Trabajando juntos en armonía

Cierra los ojos e imagina una oficina en la que todos los miembros del personal ciertamente comparten los mismos valores, están de acuerdo en las mismas pautas de comunicación interpersonal, se rinden cuentas entre sí sin tomarse las cosas personales y se sienten inspirados en lo profesional y apoyados emocionalmente.

Ahora, abre los ojos: ¿Eso lo ves en tu negocio?

De no ser así, toma nota: un estudio reciente llevado a cabo por la Escuela de Administración y Dirección de Empresas Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts reveló que una cultura deficiente en la oficina aumenta 10 veces más la probabilidad de que el personal renuncie en comparación con la compensación económica, siendo las faltas de respeto el factor que más influye en la percepción cultural.

No obstante, para algunos miembros de MDRT, un lugar de trabajo aparentemente ideal es una realidad que se forja mediante acciones deliberadas. Estos pasos y procedimientos no solo han generado un enorme éxito, sino que cualquier persona que desee crear elementos similares de unidad, productividad y positividad en su negocio puede replicarlos.

Ponlo por escrito

Para Joffrey A. Smith, MBA, CFP, todo comenzó en 2020, mientras cursaba su maestría (MBA) en la Universidad de Cornell. Los profesores le dieron a firmar un contrato social a cada equipo del programa, y este miembro de MDRT desde hace siete años, se maravilló ante la eficacia de esta estrategia para fomentar la camaradería, la responsabilidad y el conflicto constructivo en su equipo de seis personas.

“Si llegabas tarde a una reunión de equipo o no entregabas un trabajo realmente de calidad para el proyecto, en lugar de hacer una crítica personal y decirte: ‘Hiciste un trabajo terrible’, podemos remitirnos al contrato social y decir: ‘Según el contrato que todos firmamos, tienes que rendir cuentas y entregarnos esto’”, contó Smith. “En lugar de discutir, las personas decían: ‘Tienes razón, lo siento mucho. No volveré a cometer ese error y me esforzaré más’”.

En el programa de la maestría, el equipo de Smith dedicó varias horas a decidir qué se debía incluir en el contrato y se dio por terminado hasta que todos lo aceptaron y firmaron. (Su equipo era uno de los que mejor funcionaban dentro del programa y hasta el día de hoy mantienen relaciones sólidas). Smith aplicó ese mismo enfoque en su negocio, que ofrece planeación financiera completa a 350 jóvenes profesionales, prejubilados y jubilados, con personal que cuenta con un director de cumplimiento, un coordinador de cumplimiento y un representante de atención al cliente.

Algunas de las preguntas que pueden hacer son:

• ¿Qué expectativas tienen los miembros del equipo de los demás en relación con la preparación, puntualidad, asistencia y calidad del producto del trabajo?
• ¿Cuándo y cómo se llevarán a cabo las reuniones (presenciales, por teleconferencia o videoconferencia?
• ¿Cómo asignaremos los roles para los proyectos y qué proceso de gestión de proyectos se utilizará?
• ¿Cómo aprovecharemos las fortalezas de cada persona y apoyaremos los objetivos individuales de aprendizaje?
• ¿Cómo manejaremos los desacuerdos? ¿Cómo y cuándo se dará retroalimentación?

Esto es solo un resumen. Smith recomienda dividir el contrato en secciones, como reuniones, participación y comunicación del personal, así como la resolución de problemas y gestión de conflictos. Los contratos sociales deben definir explícitamente las respuestas a todas las preguntas adecuadas y proporcionar una guía de comportamiento interpersonal, resolución de conflictos y demás. El contrato es un documento vigente que se actualiza a medida que se adquiere experiencia y todos tienen una copia de este con las firmas del equipo.

“En cualquier equipo, existen normas, ya sea que estén escritas o no”, comentó Smith y añadió que les ha recomendado a algunos clientes que utilicen el contrato social en sus lugares de trabajo, como por ejemplo a un médico que se sentía frustrado porque su colega tomaba vacaciones sin avisar con anticipación, lo que incumplía las normas. “Como buen líder, debes promover sesiones para descubrir esas normas existentes, tanto las positivas como negativas. Al celebrar un contrato social, puedes reforzar comportamientos positivos al mismo tiempo que les ayudas a superar los desafíos y le das al personal una sensación de control y seguridad”.

Por supuesto, para que funcione el contrato social (que Smith no publica a la vista de los clientes) debe aplicarse de inmediato en caso de incumplimiento, ya que la falta de responsabilidad puede generar insatisfacción. Todos entienden las ventajas de abordar los problemas de forma pública y respetuosa durante las reuniones de equipo, sin miedo a recibir críticas personales u ocasionar conflictos. En la oficina de Smith, llegar tarde a una reunión, es una falta de respeto al tiempo de los demás, implica invitar a comer al personal. Así que ahora todo el mundo llega cinco minutos antes.

“El contrato social hace que todos rindan cuentas, eso me incluye, y el resultado final son mejores equipos de alto rendimiento, mejor producción y mejores relaciones”.

Retroalimentación más rápida

Este enfoque de equipo definido explícitamente también ha funcionado de maravilla para Harpreet Singh Atwal, Dip FA, BSc (graduado con honores). Después de leer un fragmento del libro “Tracción” de Gino Wickman en el que se afirma que una cultura empresarial sólida requiere de valores de equipo sólidos, este miembro de MDRT desde hace 13 años reconoció que crear seis declaraciones de valores con las que todos estuvieran de acuerdo con el mismo tiempo podría proporcionar tanto estructura como apertura. El valor más trascendental: la importancia de la sinceridad y de no tener miedo a dar o recibir retroalimentación.

Por lo tanto, mientras que antes Atwal dudaba en abordar los problemas que afectaban al personal (en una ocasión, tardó tres semanas en confrontar a alguien que cometía errores), ahora todo se resuelve en un solo día o dos.

“En definitiva, se redujo el tiempo que tomaba dar e implementar la retroalimentación, en lugar de pasar semanas eludiendo el tema”, confirmó Atwal, que cuenta con seis empleados y se ocupa de la administración patrimonial y los seguros de 150 familias.

Otros valores incluyen ideas más amplias como la honestidad, determinación y trabajo en equipo. Aunque Atwal escribió y explicó cada valor hace apenas seis meses e hizo que su personal los revisara y verificara dos meses después, ya han establecido varias formas eficaces de utilizar este nuevo elemento en la oficina.

Eso incluye poner en práctica el valor de la honestidad: cuando una persona le contó un problema, Atwal le recordó los valores fundamentales y la animó a confrontar directamente a la otra persona. (Smith vivió una situación igual). También invita a los empleados a que elogien a sus colegas durante las reuniones de equipo en cuanto a los valores fundamentales que han visto que han contribuido a mejorar al negocio, lo que lleva a que más personal se comunique y hable de “nosotros” y no de “yo”, para hablar de crecimiento. Durante las reuniones uno a uno, Atwal resalta los valores que el empleado ha adoptado, a la vez que aborda los aspectos que se pueden mejorar.

Además, ahora que Atwal agregó los valores de la empresa a las ofertas de empleo para el negocio, todas las personas que se han presentado recientemente han dicho: “Me encantan sus valores”. Esto demuestra cómo los valores pueden ser una herramienta de compromiso para los posibles nuevos empleados y una manera de filtrar a las personas.

“Le he dicho al equipo que si una persona no cumple con alguno de los valores, sea quien sea, no dejaré que trabaje para nosotros”, declaró Atwal.

Aunque Atwal todavía no ha puesto los valores en la pared para que todos los vean, todos tienen una copia firmada. Se leen mensualmente, como recordatorio, y cada tres meses se revalúan para adaptarlos a la visión actual del negocio.

El equipo soñado

Shane E. Westhoelter, AEP, CLU. cuenta con otro tipo de estímulo motivador visual. Este miembro de MDRT desde hace 14 años se asegura de que cada miembro de su personal diseñe y actualice anualmente, con recortes de revistas y fotos, un tablero de sueños para convertir los objetivos, que a veces simplemente se escriben y se olvidan, en un recordatorio físico de aquello por lo que están trabajando profesional y personalmente. Cada mes, uno o dos miembros del personal le presentan al grupo cosas de sus tableros y explican sus fotos. Los compañeros se encargarán de revisar su progreso hacia los objetivos para mantener a todos enfocados y responsables.

“Esta actividad les permite conocer mejor quiénes son y qué es importante para ellos”, dijo Westhoelter, que se encarga de la planeación financiera completa y administración patrimonial de 1,500 hogares y cuyo personal, conformado por 21 empleados, incluye representantes de atención al cliente y administradores ejecutivos. “Podríamos pensar que lo que los motiva más es el dinero, pero si tienen muchas fotos de su familia, viajes o mascotas, es posible que les motive más el tiempo libre y las vacaciones familiares, lo que a nivel de liderazgo nos ayuda a conocerlos mejor”.

Los tableros de sueños aparecieron en la oficina de Westhoelter hace 20 años y quien los introdujo fue Aprilyn Chavez Geissler, LACP, CCP. miembro de MDRT desde hace ocho años. Ya sea que se trate de comprar un auto, tomar clases de cocina o mantener un régimen de ejercicio, estos tableros inspiran a las personas a perseguir sus objetivos y, al mismo tiempo, unen al equipo para invertir en los logros de los demás. Si, por ejemplo, alguien dice que quiere aprender a tocar la guitarra, dice Westhoelter, otra persona puede decir que tiene una y que le encantaría ayudarle a cumplir su sueño.

Eso no es todo. Después de haber observado los objetivos de los empleados en cuestiones de salud física, hace unos cuatro años Westhoelter instaló cuatro caminadoras en la oficina, que los empleados pueden utilizar durante las conferencias telefónicas o simplemente para tener un descanso breve sin tener que salir a la calle. (Ahora solo queda una). Unos años antes, Westhoelter también creó un cuarto de relajación donde se puede meditar, leer, escuchar música o, simplemente, tomarse un respiro de la jornada laboral. Dentro hay sillas de yoga y almohadas enormes, y el espacio se puede utilizar durante un lapso de hasta 15 minutos para pasar un rato tranquilo.

“Se trata de crear un entorno en el que la gente se enfoque en su salud física, mental y emocional, y nosotros hacemos lo posible por ofrecer una atmósfera que lo favorezca”, dijo Westhoelter. “Se ha creado un ambiente más familiar y de equipo, en contraste con uno donde todos trabajan en solitario, sin interacciones”.

Westhoelter menciona riendo que ese ambiente deja de ser tan tranquilo cuando los niños visitan la oficina. Esto suele ocurrir a menudo; los hijos de los empleados se quedan en la sala de relajación después de clases y ahí hacen sus tareas mientras sus padres terminan su trabajo o, en ocasiones, traen a sus hijos porque, aunque ya no tienen fiebre, aún no pueden volver a la escuela, así que se ponen a ver películas o jugar en la sala de relajación.

“Es una de esas ventajas que en realidad no nos cuestan tanto y que los empleados agradecen, porque no tienen que pagarle a una niñera ni utilizar días de vacaciones para cuidar a sus hijos”, explica Westhoelter. “Estamos muy orientados a la familia y nuestro negocio trabaja con y para las familias, así que queremos fomentar eso también para nuestro personal”.

Reconocer las perspectivas diferentes

Por supuesto, es importante recordar que el brillo de una persona a veces puede ser la sombra de otra. Veinte asesores comparten oficina en el mismo edificio que Sofia Dumansky, MBA, LUTCF, quien ha visto una gran variedad de reacciones ante determinadas políticas culturales.

Esta miembro de MDRT desde hace 13 años afirma que, aunque a algunos les gusta la presencia ocasional de niños en la oficina, a otros les parece una distracción inoportuna. Un caso especial fue cuando un gerente instaló una canasta de baloncesto en su oficina y cuando llegaron sus hijos, hubo ruidos fuertes por el rebote del balón.

Algunos asesores también desaprobaron que hubiera mascotas en la oficina, algo que ocurre rara vez pero que sucedió durante dos meses seguidos justo antes de que el antiguo gerente de oficina dejara su puesto. Su perro, un pastor australiano, era muy visible en el mostrador.

“Si te acercabas al mostrador, el perro te saludaba y movía la cola, pero no pasaba del mostrador”, explicó Dumansky, que trabaja con dos asistentes a distancia y se ocupa de la planeación financiera, los seguros de vida y las inversiones de alrededor de 1,000 familias. “A otros asesores les pareció genial que hubiera un perro aquí, eso aporta un sentimiento familiar. A mí personalmente me da igual que esté ahí o no, mientras no ingrese a mi espacio”.

También agrega que nunca ha visto una política sobre lo que la gente puede hacer o no con respecto a traer niños o perros a la oficina, ya que considera que la situación es un tanto impredecible.

Sabiduría en la elección de palabras

“Impredecible” es exactamente lo que Vinny Dallo, ChFC, CLU, quiere evitar, y es tan sencillo como ser más conscientes al usar las palabras y más responsable con los compañeros.

Hace cuatro años, este miembro de MDRT desde hace nueve años trabajaba con otro asesor y un administrativo, que se acercaron a él para decirle que era un cretino. Esto le recordó a Dallo algo que aprendió en su fraternidad universitaria, cuando él y sus hermanos de fraternidad acordaron respetarse mutua-mente como iguales y enfocarse en los temas a tratar durante las reuniones, más que en quién los planteaba.

Había intentado mantener este enfoque en la oficina pero, al ver que había dejado de lado la colaboración para limitarse a decirle a la gente lo que tenía que hacer, reconoció que algo tenía que cambiar.

“Las personas quieren sentir que la respetas, y eso empieza por tus palabras y por tratarlas de una determinada manera cuando interactúas con ellas”, mencionó Dallo. “Mi éxito está ligado a la calidad del trabajo y la capacidad de los demás, y tengo que invertir en ellos adecuadamente con un trato digno”.

Empezó por eliminar la frase “tienes que” de su vocabulario. En lugar de decirle a alguien lo que tiene que hacer, pregunta: “¿Qué podemos hacer para avanzar hacia nuestro objetivo?”. Al mismo tiempo, reconoce que las conversaciones son acerca de los clientes y el funcionamiento de la oficina, no sobre él.

“Primero se trata de lo que ellos necesitan y de cómo participamos juntos como grupo”, dijo. “Tengo que recordarme que no soy el centro del universo”.

Del mismo modo, sabe que no quiere que se repita la vez en la que perdió los estribos en una reunión y el personal salió de la sala tenso y con necesidad de desahogarse y compadecerse juntos. Ahora que cumple su primer año como asesor independiente tras haber estado 20 en la profesión, Dallo incentiva a sus compañeros –un asistente administrativo de medio tiempo recién contratado, dos asistentes de marketing de medio tiempo y un asesor de apoyo especializado en inversiones– a que levanten la voz si ven que ese tipo de conducta se repite.

Dallo se responsabiliza de la posibilidad de que vuelva a presentarse una situación similar, así como de su determinación de gestionarla con apertura y calma, manteniendo la lección de fraternidad sobre discutir los temas sin señalar a quién los plantea. Como resultado se ha generado más camaradería y hay bromas en la oficina, así como la capacidad de no estar de acuerdo sin discutir, generando neutralidad en lugar de resentimiento o quejas bajo la mesa.

Al fin y al cabo, dice Dallo, la forma de actuar de cada persona en la oficina puede tener un gran impacto en todos los demás, sobre todo cuando es él quien está ahí para dar ejemplo.

“La cultura no suele empezar en la recepción, sino más bien en la oficina del director”, afirma. “Tienes que mirarte a ti mismo como asesor o como director general y saber que, si tienes problemas lidiando con tu personal y quieres que algo sea de cierta manera, debes empezar por hacer cambios tú”.

¿Por dónde habrías de empezar si no es por ti?”.

Hacer cortas las reuniones cortas

Dado que las discusiones prolongadas sobre el desempeño de los proyectos, las reuniones y otros temas pueden dar lugar a debates o ataques personales sobre las contribuciones individuales, en la oficina de Smith se adhieren a una técnica de “reunión corta” de 10 minutos. En esta reunión, cada persona comparte lo que ha ido bien y lo que no, y cada elemento se escribe correspondientemente bajo una carita feliz o triste. Mientras la gente comparte, no hay interrupciones ni comentarios hasta que todos hayan contribuido. Después, el grupo puede estudiar las lecciones identificadas, qué medidas se pueden adoptar para abordarlas y quién se responsabilizará de ellas.

Fomentar el crecimiento e invertir en el personal

Otra forma en que Smith crea solidez en su oficina es asignando un líder de proyecto y un segundo al mando para cada tarea, pero las funciones asignadas no son las que parecen: a menudo, el líder tiene menos experiencia en la tarea que el segundo al mando. Entonces el segundo está ahí para apoyar el crecimiento del líder. Por ejemplo: Si hubiera una iniciativa para documentar todos los procedimientos de la oficina, un miembro del personal administrativo, que nunca lo ha hecho, sería el líder, y el segundo al mando estaría ahí para orientarlo. Con las responsabilidades definidas claramente para el líder y el segundo al mando, esta dinámica desarrolla nuevas habilidades para los miembros del equipo y crea un sistema para el éxito y la rendición de cuentas.

“Esto hace que colaboren juntas personas que, de otro modo, no lo harían”, aseguró Smith. “Cuando prosperan, esto ayuda también a encontrar líderes que, de no ser por esta colaboración, no tendrían una oportunidad de liderazgo”.

Contacto

Harpreet Atwal harpreet@atwalwealth.co.uk
Vinny Dallo vinny.dallo@ceteraadvisors.com
Sofia Dumansky sdumansky@legatumfinancial.com
Joffrey Smith joff@joffreysmith.com
Shane Westhoelter shane@gfainvestments.com