En gran medida, la estabilidad se obtiene a partir de la comprensión de lo que te rodea: Si el exterior está cubierto de hielo, caminas un poco más lentamente. Si tu equilibrio en las escaleras parece tambaleante, te sostienes del pasamanos. No obstante, la estabilidad también tiene que ver con adoptar una visión de 360 grados. Aprendes de lo que sucedió sin perder de vista el futuro.

El Presidente MDRT Randy L. Scritchfield, CFP, LUTCF, sostiene la firme creencia de que debes hacer un recuento completo de tu trabajo que incluya lo que se ha hecho en el pasado (lo que ha funcionado y lo que no), así como de todo lo demás que podría hacerse.

El miembro MDRT desde hace 37 años de Damascus, Maryland, EUA, no ha llegado hasta donde está mediante el uso de la fuerza bruta ni de un optimismo ciego. Se ha forjado cuidadosamente su lugar como un asesor exitoso: En su currículo cuenta con tres calificaciones a Court of the Table y 20 a Top of the Table. Scritchfield es Caballero Excalibur de la Fundación MDRT y miembro de su Sociedad Inner Circle y ha sido miembro de su Consejo Fiduciario. En su lista figura una gran cantidad de puestos de liderazgo, así como diversas participaciones en entidades de MDRT. Asimismo, es el fundador y presidente de la compañía de planeación para el retiro Montgomery Financial Group.

Nada de esto es producto de la casualidad y mira su papel como Presidente con el mismo análisis reflexivo que le presta a otros aspectos de su vida. Parte de ello consiste en comprender que no se mueve en un vacío. Scritchfield contesta a las preguntas sobre su liderazgo con una mentalidad de grupo. Hubo personas que estuvieron ahí antes de él y habrá personas que llegarán después de él. Evidentemente, él es una parte importante del rompecabezas, sin embargo, ve su papel no tanto como director, sino más como motivador: Ve en dónde se encuentra el impulso y en dónde podría estar la victoria para, después, canalizar debidamente su energía. Para lograrlo, necesita contar con una visión que incluya tanto la reflexión como la previsión.

Construir sobre cimientos sólidos

Dado que Scritchfield calificó como miembro MDRT por primera vez en 1985, cuenta con conocimiento, de primera mano, acerca de las formas en que MDRT ha cambiado. Recuerda que la primera reunión a la que asistió se realizó en San Francisco, California, EUA y tuvo una asistencia de 6,000 personas.

“En 1985, yo era un asesor de seguros de vida y vender seguros de vida era la única manera en la que podías calificar como miembro MDRT”, recuerda. “Actualmente, uno puede brindar servicio a sus clientes mediante prácticamente cualquier tipo de producto financiero o asesoría y calificar como miembro MDRT”.

En aquella época, la mayoría de los miembros era de Norteamérica; en la actualidad, el 90% de los miembros MDRT proviene de otro continente. Este cambio ha sido el resultado de la estrategia de la organización para mantener la vigencia entre los asesores a nivel mundial.

Es importante señalar que también ha sido testigo del cambio que ha tenido lugar en el Comité Ejecutivo a raíz de los cambios en los miembros que conforman MDRT. Señala que, por segunda ocasión en su historia, la nacionalidad de la mayoría de los miembros del Comité Ejecutivo es diferente a la norteamericana. Considera que el hecho de que el liderazgo sea un reflejo de la diversidad de los integrantes de MDRT es un indicador positivo.

Scritchfield señala que los puntos de vista geográficos y culturales que estos líderes aportan a la mesa son invaluables.

“Núm. 1: Son conscientes de lo que sucede en su país y nosotros podríamos no ser conscientes de ello”, dijo. “Y núm. 2, se obtiene una visión con diversidad cultural”.

El papel del Comité Ejecutivo ha cambiado a la par de su constitución. De acuerdo con la descripción de Scritchfield, en lugar de funcionar desde la parte central del motor tomando decisiones acerca de asuntos de menor importancia, su trabajo sucede desde un punto más alto. Los líderes no intentan involucrarse demasiado a un micro nivel, sino que mantienen su atención en un entorno más amplio.

En parte, esto consiste en revisar el pasado y el futuro. Scritchfield tiene ideas acerca del futuro de la organización que se basan directamente en lo que ha aprendido como miembro y líder MDRT y, a menudo, hace referencia o cita a Presidentes MDRT anteriores.

Agrega su propio estilo reflexivo

Resulta mucho más sencillo tener claridad con respecto a tus metas, preguntas y acciones cuando has aplicado la reflexión a cada uno de los aspectos de vida, al igual que Scritchfield lo ha hecho. Este último llegó a la profesión de los servicios financieros por medio del negocio restaurantero en el que las ganancias son escasas. Llevó un registro meticuloso de los costos de los alimentos, la propina promedio por mesa y los costos de los sueldos para poder administrar un restaurante exitoso. Scritchfield llevó esa disciplina para aplicar el autoanálisis en su nueva profesión y, en la actualidad, este factor es importante en su negocio exitoso. Si bien ya no se hace cargo de la contabilidad, establece metas anuales y monitorea el progreso para su logro. “Llevo un registro del pasado y hago planes para el futuro”, dijo. “Es sorprendente escribir esos planes y ver que se hagan realidad”.

Uno de los desarrollos más transformadores en la carrera de Scritchfield fue cuando involucró a un coach de negocios. Uno de los ejercicios más importantes que aprendió fue a recopilar una lista de depuraciones cada tres meses: Decide cuáles son tres cosas que pueda delegar o, de alguna otra manera, quitar de su lista de responsabilidades y, a continuación, piensa acerca de tres nuevas funciones de las que se pueda encargar durante el tiempo que se liberó.

Scritchfield explicó que esto mismo sucedió a nivel del Comité Ejecutivo. El equipo de liderazgo analiza lo que está funcionando, lo que no y lo que se puede agregar.

Al igual que no vale la pena vivir una vida que no se analiza, un negocio o asociación que no se analiza no sobrevivirá ni triunfará a medida que el mundo cambie, señaló Scritchfield. Sin embargo, también es consciente de cuáles áreas de la organización funcionan adecuadamente y no necesitan de la atención por parte del liderazgo.

“Hacemos una evaluación crítica de todo lo que sucede y una evaluación, incluso, más crítica de las nuevas iniciativas que acabamos de implementar”, dijo Scritchfield. “Se supone que las cosas ya establecidas no requieren de una gran participación de nuestra parte. Tenemos personal excelente y directores sobresalientes en esas áreas”.

El proyecto de transformación digital plurianual, para aportarle un valor personalizado a los miembros en todo el mundo, es un ejemplo de algo que debe revisarse más de cerca a medida que gane fuerza durante su periodo en el cargo. No obstante, confía en que encontrará el ritmo del impulso de la organización y en que ayudará a guiar el curso de las iniciativas en lugar de guiar las riendas hacia una dirección en específico.

“El Presidente se coloca al frente de la dirección que tenga en ese momento la organización, se convierte en su portavoz y en su rostro durante 12 breves meses, sin embargo, la organización se encuentra en una trayectoria muy buena”, comentó. “Cuando tienes una organización que está en una excelente trayectoria, lo más prudente es ponerte al frente y continuar en esa misma trayectoria”.

A pesar de que no sea necesario volverlo a decir, la dirección de la organización y la del mundo, a manera general, pasó por una serie de dificultades durante la pandemia. MDRT mantuvo la lealtad a su misión de ayudar a los asesores a tener un mejor desempeño durante su labor en cualquier entorno, y Scritchfield confía en que los cambios y el nuevo rumbo que tomó la organización siguen colocando a MDRT en un camino atractivo. Al igual que a muchos miembros, le entusiasma volver a asistir a eventos presenciales, sin embargo, advierte que no podemos esperar que el mundo luzca y actúe completamente igual a como lo hacía antes, puesto que la reflexión le ha demostrado el beneficio que tiene hacer ciertas modificaciones.

“No abandonemos las lecciones aprendidas durante los últimos 15 meses”, señaló Scritchfield. “Debemos asegurarnos de poder, por ejemplo, promover más clubes de lectura, webinars y que los miembros se reúnan de forma integral y no necesariamente en persona”.

Hace énfasis en el entusiasmo que siente acerca de volver a tener una participación presencial y recuerda las cenas y conexiones que ha vivido en eventos previos. No obstante, se mantiene atento a lo que los miembros quieren y necesitan al tiempo que ayuda a modificar sutilmente la dirección de la organización a medida que aprende lecciones de sus antecesores, colegas y de la experiencia.

“Como Presidente, simplemente tienes que salir y escuchar”, dijo. “Simplemente debes escuchar a los miembros. No tienes que abogar por algo en específico. Lo único por lo que abogas es por que las personas se unan y por que los miembros actuales tengan una mayor participación”.

Contacto: Randy Scritchfield randy@randyscritchfield.com