Năm năm trước, Sofia Zervoudaki, B.A., nhận thấy nhân viên của cô không mấy quan tâm đến các mục tiêu không hoàn thành. Có vẻ như với họ: “Thế nào thì thế ấy. Chẳng quan trọng; năm sau sẽ khá hơn.”

Do vậy thành viên MDRT 13 năm đến từ Athens, Hy Lạp đã mua cho mỗi nhân viên một bảng đen nhỏ, trên đó mục tiêu không chỉ là con số trên biểu mẫu nhét trên bàn mà là một lời nhắc thường xuyên, liên tục trên bàn từng người — với hình ảnh trực quan cho thấy mục tiêu có ý nghĩa gì. Ví dụ: Thành viên nhóm không chỉ viết ra con số mục tiêu của họ; họ vẽ hình gia đình và chuyến đi mong muốn tới EuroDisney, nhằm nhấn mạnh cảm xúc phía sau các mục tiêu.

Suy cho cùng, bạn đâu có nói chuyện với khách hàng về những con số mà không kết nối với ý nghĩa của chúng. Khoản hưu trí không chỉ là con số toán học; đó là cảm xúc đằng sau lối sống mà số tiền tích lũy này có thể mang lại cho khách hàng cùng gia đình họ.

“Khi tôi bỏ công sức viết ra mục tiêu, phác họa chúng và giữ trong tầm mắt, những gì tôi cam kết sẽ luôn ở trước mặt,” Zervoudaki nói. “Tôi có nhiệm vụ trân trọng cam kết đó vì chính mình, và mọi người không muốn vi phạm những cam kết chính họ đề ra.”

Doanh nghiệp của Zervoudaki chuyên về hoạch định tài chính toàn diện (bao gồm cả bảo hiểm y tế và bảo hiểm xe) cho các gia đình, chủ doanh nghiệp và doanh nghiệp toàn phần. Đây là một ví dụ cụ thể cho thấy mục tiêu đã thúc đẩy tinh thần lãnh đạo, động lực và hiệu suất chung của doanh nghiệp thế nào. Nhóm của cô không thể là nhóm đứng đầu (trên tổng 22) trong suốt bốn năm liên tục nếu chỉ nhờ vào một người xuất sắc nhất. Với 12 tư vấn viên, một trợ lý và một quản lý, doanh nghiệp của Zervoudaki đã cất cánh nhờ giữ cho mọi người luôn hướng về phía trước.

Vé lớn vé nhỏ

Đây không phải là hình ảnh ẩn dụ — mỗi năm, doanh nghiệp đề ra mục tiêu mà cả cá nhân lẫn nhóm cần đạt được để giành được một chuyến du lịch cả tuần. Những chuyến đi trước đây gồm có Bồ Đào Nha, Ý, Mỹ, Anh, Trung Quốc và Ả Rập.

Mục tiêu không phải lúc nào cũng dài hạn và xa xôi. Zervoudaki (quản lý 685 trong 3500 khách hàng của nhóm) tổ chức họp hàng quý và hàng tuần để thành viên xem lại những gì hiệu quả và không hiệu quả. Một mục tiêu của buổi họp hàng tuần là để mọi người chia sẻ tình hình triển khai ý tưởng từ tuần trước đó và điều này có tác động gì đến công việc của họ. Phần lớn tập trung vào lợi ích mà đà hoạt động cá nhân đã mang lại cho cả nhóm, bao gồm việc gửi email hàng ngày, xếp hạng mọi người dựa trên hiệu suất làm việc và cuộc thi đua “MVP của tháng” với phần thưởng là tai nghe hoặc bữa tối, thậm chí chuyến đi ngắn cho thành viên xuất sắc nhất.

Mục tiêu của mỗi nhân viên được đưa ra thảo luận vào tuần thứ hai của năm và mỗi tháng Zervoudaki sẽ giúp họ quyết định xem cần bổ sung điều gì. Cô cũng in hình ảnh mục tiêu nhằm tạo một bức tranh ghép thể hiện trực quan hơn nữa những gì họ hướng tới. Cô cũng gửi tin nhắn động viên như “Ta đã tiến thêm một bước!” mỗi khi công việc có tiến triển.

30 ngày một

Nếu có ai hiểu rõ giá trị của việc chia mục tiêu thành các cụm nhỏ thì đó chính là ông Wade A. McFee, CLU, ChFC. Thành viên MDRT 27 năm từ Minneapolis, Minnesota, Hoa Kỳ áp dụng kỹ thuật thiết lập và rà soát mục tiêu 30 ngày một lần của chuyên gia dịch vụ tài chính kỳ cựu Gina Pellegrini — kiểm tra vào các mốc 30, 60, 90, 180 ngày sau khi bắt đầu mỗi năm.

Ngoài những lợi ích cố hữu về tăng trưởng và phát triển, cách tiếp cận này cũng giúp bảo đảm rằng nhân viên và tính chất công việc của họ không gắn chặt với định kiến sẵn có về vai trò của ai đó như đã thể hiện trong buổi phỏng vấn xin việc. Doanh nghiệp của McFee (gồm một quản lý văn phòng, hai nhân viên hoạch định phụ trợ, một trợ lý điều hành, một nhân viên hành chính và một tư vấn viên vốn là con gái anh) chuyên về quản lý tài sản tổng thể cho 143 gia đình và đã nhận được nhiều lợi ích ở cả hai hướng.

Một nhân viên hoạch định phụ trợ rất giàu kinh nghiệm nhưng vào ngày thứ 28 nhận thấy cô hứng thú với công việc có tính chất phản hồi (trả lời khiếu nại khách hàng) hơn là chủ động (liên hệ khách hàng trước khi sự bất mãn diễn ra). Một người khác vừa tốt nghiệp đại học và hoàn thành chương trình đào tạo 90 ngày ngay sau ngày thứ 30.

“Bài học lớn nhất tôi thu được trong việc tuyển dụng và xây dựng đội ngũ đó là tất cả chúng ta đều muốn có một viên đạn bạc — tức ai đó có thể giải quyết mọi vấn đề gặp phải,” McFee nói. “Chúng tôi tìm kiếm người này suốt nhiều thập kỷ. Thành viên nhóm tuyệt vời không chỉ được phát hiện ra; họ cần được tạo dựng và phát triển.”

Với McFee, điều này có nghĩa là không chỉ thiết lập các mục tiêu cho toàn doanh nghiệp mà cả mục tiêu phát triển chuyên môn cá nhân (như đạt được chứng chỉ, theo đó công ty trả tiền cho khóa đào tạo và dành thời gian cho nhân viên học thi) cũng như mục tiêu riêng tư.

Sau 30, 60, 90 và 180 ngày, McFee cùng cả nhóm thảo luận về những gì đã học, năng lực làm việc hướng tới mục tiêu và quan trọng là cảm nhận của mọi người về công việc. Anh chia sẻ, đôi khi mọi người có 30 ngày đầu tuyệt vời nhưng tới mốc 90, họ không thích những gì mình đang làm nữa và thấy mình không phù hợp với công ty. “Họ sẽ cho bạn biết,” anh nói, “nhưng bạn phải hỏi.”

Dĩ nhiên, những buổi gặp này không chỉ dành cho nhân viên mới. Tất cả nhân viên đều tham gia việc lập mục tiêu 90 ngày trong 4 quý mỗi năm. McFee thường tự mình chỉ dẫn những buổi trò chuyện này nhưng hiện nay do quản lý văn phòng của anh đảm nhiệm. Việc đánh giá đồng cấp cũng diễn ra nhằm xác định cách thức hòa hợp nhóm của từng người khi họ làm việc hướng tới mục tiêu.

Kết quả của những buổi thảo luận này là tiếp tục mài giũa các mục tiêu và ý tưởng (như Thứ Hai Cảm hứng với 30 phút lắng nghe diễn thuyết hay tài liệu truyền cảm hứng từ MDRT; hoặc Thứ Ba Kỹ thuật, khi cả nhóm cùng nghiên cứu sâu về một chủ đề duy nhất), để cả doanh nghiệp và các cá nhân làm việc tại đây đều có lợi. Điều này cũng mang lại một nhận thức mới — McFee nhận ra rằng thành viên chịu trách nhiệm giao tiếp với khách hàng thường có khả năng theo đuổi các chủ điểm chia sẻ tốt hơn khi có một người khác đảm nhận việc hành chính văn phòng. Vì lý do đó, McFee có kế hoạch tuyển thêm thành viên trong 6 đến 12 tháng tới nhằm tăng cường hơn nữa năng lực và khả năng.

Cải tiến động lực

Vậy bạn sẽ làm gì nếu nhân viên không có mục tiêu?

Khi một trong những thành viên nhóm của Zervoudaki chia sẻ rằng anh ấy thường ngừng cố gắng phát triển mối làm ăn mới nếu đạt mức hiệu suất nhất định, Zervoudaki biết mình phải tìm cách khác để giúp người này trở nên hào hứng.

Điều đã giúp giải quyết vấn đề này là lập mục tiêu mới cho nhóm — thật ra là cho hai nửa nhóm. Bằng việc chia doanh nghiệp ra thành hai nhóm cạnh tranh cùng nhau (nhóm thua cuộc phải đãi nhóm thắng cuộc một bữa), Zervoudaki nhận thấy thành viên thiếu cảm hứng trước đó trở nên phấn chấn hơn, ngang với cả nhóm.

“Anh ấy thực sự hào hứng bởi có 4 thành viên khác trong nhóm liên tục thúc đẩy và tạo động lực để anh ấy làm gì đó,” Zervoudaki nói. “Do hai nhóm cạnh tranh sít sao, sự tham gia của anh ấy là rất quan trọng, điều này mang lại mục đích cho anh ấy. Nhóm anh ấy đã thắng và anh ấy là người tạo ra sự khác biệt, do đó anh cảm thấy mình quan trọng.

“Tôi chọn nhà hàng nơi chúng tôi có thể nhảy múa, hát hò và ăn uống. Đây giống như một bữa tiệc nhỏ và là một trải nghiệm gắn kết thú vị.”

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Wade McFee wade@mcfeefinancial.com
Sofia Zervoudaki sofiazervoudaki@gmail.com