Bryson Milley, CFP, CIM, estaba seguro de que había encontrado una muy buena candidata para que se uniera a su equipo: era amable, su entrevista fue buena y su currículum era bueno.

Más tarde, recibió una llamada de un consultor en pruebas psicológicas al que contrató para evaluar qué tan adecuada sería la persona para el puesto.

“Ni siquiera voy a tomarme la molestia de redactar el reporte”, dijo el experto. La evaluación mostró que la candidata cometería errores cuando se enfrentara a numerosos detalles. “Huye de esta candidata”, fue su recomendación.

Como resultado de la certera opinión que le había dado el experto, el miembro MDRT desde hace 20 años de Vancouver, Columbia Británica, Canadá, finalizó el proceso de contratación de la candidata. Ha sido testigo del impacto que tiene contratar candidatos cuando el experto recomienda lo contrario y, casi siempre, los candidatos terminan saliendo de la empresa por una razón u otra dentro de un breve periodo de tiempo. El reporte de una prueba psicológica ayuda a contrarrestar el deseo inmediato de contratar a alguien, pues ofrece conocimiento acerca de la compatibilidad a largo plazo con el equipo y el puesto, puntos en los que una compatibilidad errónea puede provocar la pérdida de la enorme inversión que se hace cuando se contrata a un empleado nuevo.

Las pruebas psicológicas no son nada nuevas; seguramente habrás escuchado acerca del Indicador de tipos de personalidad Myers-Briggs que es una popular prueba para conocer las características de la personalidad. En el caso de la compañía de Milley, el uso de estas pruebas ha sido un elemento fundamental desde antes de que él se incorporara en el año 2003. De hecho, la empresa confía en el psicólogo industrial Larry Stefan, Ph.D., a tal grado que su nombre sale a relucir en todo momento. “¿Ya platicaste con Larry?”, dijo Milley quien se encarga de la planeación financiera holística para abogados, doctores y dueños de negocios pequeños. “¿Larry te aplicó la prueba completa o la corta?”.

La versión corta es de cuatro horas, mientras que la versión completa consiste en dos horas adicionales de pruebas además de una entrevista de una hora con Stefan o su socio comercial. Milley realizó la prueba completa cuando se unió a la empresa y le sorprendió saber que alguien que no lo conocía a nivel personal pudiera describirlo como si fuera un familiar cercano.

“Lo único que hice fue contestar un montón de preguntas”, dijo. “Y el reporte era tan detallado que parecía que llevara décadas de conocerme”.

Entender a los empleados potenciales

Como dice Stefan, no es que el sistema sea único, más bien es completo. En lugar de emplear uno de los instrumentos que se usan para realizar las pruebas psicológicas, su empresa sintetiza una variedad de pruebas (algunas de las cuales solo las pueden usar psicólogos y expertos con doctorado) y adapta continuamente su enfoque para maximizar la precisión. Esto conduce a más de 1,000 datos acerca del estilo de trabajo del candidato, sus habilidades interpersonales y mucho más, lo que aumenta drásticamente las probabilidades de que la persona que decida contratarse sea la adecuada.

“El intelecto se puede medir con relativa facilidad y con bastante exactitud; la personalidad es compleja”, señaló Stefan. “Si evaluamos a 100 personas, cuatro o cinco de ellas podrían hacer exactamente lo contrario de lo que pensamos que harán. Nunca me he topado con dos personas que tengan la misma personalidad y hemos realizado esta prueba más de 20,000 veces para el puesto de gerentes”.

La clave está en detectar las características difíciles de identificar (que a menudo involucran la inteligencia emocional y una dinámica interpersonal) que podrían verificar las cualidades positivas de un candidato o demostrar que una contratación aparentemente maravillosa podría ser mucho menos que ideal.

Milley deja la aplicación de la prueba para después de que los candidatos con currículos prometedores realizan una prueba introductoria de aptitudes, una entrevista inicial, una segunda prueba de aptitudes y una entrevista de seguimiento. Si Miley se siente seguro acerca de una contratación potencial, le avisa a Stefan para que evalúe al candidato y genere un reporte de tres páginas con los pros, los contras y una calificación en una escala del 1 al 10.

Shalyn Xiaoqi Lee, BSc, también reconoce la efectividad que resulta de realizar pruebas antes de contratar a alguien, en comparación con sufrir con una contratación a la que no se le hizo un análisis completo. En 2008, el primer año en el que la miembro MDRT desde hace cuatro años de Singapur trabajó en una gerencia, contrató a ocho personas a quienes solo les había hecho evaluaciones mínimas. Seis de ellos dejaron la empresa en el transcurso de un año.

Lee supervisa a 30 asesores y gestiona la contratación y capacitación para una empresa que se encarga de planeaciones financieras, seguros de vida e inversiones para 500 clientes. El primer paso en su proceso de evaluación implica que los candidatos completen un cuestionario de personalidad DISC de diez minutos antes de pasar a su primera entre-vista. El cuestionario (el cual evalúa en dónde se encuentra una persona en términos de dominancia, influencia, sociabilidad y cumplimiento), ayuda a comunicar las preguntas que Lee les hará a los candidatos.

Si el candidato pasa a la segunda entrevista, se le pide que complete un test de Eneagrama de 180 preguntas por el que Lee paga de $10 a $20 USD e invirtió cinco días en una certificación para poder evaluar los resultados. La prueba proporciona un vistazo profundo de una persona dentro de nueve tipos de personalidad que incluyen el triunfador, el investigador, el entusiasta y el desafiador. Asimismo, los resultados sugieren las fortalezas y debilidades que podrían acompañar a cada tipo de personalidad. En el caso del reformador, por ejemplo, Lee sabe que los instintos perfeccionistas implican que la persona es muy susceptible a los errores y que se le podría dificultar la toma de decisiones. Las personas identificadas como el ayudador serán muy buenas ayudando a otros, pero podrían tener problemas para gestionar su trabajo y su tiempo.

“Si le puedo ayudar a las personas a pulir sus fortalezas y a trabajar en sus debilidades para sacar la mejor versión de ellos mismos, se convertirán en personas más balanceadas y, de esta manera, podrán tener un mejor desempeño”, comentó Lee.

Darrell Wade, miembro MDRT desde hace 16 años de Peterborough, Ontario, Canadá, quien se especializa en ayudar con la sucesión, la continuidad y la transición a los negocios familiares, usa un índice predictivo que consiste en un cuestionario que no lleva más de 10 minutos llenar para analizar a las personas según su nivel de dominancia, extroversión, paciencia y formalidad.

Cuando Wade necesitó contratar un asistente del planificador financiero orientado a los detalles y uno de los candidatos se pasó dos entrevistas telefónicas diciéndole a Wade exactamente lo que esperaba escuchar, el índice Predictivo le sugirió que el candidato era demasiado bueno para ser verdad. Wade se reunió con el candidato y le dijo que los detalles y el análisis eran una parte importante del cargo, pero que el cuestionario indicaba que rápidamente perdía interés por los detalles. Le preguntó si le parecía que la afirmación era acertada y el candidato permaneció callado.

Para evaluar los hallazgos del cuestionario, Wade le envió al candidato una tarea sencilla y aprendió mucho al darse cuenta de la cantidad de veces que daba inicio a la acción, pero la dejaba sin completar y que, finalmente, la completó varios días después.

Comprender a los compañeros de trabajo

El índice Predictivo, que Wade usó para contratar a un especialista con 25 años de experiencia en el 2019, también aporta valor para los miembros existentes del equipo. Él mismo contesta el cuestionario cada cierto tiempo y comparte los resultados de su equipo con las personas recién contratadas para ayudarles a comprender cómo trabajar mejor con cada uno de los integrantes.

El Índice demostró que Wade es el integrante menos dominante y el menos extrovertido del equipo, formado también por sus tres socios comerciales, sin embargo, es el más formal y paciente. Con este análisis, los socios comprenden mejor que si quieren que él tome una decisión muy importante, es mejor brindarle la información un Jueves y no esperar que tome una decisión antes del Lunes.

Esa comprensión interpersonal avanzada es otra de las razones por las que Lee solicita a su personal volver a hacer el test de Eneagrama cada año. A continuación, se reúne con cada una de las personas para revisar sus resultados actuales y pasados y hablar acerca de lo que ha mejorado y cuáles son las áreas en las que todavía debe seguir trabajando.

“El uso de pruebas para la creación de perfiles me permite comprender que cada persona es diferente y no tengo que confiar únicamente en todo lo que dicen”, señaló Lee. “A cada persona le motivan cosas diferentes y espera cosas diferentes de un líder. Obtengo una mejor comprensión de su comportamiento y puedo mejorar la forma en la que los entreno”.

Una misión similar, que se orienta al desarrollo, entra en juego mediante otra herramienta que Milley usa. Mediante su trabajo con una empresa de consultoría, cuyas pruebas se asemejan a las del Indicador de tipos de personalidad Myers-Briggs, Milley les pide periódicamente a los cuatro miembros de su equipo que realicen la prueba para identificar sus fortalezas y debilidades, así como las cosas que les gusta y no les gusta hacer. A continuación, el consultor, Fraser Engel, organiza un ejercicio de dinámicas de equipo que arroja conocimiento acerca de las operaciones diarias y a largo plazo de la compañía, a la vez que fortalece las relaciones entre el personal.

“Todos tenemos nuestro propio perfil psicológico y hay cosas que hacemos bien y otras que no”, dijo Milley. “No tiene caso hacer algo para lo que no eres bueno porque, en algún momento, te sentirás insatisfecho, un fracaso o ambas cosas”.

Milley también reconoce el uso potencial de las pruebas psicológicas para el desarrollo de un sucesor, aunque a sus 49 años, no tiene ninguna prisa por retirarse.

“Todo comienza con la intención inicial: Necesitas de un buen empleado que sea capaz de desarrollarse, trabajar con sus fortalezas y darle a la empresa su longevidad”, señaló. “Hemos operado durante casi 50 años y eso no sucede por casualidad”.

Entender a los clientes

Existe la oportunidad de usar las pruebas psicológicas incluso desde el lado de los clientes. La información que Wade aprende del Índice Predictivo puede resultar fundamental para conciliar diferentes perspectivas dentro de las familias. Por ejemplo, uno de los clientes de Wade tenía dudas acerca de la oportunidad de comprar otra granja, lo cual resultaba frustrante para su hijo. El Índice Predictivo reveló que el padre le tenía aversión al riesgo, lo cual era el resultado de dos experiencias previas en las que casi perdía su propia granja familiar.

Esta situación llevó a Wade a comenzar a usar el Índice Predictivo al inicio de su trabajo con un cliente, en lugar de únicamente después de que surgían los problemas. Una vez llenado el cuestionario, Wade agenda una sesión grupal para hablar del reporte y planear los siguientes pasos.

“Les explico a las familias que se trata de una herramienta para fortalecer las relaciones, desbloquear el potencial y evitar sorpresas”, comentó Wade. “Si nos podemos dar el tiempo para entendernos a nosotros mismos, así como a las demás personas con las que trabajamos, tomaremos mejores decisiones”.

Un vistazo más de cerca a las evaluaciones

En el nuevo documental titulado “Persona: La oscura verdad detrás de las pruebas de personalidad”, disponible en algunos mercados a través de HBO Max, el director Tim Travers Hawkins explora las deficiencias de las pruebas psicológicas como un sistema para entender a las personas, seleccionar candidatos y refinar la comunicación. Hawkins reconoce que las pruebas las crean personas y, como resultado, esto puede generar sesgos como el sexismo, racismo, la discriminación contra las personas con alguna discapacidad y el clasismo.

Por ejemplo, este documental detecta material inquietante y cargado de prejuicios en los escritos de la cocreadora del Indicador de tipos de personalidad Myers-Briggs, Isabel Myers. Asimismo, presenta entrevistas con Kyle Behm, un hombre joven al que se le diagnosticó el trastorno de bipolaridad, quien luchó contra la depresión y para quien resultó difícil ser contratado debido a la manera en la que las pruebas de personalidad, como el cuestionario “Big Five”, sugerían que él no era capaz de hacer cosas que en realidad sí podía hacer. Por ejemplo, contaba con experiencia en servicio al cliente, sin embargo, una de las pruebas que realizó cuando solicitó empleo para trabajar en el área de servicio al cliente para la empresa Kroger, reportó que fracasaría al trabajar con personas. En consecuencia, Behm se cuestiona qué hay de malo con él y, trágicamente, termina quitándose la vida.

“Un gerente de recursos humanos afectado por los sesgos puede tener un impacto en tan solo 100 currículos a la vez”, mencionó en el documental Ifeoma Ajunwa, J.D., Ph.D., quien es profesora adjunta de derecho laboral y ocupacional en la Cornell University y autora de “El trabajador calificado”. “Sin embargo, un sistema de contratación automatizado implementado por una corporación y que esté afectado por los sesgos puede, de hecho, tener un impacto en miles de currículos”.

Asimismo, existe la posibilidad de que los candidatos simplemente den las respuestas que piensen que los patrones desean recibir. “Los candidatos inteligentes empiezan a darse cuenta de cuál podría ser la respuesta clave”, dijo Nathan Mondragon, líder de psicología industrial para HireVue, plataforma de entrevistas en vídeo.

Si bien algunas pruebas de personalidad pueden aportar información útil, las pruebas también deberían someterse a evaluaciones críticas.

Contacto

Shalyn Lee shalynlee@pruadviser.com.sg

Bryson Milley bmilley@rgfwealth.com

Darrell Wade darrell@parkplacefinancial.ca