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El crepitar de las cebollas al freírse, el goteo del jugo de sandía exprimido para su hermana y el aroma picante del chile, cuyos pimientos habían sido desvenados y machacados en un molcajete hasta convertirse en una pasta, para lograr un sabor más intenso que el que podría ofrecer una licuadora...

Han pasado casi 15 años, pero Nathan Lum aún conserva recuerdos sensoriales de las vastas cenas que Jumi, quien vivía con sus tíos y se aseguraba de cuidarlo y alimentarlo cuando no estaba en el colegio, preparaba cada noche. Luego de trabajar todo el día, Jumi empezaba a cocinar a las 4:00 p. m. y, tres horas más tarde, tenía una cena lista para diez personas.

Jumi era una trabajadora doméstica migrante (MDW, por sus siglas en inglés), una práctica habitual para algunas personas en Singapur, Hong Kong, China y Malasia, explicó Lum, donde las mujeres pasan años lejos de sus hogares en países asiáticos vecinos mientras trabajan para enviar dinero a sus familias. Lum, miembro de MDRT desde hace ocho años, guarda buenos recuerdos de Jumi, que llegó a Singapur cuando tenía unos treinta y cinco años y sus cuatro hijos eran pequeños; le enseñó a cocinar arroz frito y chili. Además, aprendió algunas frases en indonesio gracias a ella.

Pero también reconoce la “brutal” vida que llevan las trabajadoras como Jumi, que están lejos de sus seres queridos durante mucho tiempo y que, por lo general, solo regresan a casa cada pocos años, por no más de dos semanas seguidas.

“En aquel entonces no existía FaceTime; incluso hacer una llamada resultaba costoso”, comentó Lum, cuyos tíos le pagaban a Jumi un viaje a casa durante un mes. “Mientras tanto, muchas trabajadoras están criando a los hijos de otras personas en lugar de a los suyos”.

Estar consciente de esa situación —y la tragedia de que el hijo de Jumi falleciera en un grave accidente de moto poco después de que ella regresara a Indonesia— lo motivó a apoyar una subvención global de 10, 000 USD de la Fundación MDRT para Aidha, una organización de Singapur que busca ampliar las oportunidades para las trabajadoras domésticas migrantes.

Tras conocer Aidha en 2019, Lum pasó todo el 2021 impartiendo clases dominicales por Zoom a diez trabajadoras domésticas migrantes, siguiendo los módulos de Aidha para enseñarles a distinguir entre deseos y necesidades al elaborar un presupuesto, a desarrollar un plan de negocio y mucho más. Aidha subsidia gran parte del costo de las clases para las asistentes, pero estas deben pagar una modesta cuota, lo que fomenta un mayor compromiso por su parte.

Para Lum, uno de los aspectos más impactantes fue que las alumnas aprendieran a explicar a sus seres queridos por qué no podían entregarles todo su sueldo todo el tiempo, así como la importancia de ahorrar dinero para cuando regresaran a casa, con el fin de usarlo para abrir un negocio, invertir o comprar terrenos.

“Fue muy emotivo”, contó. “Algunas se sentían mal por no poder entregar la mayor parte de su salario; hicimos juegos de rol sobre cómo decir que no, e incluso hacer estas simulaciones les resultó sumamente difícil”.

En 2019, un estudio publicado por Seefar, titulado “Making Migration Work” (Lograr que la Migración Funcione) reveló que solo el 3 % de las trabajadoras domésticas migrantes regresaban a casa porque habían ahorrado lo suficiente. Según los últimos datos del Ministerio del Trabajo, hay 316 900 trabajadoras domésticas migrantes viviendo en Singapur, procedentes principalmente de Filipinas, Indonesia, Myanmar, India y Sri Lanka, con salarios que suelen oscilar entre 600 USD y 900 USD al mes, por trabajar seis días a la semana con horario ilimitado.

“El factor más importante para sacar a alguien de la pobreza es la educación”, afirmó Lum. “Al fomentar la educación financiera, Aidha mejora la situación a largo plazo de las trabajadoras domésticas migrantes para que no se les acabe el dinero”.

A través de Aidha, más del 80 % de las alumnas aumentan sus ahorros, reducen sus deudas o se mantienen libres de ellas, lo que tiene un impacto positivo en cientos de familias y habitantes de algunas de las comunidades asiáticas más pobres. Aidha ha constatado que por cada alumna que recibe formación, nueve vidas se ven beneficiadas.

Además, el programa tiene muchas historias de éxito concretas, como estas:

Ruwanthika, que trabajaba como profesora de educación infantil en Sri Lanka y vino a Singapur para ayudar a sus padres después de que se vieron obligados a cerrar su restaurante de mariscos. Tras tres años en Singapur, Ruwanthika ingresó a Aidha, donde se graduó en 2023 tras completar el programa de 18 meses. Gracias a la estabilidad que ha logrado, ha podido mantener a su familia de forma más eficaz e incluso abrió un pequeño negocio de rentas en su ciudad natal. Compró y restauró una casa de dos pisos, renovó el primero —que ya está rentado— y actualmente está terminando de reformar el segundo.
Armi, que en 2017 fue elegida por tener el mejor plan de negocio de su generación en Aidha. Pasó 13 años en Singapur manteniendo a sus padres y hermanos y, dos años después de completar el programa tradicional de Aidha y el programa de aceleración empresarial, regresó a Filipinas y, durante la pandemia, empezó una pequeña granja avícola que le generó ingresos adicionales. Además, abrió un negocio de helados en el que ahora ofrece 24 sabores, participa en ferias y eventos agrícolas y está trabajando para ampliarlo.
Siti, que lleva 14 años trabajando en Singapur, mantiene a sus dos hijas y a sus padres. Gracias a su participación en Aidha, seis años después de llegar al país, creó un grupo de Facebook durante la pandemia para ayudar a otras MDW indonesias a aprender inglés. También elaboró una guía para ayudarles a aprender a ahorrar y a comunicarse con confianza. Su objetivo ahora es empoderar a las mujeres a través de la educación, las conexiones y el crecimiento personal.

Es claro que el programa marca la diferencia, y la subvención de la Fundación MDRT se destina a cubrir el salario del personal, la renta de las oficinas y el software para los tres módulos de Aidha, con una duración de entre seis y siete meses:

Módulo 1: Habilidades de ahorro y elaboración de presupuestos, habilidades de comunicación y confianza, capacitación en alfabetización digital.
Módulo 2: Habilidades de toma de decisiones financieras y de liderazgo, y elaboración de un plan financiero personal.
Módulo 3: Habilidades de emprendimiento, incluida la creación de un plan de negocios para una empresa en el país de origen de cada trabajadora.

Entre más alumnas tenga Aidha, más trabajadoras podrán apoyar a sus familias e invertir en sí mismas y pasar más tiempo con sus seres queridos.

“Vienen aquí porque quieren una vida mejor”, explicó Lum. “Al asegurarnos de que no malgasten todo su dinero ni trabajen más horas de las necesarias, podemos garantizar que tengan una vida mejor cuando regresen a casa y que puedan seguir manteniendo a su familia y a sí mismas”.

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Con todas las preocupaciones que pueden surgir para los padres de niños pequeños, imagínate lo atractivo que les podría resultar tener una línea de atención personalizada a la que puedan llamar para resolver dudas sobre la salud de sus hijos.

Eso es exactamente en lo que Bao Chau Thi Nguyen, quien trabaja con personas de entre 25 y 40 años, casadas y con hijos pequeños, se ha convertido para sus clientes.

Esta miembro de MDRT desde hace cinco años, madre de tres hijos, asiste regularmente a programas de atención médica materno-infantil en los principales hospitales para mantenerse al día sobre las vacunas y la calidad del servicio. También tomó clases con un reconocido experto en educación prenatal y ha construido relaciones con representantes del sector de la salud para ayudar a sus clientes con consultas, vacunas y descuentos.

Todo esto tiene como objetivo mejorar su capacidad para servir como recurso y crear valor para los clientes que se enfrentan a retos en sus familias.

“Cuando los clientes tienen necesidades relacionadas con las madres y los niños, acuden a mí como una compañera de confianza y, además, me refieren a nuevos clientes de forma proactiva”, dijo Nguyen. “Atender a estos clientes me ha resultado muy eficaz”.

Promover la salud

Hay muchas otras formas en las que Nguyen ayuda a las personas a llevar una vida saludable. Veamos, por ejemplo, estas cinco maneras en las que conecta con clientes potenciales y en el proceso, les transmite la importancia de un estilo de vida saludable:

Además de conectar con médicos y enfermeras para ayudar a sus clientes, también ofrece soluciones de seguros a estos profesionales, quienes, a su vez, la refieren con pacientes que buscan asesoría financiera.
Al ejercitarse regularmente tras adquirir una membresía anual en un gimnasio, se dio cuenta de que las mujeres con hijos suelen entrenar de 9 a 10 de la mañana, lo que la motivó a hacer ejercicio también en ese horario. Esto le permitió conseguir como clientas a muchas usuarias del gimnasio y entrenadoras, tras entablar conversaciones y relaciones de beneficio mutuo. (Nguyen ha contratado servicios como sesiones de sauna e hidroterapia para regalárselos a sus clientas.)
Cuando el surf de remo se puso de moda entre los emprendedores, Nguyen se unió a un club para aprenderlo, a pesar de no tener experiencia previa. “Compré una tabla para conectar con otros miembros y pedirles ayuda”, dijo, y señaló que empieza con charlas sobre salud y estilo de vida, no sobre seguros. “Después de dos meses de aprendizaje y de construcción de relaciones, logré que nueve miembros del club contrataran pólizas de seguro”.
Con el auge del pickleball, Nguyen ha participado y organizado actividades de este deporte para sus clientes, impulsando y formando parte de esta comunidad. Esto ha fortalecido sus relaciones y al mismo tiempo, ha generado más referidos y negocios con sus clientes actuales.
A veces, los clientes le preguntan por su reloj inteligente, que usa para llevar la cuenta de las calorías y cumplir su meta diaria de pasos. Esta curiosidad da pie a una conversación sobre salud, protección y cobertura.

Cuando los clientes tienen necesidades relacionadas con las madres y los niños, acuden a mí como una compañera de confianza y además, me refieren a nuevos clientes de forma proactiva. Atender a estos clientes me ha resultado muy eficaz.

Está claro que Nguyen tiene muchas ideas en marcha. También tiene varios sistemas implementados: cada mes, dedica los primeros 10 días a establecer metas y seguir el programa y los objetivos de venta de su compañía; los siguientes 10 días se dedica a atender y brindar soporte a sus clientes; y los últimos 10 días se enfoca en añadir al menos 20 nuevos nombres a su embudo de prospección.

“Soy muy disciplinada en cuanto a hacer, por lo menos, tres nuevos amigos cada día”, dijo.

Desarrollar relaciones

Más allá de su participación en actividades deportivas presenciales, Nguyen también se ha unido a grupos en línea sobre temas que van desde la lactancia materna hasta la pintura y la belleza. Después, pasa meses revisando los perfiles de Facebook de los miembros de los grupos para evaluar si podrían convertirse en sus clientes e interactuando con sus comentarios y publicaciones para fomentar una relación más estrecha.

La conexión es la pieza clave de muchas de las mejores prácticas de Nguyen. Tiene al menos cinco reuniones al día con quienes ya son sus clientes (tanto presenciales como virtuales) y aprovecha las fechas importantes (cumpleaños, aniversarios, viajes) para hacerles algún regalo y revisar sus pólizas. Además, colabora con personalidades influyentes y empresas de renombre (como proveedores de vacunas) para los talleres que organiza para madres, y se hace cargo de las pólizas “huérfanas” de su compañía, incluso sin cobrar comisión.

“Lo veo como una oportunidad para generar confianza”, dijo. “Aproximadamente la mitad de estos clientes están dispuestos a trabajar conmigo, lo que genera nuevas necesidades y referidos”. Sin embargo, Nguyen no siempre tuvo tantos contactos. Cuando se mudó a una nueva ciudad donde nadie la conocía, creó un documento conciso de una sola página para ayudar a los clientes nuevos a comprender los principales beneficios del seguro y los procesos de reclamación. Además, se aseguraba de empezar una conversación con casi todas las personas con las que se cruzaba, porque “nunca se sabe adónde te puede llevar eso”, afirmó.

Como ese cliente que empezó siendo un desconocido mientras iban en un ascensor hacia el mismo piso. Después de que Nguyen entablara una conversación con él y descubriera que su asesor había dejado la compañía y que necesitaba ayuda para revisar su póliza, le regaló un artículo corporativo y le sugirió una evaluación gratuita de su salud financiera para identificar posibles brechas en su cobertura de seguros.

Al saber que el cliente era un deportista entusiasta pero que no tenía seguro médico, Nguyen le recomendó un plan que terminó por contratar.

“Aprovecha cada oportunidad para conectar con la gente e inicia una conversación”, dijo Nguyen.

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En un día cualquiera, un asesor exitoso debe equilibrar prioridades que compiten entre sí: un cliente de toda la vida con una cuestión patrimonial compleja, un cliente nuevo que busca tranquilidad en mercados volátiles y un flujo constante de tareas administrativas y de planeación que mantienen su negocio en marcha.

Para muchos miembros de MDRT, un enfoque deliberado en la segmentación de clientes ayuda a organizar el caos, lo que no solo les permite ofrecer una asesoría excelente, sino hacerlo de forma coherente, reflexiva y a gran escala.

Aunque a menudo se expresa en términos sencillos —como clientes de alta prioridad o de bajo contacto—, la segmentación va más allá de un ejercicio de etiquetado. Se trata de un marco estratégico que les permite a los asesores aprovechar al máximo su tiempo, energía y experiencia para atender mejor a sus clientes, mientras construyen un negocio sostenible y gratificante.

Hablamos con miembros de MDRT sobre por qué segmentan a sus clientes y cómo ponen en práctica esos modelos.

Recuperar tiempo valioso

Al principio de su carrera, los asesores pueden enorgullecerse de tratar a todos los clientes por igual. Devuelven cada llamada de inmediato. Manejan cada reunión personalmente. Dedican el mismo nivel de servicio a cada relación.

Sin embargo, ese modelo se vuelve difícil de mantener con el tiempo. “Descubrir cómo dividir tu tiempo una vez que tienes una gran cantidad de clientes en distintos niveles es, en realidad, el motor de la segmentación”, afirmó Tim Daniel Clairmont, MSFS, LACP, miembro de MDRT desde hace 16 años.

La segmentación les permite a los asesores ofrecer un servicio adecuado y adaptado a las necesidades, expectativas y al valor que el cliente aporta al negocio. También les ayuda a establecer límites para proteger su tiempo tanto dentro como fuera de la oficina.

Para Naomi Phua, miembro de MDRT desde hace dos años, la maternidad transformó su enfoque respecto al trabajo. “Cuando eres madre, cada momento cuenta”, explicó.

Esta nueva perspectiva la llevó a gestionar su tiempo de manera más consciente. En lugar de intentar satisfacer todas las solicitudes de los clientes, opta por ser más selectiva al decidir a quién dedicarle su tiempo y se enfoca en construir relaciones significativas.

En esencia, la segmentación tiene que ver con la intencionalidad: decidir de antemano cómo atenderá a los diferentes clientes, en lugar de reaccionar en el momento.

Brindar un servicio más significativo

Los asesores de alto desempeño reconocen que no todas las relaciones con los clientes son iguales. Algunos requieren una planeación sofisticada que abarque múltiples ámbitos, mientras que otros tienen necesidades más sencillas enfocadas en la protección o la acumulación de activos.

La segmentación les permite a los asesores adaptar los niveles de servicio a esas necesidades.

Para los clientes de primer nivel, esto suele significar:

Contacto proactivo a lo largo de todo el año
Planeación integral y multidisciplinaria
Revisiones regulares, presenciales o virtuales
Acceso inmediato cuando les surjan dudas

Para otros clientes, el servicio puede ser menos frecuente, pero sigue siendo atento y confiable. El resultado no es una atención desigual, sino una atención adecuada. Los clientes reciben el nivel de atención que se alinea con su situación, mientras que los asesores mantienen la capacidad de ofrecer un servicio de alta calidad.

Con el tiempo, los asesores también desarrollan una comprensión más clara de a quiénes les prestan un mejor servicio, ya sea a empresarios, profesionales médicos o, en el caso de Phua, jubilados o familias jóvenes que están construyendo su patrimonio. La segmentación puede ayudar a los asesores a clasificar y priorizar estas relaciones para construir un negocio enfocado en sus fortalezas e intereses, lo que les permite obtener mejores resultados para ambas partes.

Elegir el sistema adecuado

En lo que respecta a la segmentación, el enfoque es tan diverso como los propios clientes. Aunque existen algunas buenas prácticas que seguir, no hay una sola solución para todos a la hora de construir un marco de trabajo.

1. Enfoque transparente. La transparencia y la empatía son importantes para el negocio de Clairmont, por lo que es sincero con sus clientes acerca de la segmentación.

“Nunca me pareció correcto segmentar a mis clientes en A, B y C, y mantenerlo en secreto”, comentó. “Mis clientes saben exactamente en qué segmento se encuentran. Tampoco quería utilizar las etiquetas A, B y C, ya que nadie quiere ser un cliente C. Por lo que optamos por perlas, ópalos, rubíes y diamantes”.

Dado que Clairmont es transparente con sus clientes en cuanto a su categoría, se enfoca exclusivamente en los activos invertidos como factor de clasificación:

Perlas: 250 000 dólares o menos
Ópalos: de 250 000 a 500 000 dólares
Rubíes: de 500 000 a 1 millón de dólares
Diamantes: de 1 millón a 3 millones de dólares

Clairmont añadió recientemente la clasificación “diamantes azules”: clientes con más de 3 millones de USD invertidos en su compañía.

“Esa transparencia era tan importante que necesitaba que quedara clara y sin ambigüedades”, afirmó. “Si utilizo un criterio difuso o subjetivo, existe la posibilidad de que le esté diciendo a alguien: ‘Me caes muy bien’, y a otras personas: ‘No me caes nada bien’. Eso no va conmigo”, añadió entre risas.

2. Múltiples niveles. La idea de considerar a los clientes como gemas también le resultó atractiva a Jeannine Resteiner Citoli, miembro de MDRT desde hace 23 años. Sin embargo, Citoli llevó las cosas un poco más allá con un marco de segmentación que tiene dos vertientes: DOREP y las 3 P.

DOREP son las siglas de diamantes, ópalos, rubíes, esmeraldas y perlas. Los diamantes, rubíes y perlas son clientes actuales, mientras que los ópalos y esmeraldas son prospectos con potencial para convertirse en diamantes o rubíes, respectivamente. Citoli determina a qué nivel pertenecen los clientes basándose en las tres P:

Potencial: cuántos ingresos genera o podría generar un cliente
Promoción: clientes que promocionan activamente a la compañía y refieren a otras personas
Positividad: clientes que le aportan una energía positiva y con los que se mantiene una buena relación de trabajo

Los diamantes encarnan las tres “P”, según Citoli, mientras que los rubíes tienen dos de ellas y las perlas solo una. Dado que Citoli utiliza criterios subjetivos, como qué tan agradable y positiva es una persona, la segmentación no es algo que comente con los clientes, sino que la utiliza internamente para ayudar a su personal a gestionar su tiempo y energía de forma más eficaz.

De manera similar, Yoonsoo Park, miembro de MDRT desde hace ocho años, segmenta a sus clientes por categorías profesionales —como directores generales y empresas, personas de alto capital y profesionales médicos— y, a continuación, los clasifica en función de cómo reciben la información y responden de manera positiva a las conversaciones. Los clientes con los que resulta fácil conversar los marca con una “V”, mientras que aquellos con los que se comunica bien y tienen la capacidad financiera para pagar las primas los marca con una “VV”. Estos niveles le permiten a Park realizar una gestión aún más meticulosa.

Diseñar el modelo de servicio

Una vez que los asesores deciden cómo segmentar a sus clientes, pueden asignarles un modelo de servicio específico.

Para cada nivel, los asesores definen:

Frecuencia de las reuniones: trimestral, semestral o anual
Cadencia de la comunicación: llamadas programadas, boletines informativos, contacto personalizado
Profundidad de la planeación: integral vs. específica
Acceso: contacto directo con el asesor vs. atención por parte del equipo

Suelo cambiar a las personas de nivel con frecuencia, normalmente cuando les envío tarjetas de cumpleaños, porque es entonces cuando reviso la lista. Me digo: ‘Vaya, este cliente no ha hecho muchos negocios con nosotros’. O bien: ‘Esta persona nos ha transferido una gran cantidad de dinero. Hay que subirla de nivel’
—Jeannine Citoli

Para los clientes de nivel alto, esto podría incluir varias revisiones profundas al año y sesiones de planeación proactivas. Para los clientes de nivel bajo, puede implicar una revisión anual más breve, basada en procesos eficientes. El objetivo no es reducir el servicio, sino que esté alineado tanto con las necesidades de los clientes como con la capacidad del negocio.

Por ejemplo, Phua segmenta a sus clientes en tres categorías:

Clientes prioritarios (interacción alta)
Clientes masivos (interacción moderada)
Clientes de bajo contacto (interacción baja o inactivos)

Los clientes prioritarios generan negocios de forma constante, refieren a otras personas y mantienen relaciones sólidas, por lo que reciben una atención más personalizada, que puede consistir en comidas o reuniones presenciales y un servicio proactivo. “Mi objetivo con estos clientes es fomentar su lealtad y continuar creciendo juntos”, afirmó. Los clientes de bajo contacto, por el contrario, no son tan activos, por lo que Phua delega la comunicación con ellos a su asistente o a sistemas automatizados cuando necesitan respuestas rápidas.

Para Park, la adaptación del servicio significa gestionar a los clientes según sus situaciones específicas. En el caso de los clientes que ejercen profesiones en las que la comunicación es vital, como los médicos, Park mantiene un contacto constante, basado en temas específicos para cada día de la semana. Por ejemplo, dedica los martes a proporcionarles información útil para su trabajo, mientras que los jueves se enfoca en tener un contacto más personal, como enviar mensajes de felicitación o simplemente saber cómo están. Park mencionó que esta estrategia de comunicación regular y segmentada es clave para construir y fortalecer la confianza y las relaciones con los clientes.

Proporcionar ventajas adicionales

Aunque estos enfoques ayudan a aliviar la carga de trabajo del personal y a optimizar el servicio, es posible que no diferencien lo suficiente los niveles de clientes, sobre todo si los asesores son transparentes respecto a la segmentación.

“Francamente, cuantos más activos tengan, más complicada es su situación y más tiempo solemos necesitar, pero aun así algunos clientes no lo percibían como algo valioso”, señaló Clairmont.

Ahí es donde entran en juego ventajas como los eventos exclusivos y los obsequios. Clairmont organiza fiestas navideñas anuales para todos sus clientes, pero también realiza eventos especiales, como cenas con maridaje de vinos, para sus clientes de niveles más altos. En total, Clairmont organiza cinco eventos al año. “Están pensados como eventos de agradecimiento para fomentar el espíritu de comunidad, solo para darles las gracias por ser nuestros clientes, y eso ha sido muy importante para nosotros”, explicó.

Además de organizar eventos para los clientes, Citoli también clasifica los regalos por niveles. “Todo el mundo recibe una tarjeta de cumpleaños”, explicó, “pero los diamantes también reciben una tarjeta regalo de Starbucks de 10 USD en su interior, y los rubíes, tarjetas de 5 USD. En la época navideña ocurre lo mismo; tenemos diferentes niveles de regalos para los diamantes, los rubíes y las perlas”.

Implementar sistemas y procesos

Para que la segmentación sea sostenible, los miembros de MDRT se apoyan en sistemas.

Las plataformas de gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) desempeñan un papel fundamental, ya que ayudan a los asesores a:

Etiquetar a los clientes por segmento
Programar y automatizar los puntos de contacto
Realizar un control de las interacciones y los seguimientos

Tanto Citoli como Clairmont construyen flujos de trabajo estandarizados en su CRM para garantizar que cada cliente reciba el nivel adecuado de servicio sin necesidad de supervisión manual constante.

Los equipos también pueden estructurarse en torno a la segmentación. El personal de atención al cliente puede manejar las interacciones rutinarias para determinados niveles, lo que libera a los asesores para que se enfoquen en actividades de alto valor, y los CRM ayudan a todos a mantenerse organizados y en la misma página.

Revisar y perfeccionar

La segmentación debe ser un marco dinámico que evolucione junto con el negocio de un asesor, por lo que es importante revisar los niveles y los grados de servicio como parte de un proceso de planeación estratégica más amplio.

Lo que podría incluir:

Evaluar la rentabilidad y el potencial de crecimiento de los clientes
Revisar qué niveles de servicio se adaptan mejor a cada segmento
Identificar a los clientes que pueden pasar a un nivel superior (o que deberían bajar a uno inferior)
Ajustar la asignación de recursos y las responsabilidades del equipo, según sea necesario

“Suelo cambiar a las personas de nivel con frecuencia” mencionó Citoli, “normalmente cuando les envío tarjetas de cumpleaños, porque es entonces cuando reviso la lista. Me digo: ‘Vaya, este cliente no ha hecho muchos negocios con nosotros’. O bien: ‘Esta persona nos ha transferido una gran cantidad de dinero. Hay que subirla de nivel’. Si trabajar con ellos ha sido una auténtica pesadilla, los bajo de categoría. No tengo ningún problema en hacerlo a medida que cambian las situaciones o la facilidad para trabajar juntos”, añadió.

Al perfeccionar de forma regular su estrategia de segmentación, los asesores pueden asegurarse de que esté alineada tanto con las expectativas de los clientes como con los objetivos de su compañía. Este proceso también fomenta una cultura de intencionalidad, en la que las interacciones con los clientes y la energía de los miembros del equipo se orientan a respaldar un objetivo de crecimiento específico.

Un sistema personalizado y organizado

La segmentación de clientes no es una fórmula rígida ni un ejercicio único. Es una estrategia en constante evolución que refleja el crecimiento, las prioridades y la visión del negocio de un asesor.

Para estos, el objetivo no es dividir a los clientes, sino prestar el servicio de manera más intencional. Al estar los modelos de servicio alineados con las necesidades de los clientes y las realidades empresariales, estos crean negocios personales y de alto desempeño. En una profesión basada en las relaciones, ese equilibrio es lo que distingue a los mejores.

Segmentación para una transición más fluida

Para los asesores que piensan en el futuro y en la transición de su negocio, la segmentación de clientes ofrece una ventaja que a menudo se pasa por alto: hace que la cartera de clientes sea mucho más fácil de vender.

Una cartera claramente segmentada les brinda una estructura y transparencia a los compradores potenciales. En lugar de evaluar una única lista de clientes sin diferenciar, los compradores pueden comprender rápidamente el valor de cada nivel. Los clientes de nivel alto representan ingresos inmediatos y relaciones sólidas, mientras que los de nivel más bajo ofrecen oportunidades de crecimiento o modelos de servicio escalables.

Esta claridad también puede aumentar el número de compradores interesados. Algunos pueden dar prioridad a las relaciones de alto contacto e ingresos, mientras que otros —como los asesores más jóvenes o las compañías en expansión— pueden estar deseosos de adquirir y desarrollar clientes de un nivel inferior. La segmentación le permite al asesor emparejar distintas partes de su cartera con el comprador adecuado.

En algunos casos, los asesores pueden incluso optar por vender su negocio por etapas, señaló Citoli. “Si decides vender tu cartera de clientes, pero aún no estás realmente listo para jubilarte, tenerla segmentada te permite vender primero los niveles inferiores”, explicó. “Esto puede ayudarte a reducir el tiempo que te queda hasta la jubilación”.

TIM CLAIRMONT ES ASESOR PATRIMONIAL Y REPRESENTANTE AUTORIZADO QUE OFRECE VALORES BURSÁTILES A TRAVÉS DE CETERA WEALTH SERVICES, LLC, MIEMBRO DE FINRA Y SIPC. LOS SERVICIOS DE ASESORÍA SE OFRECEN A TRAVÉS DE CETERA INVESTMENT ADVISER LLC, UNA COMPAÑÍA DE ASESORÍA DE INVERSIONES REGISTRADA. CETERA ES UNA ENTIDAD DE PROPIEDAD INDEPENDIENTE DE CUALQUIER OTRA ENTIDAD MENCIONADA.

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Joanne Mae Sendon Palad, miembro de MDRT desde hace cinco años, hizo algo por su primer cliente que muchos asesores no hacen ni siquiera por su cliente número 100: recopiló las pólizas que el cliente tenía en ese momento en un libro con un resumen impreso de cada una, organizadas por compañía y por miembro de la familia, indicando qué cobertura aplicaba para cada persona.

“Este enfoque les dio la confianza de que alguien se estaba ocupando de verdad de sus registros financieros”, afirmó Palad. “También me ayudó a consolidar mi credibilidad más allá de las ventas, ya que me convertí en alguien a quien podían acudir no solo para nuevas pólizas, sino también para las que ya tenían con otras compañías”.

Si te parece que hay que ser especialmente organizado para aportar ese nivel de claridad a los clientes, tienes razón. De hecho, Palad trabajó durante cinco años como auxiliar administrativa en la industria automotriz, donde destacaba por mantener en orden los archivos, horarios y tareas. Cuando un compañero le sugirió que se convirtiera en asesora financiera, en un inicio Palad lo vio más como una oportunidad complementaria y de medio tiempo que como una carrera profesional. Al principio le costó mucho convertir las llamadas en frío en citas.

Entonces, sucedió lo inesperado e inimaginable.

Tras un periodo de tres meses de capacitación como asesora, Palad se tomó un año sabático debido a un embarazo de alto riesgo y a que, desafortunadamente, perdió a su bebé tras pasar siete semanas en el hospital. Esta “experiencia personal extremadamente difícil” la llevó a un periodo de duelo y a prolongar el tiempo en que dejó de laborar.

Cuando Palad volvió al trabajo, adoptó un enfoque más intencional: establecer y cultivar relaciones a través de Facebook y otras redes sociales antes de pasar a conversaciones más formales con los prospectos. También reflexionó sobre su estancia en el hospital, donde fue testigo de las dificultades de muchas familias, incluida la suya, al hacer frente a la carga emocional y económica que conlleva una hospitalización prolongada.

Por ese motivo, utilizó Facebook para volver a contactar a una madre que había conocido, cuyo hijo llevaba varios meses en la unidad de cuidados intensivos neonatales. Se trataba de una exejecutiva que laboraba en una empresa multinacional y que había trabajado en el extranjero como expatriada. Palad se ofreció a revisar y organizar todas las pólizas que su familia tenía en ese momento, incluida la cobertura de otras aseguradoras.

Lo que comenzó como un pequeño gesto de apoyo se convirtió en una relación de confianza. Con el tiempo, la clienta no solo valoró la minuciosa orientación de Palad, sino que contrató cinco pólizas enfocadas en cobertura de gastos médicos, invalidez y vida, diseñadas para hacer frente al impacto económico de la prolongada hospitalización de su hijo y a los costos de la atención médica.

Habilidades administrativas como ventaja profesional

Al aprovechar sus habilidades administrativas, Palad convirtió la claridad en un valor tangible que resonó profundamente en su primera clienta. Este se convirtió en su enfoque característico: proporcionar a cada cliente una hoja de cálculo maestra (desarrollada a partir de la organización de datos y detalles que ya ofrecía en su puesto anterior) en la que se hace un seguimiento de los tipos de pólizas, los montos de cobertura, las primas, las fechas de renovación y las notas clave.

Para carteras complejas, crea hojas de resumen que traducen los términos técnicos de los seguros a un lenguaje sencillo, de modo que los clientes puedan comprender con facilidad su cobertura. Para los clientes con varias pólizas, elabora comparaciones sencillas que muestran lo que cubre cada plan, recomendaciones prácticas y dónde existen brechas. Los materiales de apoyo visual, como tablas o diagramas de flujo, ayudan a los clientes a tomar decisiones con confianza.

Los nuevos clientes comienzan con una auditoría de pólizas, en la que Palad revisa todas las coberturas, organiza los documentos e identifica las brechas urgentes. Las brechas más comunes que observa se encuentran en la cobertura de enfermedades críticas, el pago del estipendio por hospitalización y el reembolso por accidentes personales. Por lo general, recomienda maximizar el monto del estipendio por hospitalización, aumentar la protección contra accidentes y añadir cobertura de enfermedades críticas en etapa inicial si el presupuesto lo permite.

Palad también da seguimiento de manera estructurada para estar al tanto de las necesidades de los clientes, gracias a que cuenta con un calendario de contactos (supervisado por su asistente) mediante el cual da seguimiento a las revisiones de las pólizas, las renovaciones y los acontecimientos personales importantes, como los cumpleaños. “Los seguimientos se adaptan a la comodidad del cliente”, explicó, y señaló que solo tiene automatizadas las actualizaciones trimestrales por correo electrónico, que su personal configura. “Estas revisiones con los clientes sirven como un canal para ofrecer actualizaciones, orientación y apoyo”.

Gracias a este sistema, la cartera de clientes de Palad ha crecido de forma orgánica. Actualmente, atiende a alrededor de 200 clientes, enfocándose en profesionistas, trabajadores autónomos y madres. Su minuciosa documentación y seguimiento constante la convierten en una asesora de confianza para quienes valoran una planeación cuidadosa y a largo plazo.

“Ser organizada puede parecer algo normal, pero es muy eficaz. Me permite ofrecerles a los clientes claridad, transparencia y seguridad: así es como se construye la confianza”.

El poder de las fortalezas silenciosas

El enfoque metódico de Palad va más allá de la mera organización de las pólizas. Les ofrece a los clientes resultados reales y cuantificables.

Por ejemplo, uno de sus principales clientes es una pareja de unos 40 años –un empresario y una profesionista filipina que trabaja en el extranjero– que acudió a ella con coberturas de seguro dispersas y poca claridad sobre sus prioridades financieras. Palad comenzó revisando todas las pólizas que tenían, identificó las coberturas duplicadas y las brechas de protección, y creó un plan coordinado para equilibrar la protección y el crecimiento. Después, los guio paso a paso en la toma de decisiones, desde el seguro de vida familiar y la cobertura de salud hasta la planeación de la jubilación y la protección del negocio.

Hoy en día, el portafolio de seguros de esta pareja garantiza la seguridad de su familia, la continuidad de su negocio y el logro de sus objetivos financieros a largo plazo.

“Identifica tus fortalezas, por pequeñas que parezcan, y conviértelas en un servicio que genere valor real para los clientes”, recomendó Palad. “La paciencia, la perseverancia y el enfoque en tus habilidades únicas pueden convertir incluso las más comunes en ventajas extraordinarias”.

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En el desarrollo profesional y evolución de un agente profesional de seguros, se presentan retos de servicio que van más allá de la línea de negocio original, explorar este terreno rinde frutos y crea un gran prestigio y confianza; Icela Vázquez, audaz miembro MDRT, nos comparte este interesante testimonio.

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La transformación de un asesor comienza desde su diálogo interior. Ariadna Salazar León, miembro COT, comparte cómo la claridad en el pensamiento, las creencias y la conversación con uno mismo pueden convertirse en el punto de partida para alcanzar objetivos más ambiciosos y construir una carrera con mayor propósito.

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La entrega de una suma asegurada no garantiza que el propósito de un seguro de vida se cumpla. A partir de una experiencia que marcó su carrera, Ivonne Juárez, destacado miembro MDRT, comparte por qué las conversaciones y la planeación familiar previas al siniestro son esenciales para proteger el legado que un cliente desea dejar.

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Los resultados generados por un agente profesional normalmente se miden por números fríos y dependen de las circunstancias, cuando el agente extiende su visión y se enfoca en ayudar entonces surge el propósito, potenciado por una disciplina necesaria y beneficiosa, de ello nos comparte Alejandro Márquez, experimentado miembro TOT.

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Para construirse profesionales en la industria aseguradora se enfrentan múltiples circunstancias que pueden crear frustración e inclusivo alta incomodidad, sin embargo, la evaluación de cada decisión marca un rumbo de resiliencia y fortalecimiento; Jennifer Santamaría, interesante miembro MDRT, nos relata.

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En la gestión de negocios en el sector asegurador, la inteligencia artificial ha impulsado la eficiencia, ampliado el alcance y optimizado el tiempo productivo, permitiendo una mejor conexión con prospectos calificados y clientes. Juan Carlos Tovar, experimentado miembro MDRT nos orienta.

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La Fundación MDRT otorga una subvención a una organización que apoya a las trabajadoras domésticas migrantes.

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Nguyen impulsa el éxito ayudando a los clientes que buscan asesoría médica y fortaleza física.

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Los miembros de MDRT diseñan modelos de atención al cliente más inteligentes agrupando a los clientes con necesidades similares.

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Palad se basa en su experiencia administrativa para fomentar la confianza, el servicio y el crecimiento.

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