Chỉ có hai chúng tôi ngồi trong văn phòng của tôi. Sao tôi lại phải bận tâm với một buổi họp chính thức? Chúng tôi ngồi đó đối mặt nhau.

Tôi đã cố nói chuyện riêng với nhân viên của mình, nhưng họ chẳng có gì để nói. Hơn nữa, chúng tôi đều đã trưởng thành. Chúng tôi đều biết chúng tôi phải làm gì với công việc của mình.

Nhiều nhà quản lý rất dễ dàng lập một danh sách dài các lý do để không gặp mặt nhân viên dưới quyền họ giám sát. Nhưng số lượng lý do không đánh bại được giá trị và tầm quan trọng của một cuộc nói chuyện riêng được lên lịch với một báo cáo trực tiếp.

Các lợi ích

Đánh giá trực quan: Thời giờ là tiền bạc. Những người quản lý dành thời gian cho nhân viên và chuẩn bị cẩn thận cho buổi gặp cho thấy họ đánh giá cao báo cáo trực tiếp của nhân viên.

Tư duy tốt hơn: Các buổi gặp mặt riêng tạo điều kiện cho các nhà quản lý và nhân viên thoát khỏi công việc khẩn cấp và xử lý thường ngày để suy nghĩ một cách toàn diện và chiến lược hơn về công việc, mục tiêu và xây dựng cơ hội.

Kết quả vững mạnh hơn: Trách nhiệm giải trình có khuynh hướng được cải thiện khi mọi người có cơ hội hoặc được yêu cầu báo cáo về tiến triển công việc.

Cuộc họp hoàn hảo

Bước đầu tiên là tiến hành buổi họp theo cách phù hợp với cả người quản lý lẫn nhân viên. Các cuộc nói chuyện riêng không phải là các hoạt động giống nhau lặp đi lặp lại. Nghĩa là không có nhiều hướng dẫn làm cho cuộc họp kiểu này thành công.

Lên một lịch hẹn và theo sát kế hoạch. Các cuộc nói chuyện riêng không nên bị thường xuyên biến mất khỏi lịch làm việc chỉ vì có vài chuyện đột xuất xảy ra.

Lựa chọn một tần suất hợp lý. Với vài người, họp một tháng một lần là đủ. Với người khác, họp hàng tuần lại thích hợp hơn. Mỗi mối quan hệ là khác nhau.

Hơn nữa, bối cảnh cũng thay đổi. Phụ thuộc vào những gì đang diễn ra trong và ngoài tổ chức, nhu cầu của một nhân viên có thể thay đổi đột biến. Tần suất cuộc họp thỉnh thoảng nên được xem xét lại. Nếu tần suất họp hợp lý, người quản lý và nhân viên sẽ không cảm thấy họ chẳng có lý do gì để gặp nhau.

Theo sát một lịch trình viết sẵn. Những buổi gặp gỡ riêng có hiệu quả không phải là cuộc nói chuyện tự do. Chúng đi theo một lịch trình cũng giống như các cuộc họp thành công khác. Lịch trình mộc buổi gặp gỡ riêng có thể gồm những chủ để như dự án đang làm, tiến độ đạt mục tiêu hàng năm, những khó khăn hiện thời và vấn đề tương tự.

Đặt nhân viên vào thế chủ động bằng cách để họ lập lịch trình và chuẩn bị tài liệu cho lịch trình. Là một nhà quản lý, bạn có thể tạo khung lịch trình ban đầu. Nhưng sau đó, nhân viên của bạn nên chủ động chuẩn bị những tài liệu liên quan tới cuộc nói chuyện riêng.

Tái đánh giá định kỳ. Như mọi điều khác, các cuộc họp riêng có thể trở thành nhàm chán. Điều quan trọng là thường xuyên kiểm tra lại khuôn mẫu và tần suất cuộc họp và yêu cầu phản hồi về những điều đã đạt được và những điều chưa đạt.

Nếu bạn bỏ đi thói quen tổ chức các cuộc họp riêng với nhân viên hoặc bạn không thu được tất cả những gì bạn muốn từ họ, đó là lúc nên nghĩ đến hướng khác. Tóm lại, bạn có thể thực sự cho phép không làm điều đó không?

XỬ LÝ VẤN ĐỀ CỦA CÁC CUỘC GẶP MẶT TRƯỚC KHI BẮT ĐẦU

Các buổi nói chuyện riêng hiếm khi đi từ chỗ không tồn tại hoặc chệch choạc tới độ hoàn hảo ngay lập tức. Vì lý do đó, các nhà quản lý nên được chuẩn bị để vượt qua các chướng ngại.

Chướng ngại 1: Nhân viên hỏi về kiểu họp mới này.

Giải pháp: Giảm thiểu yếu tố bất ngờ.

Nếu một nhà quản lý chưa bao giờ thực hiện cuộc họp riêng, điều này có thể gây bất ngờ với nhân viên. Để tránh cảm giác không chắc chắn hoặc bối rối, hãy thảo luận về ý tưởng trước khi lên lịch họp. “Năm nay, tôi muốn tập trung hơn vào sự phát triển của từng cá nhân. Trong vòng một hai tuần tới, vui lòng để ý tới buổi họp theo yêu cầu của tôi trên lịch làm việc của các bạn. Tôi tin rằng tất cả chúng ta sẽ được lợi nếu tôi dành thời gian với mỗi bạn theo từng khoảng thời gian được lên lịch thường kỳ. Tần suất cuộc họp sẽ phụ thuộc vào nhu cầu của từng bạn và những gì chúng ta sẽ cùng quyết định.”

Chướng ngại 2: Một nhân viên không chịu trách nhiệm về buổi họp.

Giải pháp: Chỉ cho họ cách làm.

Một lịch trình tốt có thể khiến cuộc nói chuyện trở nên thông suốt. Dù các nhân viên phải có trách nhiệm cuối cùng giữ lịch trình cuộc họp, nhưng điều này cần phải có thời gian. Lúc ban đầu, người quản lý có thể phải mô hình hóa những gì họ muốn thấy. “Tôi sẽ chuẩn bị lịch trình cho những cuộc họp đầu tiên. Một khi chúng ta đã thành thục, kế hoạch của tôi là bạn sẽ tự lên lịch trình. Điều này có nghĩa là bạn sẽ thêm các khoản mục giữa các buổi họp và mang bản sao cho cả hai chúng ta khi vào cuộc họp.”

Chướng ngại 3: Một nhân viên trả lời ngắn gọn và chung chung cho các câu hỏi.

Giải pháp: Nên cụ thể.

Các câu hỏi của người quản lý càng cụ thể, thì cuộc nói chuyện càng hiệu quả. Chẳng hạn, thay vì hỏi, “Bạn đang làm gì?” một nhà quản lý có thể nói, “Hãy cho tôi biết về dự án đang được triển khai ở mức tốt nhất hiện nay và cho tôi biết lý do.”

Chướng ngại 4: Một nhân viên tỏ vẻ không phản hồi.

Giải pháp: Tận dụng sự im lặng.

Khi người quản lý không có được câu trả lời ngay lập tức, đôi khi những khoảng lặng này bị hiểu lầm là không phản hồi. Điều quan trọng mà người quản lý nên nhớ là nhân viên đã biết câu hỏi. Tuy nhiên, người nhân viên mới nghe câu hỏi này lần đầu tiên và có thể cần có một thời gian để hiểu và nghĩ về nội dung câu hỏi. Thay vì nhắc lại câu hỏi mà không nhận được ngay câu trả lời, người quản lý nên cảm thấy thoải mái để khoảng lặng tràn ngập căn phòng.

Kate Zabriskie là chủ tịch của Công ty Business Training Works Inc. Cô và đội ngũ nhân viên của mình giúp các doanh nghiệp thiết lập chiến lược dịch vụ khách hàng và đào tạo nhân viên các doanh nghiệp đó giữ đúng lời hứa.

LIÊN HỆ: Kate Zabriskie businesstrainingworks.com