Cả nhóm đều kiệt sức. Họ hết năng lượng và tôi cũng vậy. Tôi không biết chúng tôi có thể hồi phục lại không. Hầu hết chúng tôi đã làm việc 150% công suất trong hơn một năm.

Thay đổi nữa? Thật sao? Chúng tôi đã trải qua ba chuyển tiếp lớn trong vài tháng. Mọi người đều đã bị đẩy đến cùng. Tôi chắc rằng Susan sắp bỏ việc.

Đội nhóm sao? Chúng tôi làm việc trong cùng tòa nhà nhưng có vẻ đó là nơi vấn đề bắt đầu và kết thúc. Tôi hy vọng sẽ thoát khỏi đây sớm.

NGAY CẢ TRONG NHỮNG THỜI ĐIỂM TỐT NHẤT, tạo lập và duy trì một nhóm hiệu quả cao là công việc. Khi nhóm hết năng lượng, nhiệm vụ đó khó hơn gấp nhiều lần. Nhưng chuyện đó hoàn toàn có thể.

BƯỚC MỘT

Bước đầu tiên là chấp nhận một danh sách sự thực.

• Mọi người có mức độ chấp nhận ý tưởng khác nhau, tầm mục tiêu chuyên môn và nhu cầu gia đình hay công việc khác nhau.
• Không phải ai cũng trải nghiệm sự kiệt quệ như nhau và ở hầu hết các tổ chức, công việc không được chia đều. Một số người có lẽ mất năng lượng nhiều hơn người khác.
• Hoạt động nhóm tốt sẽ bù đắp cho việc thiếu nguồn lực trong ngắn hạn. Tuy nhiên, những nhóm mà bị kéo quá căng trong thời gian quá lâu thì sau một thời gian bắt đầu có biểu hiện kiệt sức.
• Nếu lãnh đạo không tin vào những gì nhóm cần để đạt được, hay nhóm không làm việc hết mức có thể để hoàn thành công việc mỗi ngày, các thành viên trong nhóm sẽ nhận ra và phản ứng theo nhiều cách — hầu hết đều giữ thái độ trung hòa.
• Vấn đề minh bạch là quan trọng. Mọi người không thích rơi vào tình trạng mù mờ, hay tệ hơn cả là bị nói dối.
• Quá nhiều thay đổi cùng lúc thường không được tiếp nhận tốt trừ khi được giải thích một cách logic, có cảm giác công bằng về những gì thay đổi và không có những hỗn loạn hay kịch tính không cần thiết.
• Một vấn đề hiển nhiên sẽ vẫn còn nguyên nếu mọi người bỏ mặc. Nếu một nhóm không được chuẩn bị để vận hành bằng sự thẳng thắn và giải quyết những vẫn đề chưa được nói ra, sẽ rất khó để duy trì nhóm đó.
• Nhận thức của các thành viên về điều kiện của nhóm là sự thực của riêng họ. Bạn có thể có vô số dữ liệu để phản biện điều ngược lại nhưng trừ khi mọi người sẵn sàng lắng nghe và tin vào những gì bạn chứng tỏ, họ vẫn giữ nguyên ý nghĩ của mình.

BƯỚC HAI

Khi bạn có một hiểu biết chắc chắn về những sự thực cơ bản trên, bước kế tiếp là nhìn sâu vào những gì có hiệu quả, những gì không và tại sao.

• Mọi người có hiểu và tin vào sứ mệnh của nhóm không?
• Công việc có được chia đều không?
• Có ai đang làm nhiều hơn những gì cần làm trong khi những người khác làm ít hơn?
• Mọi người có thù ghét nhau không?
• Có chuyện gì kịch tính và bạn có biết nguồn gốc không?
• Việc nhóm hết năng lượng là hiện tượng gần đây hay đã diễn ra từ khá lâu?
• Việc hết năng lượng là đo các yếu tố nội bộ, yếu tố bên ngoài hay sự kết hợp của cả hai?
• Mọi người có từng bị chỉ dẫn sai hay lừa dối bởi những người nắm quyền không?

Những câu hỏi này mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm và vài ý tưởng để bắt đầu. Để trị được vấn đề, đặt đúng câu hỏi là quan trọng nếu không nói là quan trọng hơn cả hành động.

Một loạt những câu hỏi tốt sẽ giúp bạn giảm thiểu khả năng điều trị sai triệu chứng hoặc chữa sai bệnh.

BƯỚC BA

Khi bạn nghĩ mình đã nắm được tình huống hiện tại và xác nhận những phát hiện của mình với người khác, đã đến lúc nghĩ về chuyện gì có thể xảy ra. Một cách nhanh để tưởng tượng ra một trạng thái khác là cân nhắc thêm một số câu hỏi khác.

• Tại sao nhóm của chúng ta quan trọng với tổ chức và chúng ta mang đến giá trị gì?
• Chúng ta muốn cảm thấy thế nào về công việc của mình?
• Điều gì khiến chúng ta hứng thú với công việc và chúng ta vui thích vì điều gì?
• Chúng ta cần thay đổi gì với sản phẩm công việc, quy trình làm việc và tương tác giữa mọi người?
• Điều gì cần giữ nguyên?
• Chúng ta cần mức độ hiệu suất nào từ mỗi thành viên trong nhóm?
• Chúng ta sẽ làm sao nếu không đạt được những mức độ đó?
• Chúng ta cần nguồn lực bổ sung nào?
• Chúng ta cần làm gì để khuyến khích sự minh bạch và giao tiếp?
• Chúng ta ăn mừng cải thiện thế nào?
• Thành công trông thế nào?

BƯỚC BỐN

Với nhìn nhận rõ ràng về hiện tại và tương lai, bước kế tiếp là đặt ưu tiên. Trong hầu hết trường hợp, một nhóm kiệt quệ thường không hết năng lượng chỉ trong một đêm. Quá trình này kéo dài và được đánh dấu bởi một chuỗi những suy trầm, vận xui và tình huống không may. Hậu quả là quá trình hồi phục thường khá dài.

Trên thực tế, trong một khoảng thời gian dài, thậm chí không bao giờ, nhóm có thể không nhận ra những yếu tố xác định trong bước ba. Hầu hết quá trình hồi phục không diễn ra tức thì. Bí kíp là luôn nghĩ đến các sự thực được thảo luận ở bước 1 khi bạn đặt ưu tiên kế hoạch hành động dựa trên những thực tế rút ra ở bước 2 và tương lai mường tượng ra ở bước 3.

BƯỚC NĂM

Bước cuối cùng trong quá trình lên kế hoạch phục hồi đó là tạo ra một kế hoạch truyền thông kỹ lưỡng. Thừa nhận rằng bạn cần giải thích kỹ lưỡng và chia sẻ thông tin lặp đi lặp lại. Một lần là không đủ.

Ngoài ra, không phải mọi quá trình hồi phục đều bằng phẳng. Sẽ có những ngày tốt và xấu. Điều quan trọng là có tiến triển tốt theo thời gian. Sau một chuỗi thành công, những người còn lại trong nhóm sẽ cảm thấy bớt kiệt sức một chút và hứng thú hơn nhiều với công việc phải làm.

Với năm bước trên đây, bạn đã sẵn sàng để thực hiện sơ cứu ngay lập tức cho những thành viên hiện đang chiến đấu với sự kiệt quệ trong nhóm. Sự kiệt quệ có thể lan truyền ra toàn công ty, do đó hãy lấy ra bộ công cụ sơ cứu ngay khi bạn nhận ra vấn đề và làm dịu nó trước khi có bất kỳ tác động tiêu cực nào tới vận hành.

Kate Zabriskie là chủ tịch công ty Business Training Works Inc., một hãng phát triển tài năng ở Maryland. Để biết thêm chi tiết, hãy ghé businesstrainingworks.com.