En un día cualquiera, un asesor exitoso debe equilibrar prioridades que compiten entre sí: un cliente de toda la vida con una cuestión patrimonial compleja, un cliente nuevo que busca tranquilidad en mercados volátiles y un flujo constante de tareas administrativas y de planeación que mantienen su negocio en marcha.

Para muchos miembros de MDRT, un enfoque deliberado en la segmentación de clientes ayuda a organizar el caos, lo que no solo les permite ofrecer una asesoría excelente, sino hacerlo de forma coherente, reflexiva y a gran escala.

Aunque a menudo se expresa en términos sencillos —como clientes de alta prioridad o de bajo contacto—, la segmentación va más allá de un ejercicio de etiquetado. Se trata de un marco estratégico que les permite a los asesores aprovechar al máximo su tiempo, energía y experiencia para atender mejor a sus clientes, mientras construyen un negocio sostenible y gratificante.

Hablamos con miembros de MDRT sobre por qué segmentan a sus clientes y cómo ponen en práctica esos modelos.

Recuperar tiempo valioso

Al principio de su carrera, los asesores pueden enorgullecerse de tratar a todos los clientes por igual. Devuelven cada llamada de inmediato. Manejan cada reunión personalmente. Dedican el mismo nivel de servicio a cada relación.

Sin embargo, ese modelo se vuelve difícil de mantener con el tiempo. “Descubrir cómo dividir tu tiempo una vez que tienes una gran cantidad de clientes en distintos niveles es, en realidad, el motor de la segmentación”, afirmó Tim Daniel Clairmont, MSFS, LACP, miembro de MDRT desde hace 16 años.

La segmentación les permite a los asesores ofrecer un servicio adecuado y adaptado a las necesidades, expectativas y al valor que el cliente aporta al negocio. También les ayuda a establecer límites para proteger su tiempo tanto dentro como fuera de la oficina.

Para Naomi Phua, miembro de MDRT desde hace dos años, la maternidad transformó su enfoque respecto al trabajo. “Cuando eres madre, cada momento cuenta”, explicó.

Esta nueva perspectiva la llevó a gestionar su tiempo de manera más consciente. En lugar de intentar satisfacer todas las solicitudes de los clientes, opta por ser más selectiva al decidir a quién dedicarle su tiempo y se enfoca en construir relaciones significativas.

En esencia, la segmentación tiene que ver con la intencionalidad: decidir de antemano cómo atenderá a los diferentes clientes, en lugar de reaccionar en el momento.

Brindar un servicio más significativo

Los asesores de alto desempeño reconocen que no todas las relaciones con los clientes son iguales. Algunos requieren una planeación sofisticada que abarque múltiples ámbitos, mientras que otros tienen necesidades más sencillas enfocadas en la protección o la acumulación de activos.

La segmentación les permite a los asesores adaptar los niveles de servicio a esas necesidades.

Para los clientes de primer nivel, esto suele significar:

Contacto proactivo a lo largo de todo el año
Planeación integral y multidisciplinaria
Revisiones regulares, presenciales o virtuales
Acceso inmediato cuando les surjan dudas

Para otros clientes, el servicio puede ser menos frecuente, pero sigue siendo atento y confiable. El resultado no es una atención desigual, sino una atención adecuada. Los clientes reciben el nivel de atención que se alinea con su situación, mientras que los asesores mantienen la capacidad de ofrecer un servicio de alta calidad.

Con el tiempo, los asesores también desarrollan una comprensión más clara de a quiénes les prestan un mejor servicio, ya sea a empresarios, profesionales médicos o, en el caso de Phua, jubilados o familias jóvenes que están construyendo su patrimonio. La segmentación puede ayudar a los asesores a clasificar y priorizar estas relaciones para construir un negocio enfocado en sus fortalezas e intereses, lo que les permite obtener mejores resultados para ambas partes.

Elegir el sistema adecuado

En lo que respecta a la segmentación, el enfoque es tan diverso como los propios clientes. Aunque existen algunas buenas prácticas que seguir, no hay una sola solución para todos a la hora de construir un marco de trabajo.

1. Enfoque transparente. La transparencia y la empatía son importantes para el negocio de Clairmont, por lo que es sincero con sus clientes acerca de la segmentación.

“Nunca me pareció correcto segmentar a mis clientes en A, B y C, y mantenerlo en secreto”, comentó. “Mis clientes saben exactamente en qué segmento se encuentran. Tampoco quería utilizar las etiquetas A, B y C, ya que nadie quiere ser un cliente C. Por lo que optamos por perlas, ópalos, rubíes y diamantes”.

Dado que Clairmont es transparente con sus clientes en cuanto a su categoría, se enfoca exclusivamente en los activos invertidos como factor de clasificación:

Perlas: 250 000 dólares o menos
Ópalos: de 250 000 a 500 000 dólares
Rubíes: de 500 000 a 1 millón de dólares
Diamantes: de 1 millón a 3 millones de dólares

Clairmont añadió recientemente la clasificación “diamantes azules”: clientes con más de 3 millones de USD invertidos en su compañía.

“Esa transparencia era tan importante que necesitaba que quedara clara y sin ambigüedades”, afirmó. “Si utilizo un criterio difuso o subjetivo, existe la posibilidad de que le esté diciendo a alguien: ‘Me caes muy bien’, y a otras personas: ‘No me caes nada bien’. Eso no va conmigo”, añadió entre risas.

2. Múltiples niveles. La idea de considerar a los clientes como gemas también le resultó atractiva a Jeannine Resteiner Citoli, miembro de MDRT desde hace 23 años. Sin embargo, Citoli llevó las cosas un poco más allá con un marco de segmentación que tiene dos vertientes: DOREP y las 3 P.

DOREP son las siglas de diamantes, ópalos, rubíes, esmeraldas y perlas. Los diamantes, rubíes y perlas son clientes actuales, mientras que los ópalos y esmeraldas son prospectos con potencial para convertirse en diamantes o rubíes, respectivamente. Citoli determina a qué nivel pertenecen los clientes basándose en las tres P:

Potencial: cuántos ingresos genera o podría generar un cliente
Promoción: clientes que promocionan activamente a la compañía y refieren a otras personas
Positividad: clientes que le aportan una energía positiva y con los que se mantiene una buena relación de trabajo

Los diamantes encarnan las tres “P”, según Citoli, mientras que los rubíes tienen dos de ellas y las perlas solo una. Dado que Citoli utiliza criterios subjetivos, como qué tan agradable y positiva es una persona, la segmentación no es algo que comente con los clientes, sino que la utiliza internamente para ayudar a su personal a gestionar su tiempo y energía de forma más eficaz.

De manera similar, Yoonsoo Park, miembro de MDRT desde hace ocho años, segmenta a sus clientes por categorías profesionales —como directores generales y empresas, personas de alto capital y profesionales médicos— y, a continuación, los clasifica en función de cómo reciben la información y responden de manera positiva a las conversaciones. Los clientes con los que resulta fácil conversar los marca con una “V”, mientras que aquellos con los que se comunica bien y tienen la capacidad financiera para pagar las primas los marca con una “VV”. Estos niveles le permiten a Park realizar una gestión aún más meticulosa.

Diseñar el modelo de servicio

Una vez que los asesores deciden cómo segmentar a sus clientes, pueden asignarles un modelo de servicio específico.

Para cada nivel, los asesores definen:

Frecuencia de las reuniones: trimestral, semestral o anual
Cadencia de la comunicación: llamadas programadas, boletines informativos, contacto personalizado
Profundidad de la planeación: integral vs. específica
Acceso: contacto directo con el asesor vs. atención por parte del equipo

Suelo cambiar a las personas de nivel con frecuencia, normalmente cuando les envío tarjetas de cumpleaños, porque es entonces cuando reviso la lista. Me digo: ‘Vaya, este cliente no ha hecho muchos negocios con nosotros’. O bien: ‘Esta persona nos ha transferido una gran cantidad de dinero. Hay que subirla de nivel’
—Jeannine Citoli

Para los clientes de nivel alto, esto podría incluir varias revisiones profundas al año y sesiones de planeación proactivas. Para los clientes de nivel bajo, puede implicar una revisión anual más breve, basada en procesos eficientes. El objetivo no es reducir el servicio, sino que esté alineado tanto con las necesidades de los clientes como con la capacidad del negocio.

Por ejemplo, Phua segmenta a sus clientes en tres categorías:

Clientes prioritarios (interacción alta)
Clientes masivos (interacción moderada)
Clientes de bajo contacto (interacción baja o inactivos)

Los clientes prioritarios generan negocios de forma constante, refieren a otras personas y mantienen relaciones sólidas, por lo que reciben una atención más personalizada, que puede consistir en comidas o reuniones presenciales y un servicio proactivo. “Mi objetivo con estos clientes es fomentar su lealtad y continuar creciendo juntos”, afirmó. Los clientes de bajo contacto, por el contrario, no son tan activos, por lo que Phua delega la comunicación con ellos a su asistente o a sistemas automatizados cuando necesitan respuestas rápidas.

Para Park, la adaptación del servicio significa gestionar a los clientes según sus situaciones específicas. En el caso de los clientes que ejercen profesiones en las que la comunicación es vital, como los médicos, Park mantiene un contacto constante, basado en temas específicos para cada día de la semana. Por ejemplo, dedica los martes a proporcionarles información útil para su trabajo, mientras que los jueves se enfoca en tener un contacto más personal, como enviar mensajes de felicitación o simplemente saber cómo están. Park mencionó que esta estrategia de comunicación regular y segmentada es clave para construir y fortalecer la confianza y las relaciones con los clientes.

Proporcionar ventajas adicionales

Aunque estos enfoques ayudan a aliviar la carga de trabajo del personal y a optimizar el servicio, es posible que no diferencien lo suficiente los niveles de clientes, sobre todo si los asesores son transparentes respecto a la segmentación.

“Francamente, cuantos más activos tengan, más complicada es su situación y más tiempo solemos necesitar, pero aun así algunos clientes no lo percibían como algo valioso”, señaló Clairmont.

Ahí es donde entran en juego ventajas como los eventos exclusivos y los obsequios. Clairmont organiza fiestas navideñas anuales para todos sus clientes, pero también realiza eventos especiales, como cenas con maridaje de vinos, para sus clientes de niveles más altos. En total, Clairmont organiza cinco eventos al año. “Están pensados como eventos de agradecimiento para fomentar el espíritu de comunidad, solo para darles las gracias por ser nuestros clientes, y eso ha sido muy importante para nosotros”, explicó.

Además de organizar eventos para los clientes, Citoli también clasifica los regalos por niveles. “Todo el mundo recibe una tarjeta de cumpleaños”, explicó, “pero los diamantes también reciben una tarjeta regalo de Starbucks de 10 USD en su interior, y los rubíes, tarjetas de 5 USD. En la época navideña ocurre lo mismo; tenemos diferentes niveles de regalos para los diamantes, los rubíes y las perlas”.

Implementar sistemas y procesos

Para que la segmentación sea sostenible, los miembros de MDRT se apoyan en sistemas.

Las plataformas de gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) desempeñan un papel fundamental, ya que ayudan a los asesores a:

Etiquetar a los clientes por segmento
Programar y automatizar los puntos de contacto
Realizar un control de las interacciones y los seguimientos

Tanto Citoli como Clairmont construyen flujos de trabajo estandarizados en su CRM para garantizar que cada cliente reciba el nivel adecuado de servicio sin necesidad de supervisión manual constante.

Los equipos también pueden estructurarse en torno a la segmentación. El personal de atención al cliente puede manejar las interacciones rutinarias para determinados niveles, lo que libera a los asesores para que se enfoquen en actividades de alto valor, y los CRM ayudan a todos a mantenerse organizados y en la misma página.

Revisar y perfeccionar

La segmentación debe ser un marco dinámico que evolucione junto con el negocio de un asesor, por lo que es importante revisar los niveles y los grados de servicio como parte de un proceso de planeación estratégica más amplio.

Lo que podría incluir:

Evaluar la rentabilidad y el potencial de crecimiento de los clientes
Revisar qué niveles de servicio se adaptan mejor a cada segmento
Identificar a los clientes que pueden pasar a un nivel superior (o que deberían bajar a uno inferior)
Ajustar la asignación de recursos y las responsabilidades del equipo, según sea necesario

“Suelo cambiar a las personas de nivel con frecuencia” mencionó Citoli, “normalmente cuando les envío tarjetas de cumpleaños, porque es entonces cuando reviso la lista. Me digo: ‘Vaya, este cliente no ha hecho muchos negocios con nosotros’. O bien: ‘Esta persona nos ha transferido una gran cantidad de dinero. Hay que subirla de nivel’. Si trabajar con ellos ha sido una auténtica pesadilla, los bajo de categoría. No tengo ningún problema en hacerlo a medida que cambian las situaciones o la facilidad para trabajar juntos”, añadió.

Al perfeccionar de forma regular su estrategia de segmentación, los asesores pueden asegurarse de que esté alineada tanto con las expectativas de los clientes como con los objetivos de su compañía. Este proceso también fomenta una cultura de intencionalidad, en la que las interacciones con los clientes y la energía de los miembros del equipo se orientan a respaldar un objetivo de crecimiento específico.

Un sistema personalizado y organizado

La segmentación de clientes no es una fórmula rígida ni un ejercicio único. Es una estrategia en constante evolución que refleja el crecimiento, las prioridades y la visión del negocio de un asesor.

Para estos, el objetivo no es dividir a los clientes, sino prestar el servicio de manera más intencional. Al estar los modelos de servicio alineados con las necesidades de los clientes y las realidades empresariales, estos crean negocios personales y de alto desempeño. En una profesión basada en las relaciones, ese equilibrio es lo que distingue a los mejores.

Segmentación para una transición más fluida

Para los asesores que piensan en el futuro y en la transición de su negocio, la segmentación de clientes ofrece una ventaja que a menudo se pasa por alto: hace que la cartera de clientes sea mucho más fácil de vender.

Una cartera claramente segmentada les brinda una estructura y transparencia a los compradores potenciales. En lugar de evaluar una única lista de clientes sin diferenciar, los compradores pueden comprender rápidamente el valor de cada nivel. Los clientes de nivel alto representan ingresos inmediatos y relaciones sólidas, mientras que los de nivel más bajo ofrecen oportunidades de crecimiento o modelos de servicio escalables.

Esta claridad también puede aumentar el número de compradores interesados. Algunos pueden dar prioridad a las relaciones de alto contacto e ingresos, mientras que otros —como los asesores más jóvenes o las compañías en expansión— pueden estar deseosos de adquirir y desarrollar clientes de un nivel inferior. La segmentación le permite al asesor emparejar distintas partes de su cartera con el comprador adecuado.

En algunos casos, los asesores pueden incluso optar por vender su negocio por etapas, señaló Citoli. “Si decides vender tu cartera de clientes, pero aún no estás realmente listo para jubilarte, tenerla segmentada te permite vender primero los niveles inferiores”, explicó. “Esto puede ayudarte a reducir el tiempo que te queda hasta la jubilación”.

TIM CLAIRMONT ES ASESOR PATRIMONIAL Y REPRESENTANTE AUTORIZADO QUE OFRECE VALORES BURSÁTILES A TRAVÉS DE CETERA WEALTH SERVICES, LLC, MIEMBRO DE FINRA Y SIPC. LOS SERVICIOS DE ASESORÍA SE OFRECEN A TRAVÉS DE CETERA INVESTMENT ADVISER LLC, UNA COMPAÑÍA DE ASESORÍA DE INVERSIONES REGISTRADA. CETERA ES UNA ENTIDAD DE PROPIEDAD INDEPENDIENTE DE CUALQUIER OTRA ENTIDAD MENCIONADA.

Buscar

Parte de la familia

Atención para cada segmento

Negocio enfocado en la salud

Cómo mejorar la manera en que manejas tus objetivos, tu bandeja de entrada y tu agenda

Planeación para una sola persona

Superponiendo ideas

Lecciones de historia

Miedos financieros

Hora de organizarse

Criados por MDRT