Các nhà quản lý đại lý mua, bán và sáp nhập doanh nghiệp vì nhiều lý do. Họ có thể quan tâm đến việc mở rộng cơ sở khách hàng hoặc tài sản đang quản lý của mình bằng cách mua lại một doanh nghiệp hoặc danh mục khách hàng, hoặc có thể họ muốn tạo thêm mảng kinh doanh mới, mở rộng các sản phẩm dịch vụ hoặc tái tập trung vai trò của mình. Bất kể lý do là gì, điều này rất dễ khiến bạn hào hứng và thậm chí lạc quan quá mức về các cơ hội mới.

Trên thực tế, trong quá trình mua, bán hay sáp nhập, việc nhìn vào các điểm tiêu cực có thể có khiến bạn cảm thấy như đang nói chuyện về thỏa thuận tiền hôn nhân: Bạn thực sự muốn tin rằng điều tốt nhất sẽ xảy ra.

“Hãy tháo cặp kính màu hồng ra và thay bằng kính điều chỉnh thị lực,” theo Adrian George, CFP, TEP, thành viên MDRT 11 năm, đến từ Calgary, Alberta, Canada.

Đôi khi một danh sách “những việc không nên làm” cũng hữu ích như danh sách “những việc cần làm” — nếu không muốn nói là hữu ích hơn. Và một danh sách những điều cảnh báo không nhằm tạo cái nhìn tiêu cực quá mức, mà làm chậm lại quá trình và ngăn bạn không chạy hết tốc lực cho một thương vụ sai lầm.

James Fisher, J.D., giám đốc Mua bán và Sáp nhập tại FP Transitions, một công ty chuyên về quản lý kế nhiệm, mua, bán, và định giá cho ngành dịch vụ tài chính, nói rằng việc các tư vấn viên và doanh nghiệp quá hào hứng với giao dịch mua bán và sáp nhập và quên mất những điều cảnh báo là khá phổ biến — đặc biệt trước trào lưu mua lại rầm rộ hiện nay trong mảng quản lý tài sản”.

Từ góc độ người mua, Fisher nói, điều quan trọng là tư vấn viên cần tập trung vào việc tại sao họ muốn tìm kiếm sự tăng trưởng không tự nhiên đó. “Một doanh nghiệp không nên mua lại một doanh nghiệp khác chỉ vì họ có tiền mặt và nóng lòng muốn chi hay vì một ai đó có vẻ như là phát triển hơn nhờ mua doanh nghiệp,” Fisher cảnh báo. Ông khuyên người mua nên coi các vụ mua lại doanh nghiệp như một phần của kế hoạch phát triển chiến lược tổng thể hơn, thay vì chỉ nhằm mục đích củng cố doanh thu khiến chúng có thể được bán cho người trả giá cao nhất.

Fisher nói việc thẩm định chuyên sâu — có thể cần phải thuê một công ty chuyên về mua bán và sáp nhập — sẽ giúp xác định những điều cảnh báo và xử lý các vấn đề.

Chắc chắn danh mục những điều cảnh báo tiềm tàng dưới đây không phải là đầy đủ. Tư vấn viên khác có thể bổ sung thêm các bài học họ đã học được trong quá trình mua bán và sáp nhập. Nhưng nó có thể giúp bạn điều chỉnh kỳ vọng để có được một kết quả tốt nhất có thể — cho dù điều đó có nghĩa là từ bỏ thương vụ.

1. Lịch trình gấp rút

Có lẽ dấu hiệu rõ ràng nhất cảnh báo rằng có điều gì đó đã bị bỏ qua là khi người bán doanh nghiệp muốn đẩy nhanh quá trình.

Ryan J. Pinney, LACP, đã từ bỏ việc mua lại một doanh nghiệp vì chính lý do này, ông gọi đó là một trong những cảnh báo lớn nhất để thấy người chủ muốn bán thật nhanh và quyết liệt.

Một trong những thách thức của một tiến trình căng thẳng là bạn có khả năng mắc sai lầm nhiều hơn,” thành viên MDRT 13 năm đến từ Roseville, California, Hoa Kỳ nói. “Bạn có khả năng mắc sai lầm hơn vì bạn không có nhiều thời gian như mong muốn để xem xét kỹ các con số. Nhưng nó cũng chỉ ra rằng có một lý do hay điều gì đó ẩn giấu đang xảy ra đằng sau giao dịch và khiến người chủ hiện tại muốn thoát ra thật nhanh.”

Trong trường hợp này, Pinney thấy rằng doanh nghiệp ông định mua đang ở bờ vực của việc mất đi một khách hàng lớn sắp đến kỳ tái tục. Người bán không cảnh báo với doanh nghiệp của ông về điều này và Pinney cho rằng đây là một trong những lý do họ muốn đẩy nhanh tiến độ thời gian.

Pinney nói tiếp, “Nếu chúng tôi mua doanh nghiệp, khách hàng đó sẽ đến hạn tái tục vào tháng kế tiếp, và đó sẽ là một thất thoát lớn về doanh thu.”

2. Khách hàng và phong cách tư vấn không hòa hợp

Không phải mọi dấu hiệu nguy hiểm đều là về khiếm khuyết của doanh nghiệp hay công ty. Có thể các dấu hiệu chỉ ra rằng doanh nghiệp đó không phù hợp hoàn toàn với những gì bạn đã xây dựng.

Chẳng hạn, danh mục khách hàng có thể trông như phù hợp với doanh nghiệp của bạn vì phần lớn khách hàng của họ là bác sỹ và bạn cũng chủ yếu phục vụ các bác sỹ. Nhưng nó có phù hợp với loại bác sỹ bạn đang làm việc cùng không? Nhu cầu của các bác sỹ bệnh viện mới vào nghề có thể khác xa so với nhu cầu của các chuyên viên đo thị lực sắp nghỉ hưu.

Hơn nữa, liệu bạn có định cung cấp cho các khách hàng mới đúng loại dịch vụ họ đang quen thuộc không? Một số tư vấn viên làm trực tiếp nhiều hơn, trong khi một số khác lại làm giao dịch nhiều hơn. Nếu các khách hàng tương lai quen với việc nhận dịch vụ theo một cách và bạn làm theo một cách khác, đó có thể là một giai đoạn chuyển giao phức tạp.

Nhưng điều này không nhất thiết là một điểm trừ, bạn có thể chỉ cần điều chỉnh một chút. George đã trải qua việc mua lại các doanh nghiệp mà trong đó khách hàng quen với kiểu quan hệ mang tính giao dịch nhiều hơn với tư vấn viên tiền nhiệm.

“Điều đó có thể tích cực hoặc tiêu cực,” George nói. “Điểm tiêu cực là họ có thể không xem bạn như một người đưa ra lời khuyên tài chính cho họ. Mặt khác, chúng ta có nhiều câu chuyện thành công mà chỉ đến khi gặp gỡ, họ mới nhận ra rằng chúng ta chính là lời khuyên họ không biết và là thứ họ đang tìm kiếm.”

Tương tự, nếu phong cách tư vấn của bạn là tham gia trực tiếp vào doanh nghiệp bạn đang bán và người mua không thích điều này — đó có thể là một vụ mua bán không thích hợp. Trong quá trình tiến hành bán đi một mảng kinh doanh của doanh nghiệp, Pinney phát hiện ra người mua không thích doanh nghiệp của ông tham gia vào quá trình chuyển giao.

“Rõ ràng trên thực tế họ đã nhìn nhận ra một điểm nào đó khác trong giá trị của doanh nghiệp,” Pinney nói. “Họ thực sự muốn có thể chia nhỏ hoặc xé lẻ doanh nghiệp để bán. Khi chúng tôi tự nhìn ra điều đó thì giao dịch cũng trở nên kém hấp dẫn hơn nhiều.”

3. Số liệu tài chính đẹp đến khó tin

Nếu một doanh nghiệp hay một mảng kinh doanh nhìn có vẻ rất hấp dẫn dưới góc độ tài chính, hãy dành thời gian để đào sâu những con số đó.

Theo kinh nghiệm của Penney, một doanh nghiệp ông cân nhắc mua nhìn sổ sách có vẻ có lợi nhuận cao — cho đến khi được xem xét kỹ hơn.

“Chúng tôi nhận ra lý do nó trông có lợi nhuận cao đến vậy vì họ đã cắt bỏ bộ phận hỗ trợ và dịch vụ; họ đã sa thải nhân viên,” ông nói. “Và họ đang cho xem những con số hiện tại so với những con số họ đã phải bỏ ra trên thực tế trước đây để duy trì và phát triển doanh nghiệp. Khi đã bổ sung đầy đủ con số về nhân viên, chúng tôi nhận ra chi phí thực để duy trì hay phát triển doanh nghiệp trong tương lai là gì và một doanh nghiệp tưởng chừng như rất có lãi trở thành một doanh nghiệp chỉ đủ hòa vốn hay thậm chí lỗ.”

4. Doanh nghiệp đó mang đến cho bạn dạng khó khăn tài chính nào?

Bạn sẽ mất bao lâu để không chỉ thu hồi lại vốn mà còn thấy lợi suất trên khoản đầu tư?

Phần lớn liên quan đến phép toán đơn giản đó là cách bạn định trả tiền để mua doanh nghiệp mới. Nếu dùng tiền mặt, liệu bạn có đang đặt vốn của mình vào chỗ rủi ro không? Bạn có mối lo nào về khả năng không trả được nợ vay nếu như bạn định trông chờ vào thu nhập từ mảng kinh doanh mới không?

Việc đầu tư khoản tiền đó qua chỗ khác cũng đáng để cân nhắc: Liệu có tốt hơn nếu bạn dùng tiền đó để thuê một đội ngũ marketing? Nâng cấp CRM?

“Trước tiên, bạn dựa trên cơ sở nào để thanh toán khoản tiền đó?” George đặt câu hỏi. “Mất bao lâu để hòa vốn? Sau đó bạn hãy bổ sung thêm yếu tố rủi ro và cân nhắc các cơ hội khác có thể khiến việc đầu tư có giá trị hơn.”

Trong hầu như bất kỳ tình huống nào, việc kiềm chế sự hứng khởi nhằm bảo đảm không bỏ qua điều cảnh báo nào là rất hữu ích — đặc biệt khi sự ổn định của doanh nghiệp của bạn chịu rủi ro nghiêm trọng.

Hãy sử dụng các điều cảnh báo để làm cho doanh nghiệp của bạn trở nên tốt hơn

Đôi khi việc biết được lý do khiến bạn không mua một doanh nghiệp nữa có thể giúp bảo đảm doanh nghiệp của bạn trở nên đáng được mua hơn. Hoặc thậm chí việc trải qua quá trình bán doanh nghiệp và biết được người mua coi điều gì là cảnh báo ở doanh nghiệp của chính bạn có thể là một cơ hội học tập.

Pinney cho rằng những nhận xét từ người mua tiềm năng về một trong các mảng kinh doanh của ông đã khiến công ty phải tái cấu trúc lại tài chính. “Chúng tôi bắt đầu hạch toán theo một cách khác, vẫn là phép toán đó, vẫn những con số đó, nhưng cân đối hơn và đơn giản hóa hơn,” ông nói. Công ty ra đời tròn 50 năm vào năm 2022, và tình hình tài chính đã tăng trưởng đáng kể trong quãng thời gian đó. Có những khoản mục trong ngân sách cho các sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng 10, 20 hay thậm chí 30 năm trước đó, nhưng giờ chúng tôi không cần tính đến các khoản mục đó nữa.

“Chúng tôi đã có cơ hội dọn dẹp và đơn giản hóa tất cả số liệu tài chính,” Pinney nói. “Chúng tôi đã mất cả năm ngoái để làm việc đó. Chúng tôi đã phải bỏ công sức để được như bây giờ, nhưng điều đó giúp việc quản lý sau này dễ dàng hơn. Nếu chúng tôi đi đến giai đoạn muốn bán hoặc sáp nhập hoặc làm gì đó khác với các mảng kinh doanh, điều đó sẽ giúp chúng tôi trình bày số liệu tài chính và cho mọi người thấy giá trị của doanh nghiệp dễ dàng hơn.”

Fisher nói ông đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp đã học được từ những cảnh báo và triển khai các chính sách và quy trình để ngăn chặn sai lầm tương tự trong các giao dịch tương lai, và doanh nghiệp của ông đã áp dụng những câu chuyện cảnh báo này để giúp dẫn dắt khách hàng trong giao dịch mua bán và sáp nhập.

Những cảnh báo khác được Fisher xác định:

• Thiếu báo cáo tài chính chi tiết
• Lịch sử tuân thủ bất lợi của doanh nghiệp và nhân viên
• Bất đồng giữa các đối tác hoặc nhân viên
• Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao
• Thiếu phần chia sẻ ví tiền (SOW) của khách hàng
• Thiếu thỏa thuận không cạnh tranh với nhân viên
• Thiếu đa dạng trong danh mục khách hàng (ví dụ một số ít khách hàng chiếm đa số doanh thu của doanh nghiệp)
• Cơ sở khách hàng đang giảm sút
• Triết lý đầu tư khác nhau giữa người mua và người bán
• Thiếu sự tương đồng dưới góc độ văn hóa hoặc đặc tính doanh nghiệp
• Thiếu sự tương đồng dưới góc độ gói dịch vụ của doanh nghiệp

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Adrian George adrian@playcheques.com

Ryan Pinney rpinney@pinneyinsurance.com