hơn thua. Hai, tất cả mọi người đều rất hạnh phúc.

Jake Wood là đồng sáng lập và CEO của Team Rubicon, một tổ chức phi lợi nhuận tuyển dụng, đào tạo và cử các cựu chiến binh đến các khu vực bị thảm họa trên toàn thế giới. Từ năm 2010, Team Rubicon đã thu hút 80.000 tình nguyện viên và triển khai các đội ngũ đến vài nơi gặp thảm họa tồi tệ nhất thế kỷ. Là hạ sĩ trong Lực lượng Thủy quân Hoa Kỳ, Wood đã đến Iraq và Afghanistan làm lính bắn tỉa trinh sát và được tặng thưởng Huân chương Navy and Marine Commendation Medal. Là người ủng hộ cựu chiến binh hàng đầu, Wood đã gặp cựu tổng thống Bush and Clinton về việc chuyển đổi cựu chiến binh và ứng phó thảm họa và đã làm chứng trước một ủy ban của Thượng viện để cải thiện dịch vụ sức khỏe tâm thần cho các cựu chiến binh trở về từ chiến trường.