ในช่วงแรกๆ ของอาชีพเรามักจะเกี่ยวกับการทำให้แน่ใจว่าเราขายได้ในครั้งต่อไป ไม่ได้เกี่ยวกับการทำให้แน่ใจว่าเราได้พัฒนา วิธีการที่สอดคล้องกับการปฏิบัติของเรา เมื่อเวลาผ่านไปเราต้องเริ่มพัฒนากระบวนการ เพื่อช่วยให้เราดำเนินการตามแนวทาง ปฏิบัติ ในที่สุดเราใช้เวลากับกิจกรรมมากมายที่ไม่เกี่ยวกับลูกค้ามากกว่าการรับมือกับลูกค้าของเรา ไม่ว่าเราจะชอบหรือไม่ แต่เรากำลังดำเนินธุรกิจ

ผมไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง แต่ผมต้องการให้คุณตรวจสอบสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ และฉันหวังว่าคุณจะตรวจสอบสิ่งที่คุณอาจต้องการ ที่จะทำสิ่งที่แตกต่างออกไปในอนาคต

ผมวางแผนว่าจะพูดประเด็นสำคัญที่คุณต้องเผชิญเมื่อดำเนินการบริษัท ไม่เคยเป็นรายการที่ครบถ้วนสมบูรณ์ คุณต้องมีการกำกับ ดูแลที่เหมาะสม กำหนดราคา ควบคุมค่าใช้จ่าย จ้างหรือเพิ่มที่ปรึกษาทางการเงิน เพิ่มที่ปรึกษาระดับต้น ให้แน่ใจว่าคุณมีมาตรฐาน ลูกค้าที่เหมาะสมและจัดการกับพนักงาน รวมไปถึงมีเวลาพบปะกับลูกค้าอักด้วย

คุณไม่สามารถทำธุรกิจเหมือนที่เคยทำเมื่อคุณเป็นผู้ประกอบการเพียงผู้เดียว คุณจำเป็นต้องทำการตัดสินใจอย่างมีระบบ

ตัวอย่างที่ดีที่สุดของการไม่ทำให้แนวทางปฏิบัติของเราเหมือนธุรกิจเกิดขึ้นในการประชุม เช่น การประชุมประจำปี เราได้รับแจ้งว่า หากเราไม่เริ่มนำความคิดที่เราได้รับในการประชุมนี้มาใช้ทันทีที่เรากลับถึงบ้าน เราจะไม่มีวันดำเนินการตามความคิดนั้น

และเพื่อความยุติธรรมคำแนะนำนี้ถูกต้อง หากคุณไม่มีระบบในการรวบรวมแนวคิดที่คุณได้รับจากการประชุมครั้งนี้ คุณจะไม่มีวัน นำไปใช้ ปัญหาในการใช้งานทันทีที่คุณถึงบ้านคือ คุณไม่ได้พิจารณาว่าแนวคิดใหม่นี้จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจของคุณอย่างไร และมันเป็นความคิดที่ดีที่สุดจริงหรือไม่ ผมขอยืนยันว่าคุณควรจะเอาความคิดทั้งหมดที่คุณคิดว่ามีค่าแล้วเก็บไว้เพื่อที่เมื่อคุณ ทำแผนธุรกิจประจำปี คุณจะมีความคิดและแนวคิดเหล่านี้ คุณจะสามารถวิเคราะห์ความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ทั้งหมด ของคุณมากกว่าเพียงเพราะมันฟังดูเป็นความคิดที่ดีใน ณ ตอนนั้น

หากคุณใช้ความคิดทันที มันมักจะหมายความว่าคุณกำลังหยุดกิจกรรมอื่นๆ อะไรจะเป็นดาวน์สตรีมหรือผลโดย ไม่เจตนาในการตัดสินใจนี้ นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานหรือสมาชิกคนอื่นๆ ในบริษัทที่จะตามให้ทันคุณ ถ้านี่เป็นวิธีการตัดสินใจของคุณ

กำหนดราคาบริการ

ในอดีตเราขายผลิตภัณฑ์ที่สร้างค่าคอมมิชชั่น ในบางกรณีเราได้รับค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมสำหรับงานและคำแนะนำที่เราให้ ในระหว่างกระบวนการขาย บางครั้งเราทำงานหนักมากและให้คำแนะนำที่ดี แต่ไม่ได้รับค่าตอบแทน และในกรณีอื่นๆ เราได้รับ ค่าตอบแทนมากกว่าที่เราสมควรได้รับจากคำแนะนำที่เราได้ให้ไป แต่ในความสมดุล เราได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรมสำหรับ งานที่เราทำในการปฏิบัติของเรา

อย่างไรก็ตาม โลกกำลังเปลี่ยนไปในการดำเนินธุรกิจ เราต้องแน่ใจว่าเราได้รับค่าตอบแทนถูกต้องสำหรับคำแนะนำที่เรามอบ ให้กับลูกค้าทุกคน และสิ่งสำคัญอีกสิ่งก็คือ ลูกค้าจะจ่ายเงินในจำนวนที่เหมาะสมสำหรับคำแนะนำและบริการที่ได้รับ

คุณต้องเริ่มพัฒนาระบบการเรียกเก็บเงินจากลูกค้าที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ซัพพลายเออร์ผลิตภัณฑ์จ่ายให้คุณสำหรับการขาย ผลิตภัณฑ์ นี่คือหนึ่งในเหตุผลหลักที่เราเห็นการเปลี่ยนแปลงในการเรียกเก็บค่าธรรมเนียมมากกว่าการรับคอมมิชชั่น มันง่ายกว่ามากที่จะจับคู่มูลค่าของคำแนะนำกับต้นทุนของคำแนะนำ คุณอาจเริ่มคิดค่าใช้จ่ายสำหรับสิ่งที่คุณทำฟรีเพราะคุณ ได้รับค่าตอบแทนสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ในอดีตเท่านั้น

โลกกำลังเปลี่ยนไป เรากำลังได้รับค่าตอบแทนสำหรับการให้คำแนะนำและเสนอผลิตภัณฑ์ที่อาจแก้ปัญหาได้ ไม่ใช่เพื่อจำหน่าย ผลิตภัณฑ์ แต่จำนวนเท่าไหร่จึงจะเหมาะสม

ผมคิดว่าจะใช้ตัวอย่างเพื่ออธิบายปัญหา ภรรยาของผมเป็นเจ้าของรถยนต์ที่มีขนาดกะทัดรัดในช่วงแรกของการแต่งงาน เราตัดสินใจขายรถยนต์และตั้งราคาด้วยการค้นหาราคาขายของรถยนต์ที่คล้ายกัน แล้วกำหนดครึ่งราคาจากราคาขายเพื่อ การขายที่รวดเร็วและไม่ยุ่งยาก ผมไม่อยากใช้เวลาและความพยายามที่ต้องเสียไปกับการขายรถ เราแค่ต้องการกำจัดมัน เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ เราคิดว่ามันเป็นกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผล แต่คุณคิดว่าเกิดอะไรขึ้น

ไม่ใช่สิ่งที่ผมคาดเอาไว้ ไม่มีสายโทรเข้าเลย อย่างน้อยที่สุดมันเป็นประสบการณ์ที่น่าผิดหวัง ผมพิจารณาดูและตัดสินใจรอหนึ่ง สัปดาห์และกำหนดราคาในราคาที่เหมาะสมกับรถไม่สูงหรือต่ำกว่า เมื่อผมนำรถกลับไปลงตลาดผมได้รับ 45 รายชื่อและขายรถ ภายในสองวัน ในที่สุดฉันก็ได้ขายอย่างรวดเร็วและไม่ซับซ้อนเมื่อผมตั้งราคาที่เหมาะสม

คุณเรียนรู้อะไรจากประสบการณ์นี้ ผมกำหนดราคารถในระดับที่ไม่เป็นที่ยอมรับของตลาด ในกรณีนี้ตลาดคิดว่ามีบางอย่างผิดปกติ กับรถเพราะรถอะไรก็ตามที่ราคาต่ำแบบนั้นต้องมีบางอย่างผิดปกติ

ตัวอย่างนี้บอกอะไรกับเราเกี่ยวกับนโยบายการกำหนดราคา

คุณควรกำหนดราคาบริการของคุณตามบริการที่คุณให้และตามที่ตลาดคาดหวัง ไม่ได้หมายความว่าคุณจะต้องเป็นผู้ให้บริการ ที่มีต้นทุนต่ำที่สุด โดยทั่วไปแล้วตลาดประมาณการณ์ราคาบริการที่ได้รับเอาไว้อยู่แล้ว

แน่นอนว่ามีบุคคลที่ต้องการบางสิ่งบางอย่างอยู่เสมอ และพวกเขาคิดว่าคุณควรให้คำแนะนำฟรี บุคคลประเภทนี้ไม่ควรเป็น ลูกค้าของคุณ คุณไม่ควรปรับนโยบายการกำหนดราคาสำหรับบุคคลประเภทนี้ คุณไม่สามารถเป็นทุกสิ่งให้ทุกคนได้ หากคุณโฟกัสความมานะที่ตลาดที่เหมาะสม คุณจะได้รับการชดเชยที่เหมาะสมเช่นกัน

คุณต้องตัดสินใจว่าจะให้บริการใดบ้างและกำหนดราคาบริการเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ คุณต้องกำหนดราคาบริการตามที่ตลาด ประมาณการณ์เอาไว้สำหรับระดับของการให้บริการที่คุณให้

คุณต้องเข้าใจว่าคู่แข่งของคุณเรียกเก็บที่ราคาเท่าไหร่เพื่อให้แน่ใจว่าค่าธรรมเนียมของคุณสมเหตุสมผล – ไม่สูงเกินไป และไม่ต่ำเกินไป คุณต้องการให้ข้อเสนอบริการที่แตกต่างออกไปเสมอ เพื่อไม่ให้สามารถเปรียบเทียบราคาการบริการ และต้นทุนโดยตรงได้ง่ายๆ คุณไม่ต้องการจะกลายเป็นสินค้า

ในตลาดการจัดการการเงิน เราเชื่อว่าคุณควรเผยแพร่ตารางค่าธรรมเนียมของคุณ ผมคิดว่าที่ปรึกษาส่วนใหญ่กลัวที่จะทำสิ่งนี้ เราเชื่อว่ามันทำให้คุณเป็นมืออาชีพและเชื่อถือได้มากขึ้น ลูกค้าผู้มุ่งหวังอาจกังวลเมื่อพวกเขาไม่สามารถรู้ว่าคุณทำมาหากินอย่างไร ยิ่งคุณเปิดกว้างและโปร่งใสมากเท่าไหร่ คุณก็จะยิ่งได้รับความเชื่อถือมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งคุณมีความโปร่งใสเกี่ยวกับราคามากเท่าใด โอกาสที่คุณจะได้รับค่าธรรมเนียมก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

เราเชื่อว่าที่ปรึกษาไม่ควรกลัวที่จะลบค่าคอมมิชชั่นที่ติดอยู่บนผลิตภัณฑ์หากเป็นไปได้ ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถกำหนดราคา ของคุณได้มากกว่าการเป็นเพียงผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์ที่จะตัดสินใจคุณค่าของตัวคุณ และราคาสำหรับลูกค้าอยู่ที่เท่าไหร่ ผู้จัดหาผลิตภัณฑ์กำลังพยายามขายผลิตภัณฑ์เท่านั้น พวกเขาไม่สนใจว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์นั้นขายตรงหรือผ่านที่ปรึกษา พวกเขาเพียงต้องการผลิตภัณฑ์ที่จะซื้อเพื่อทำกำไร

ผมรู้ว่ามันซับซ้อนเพราะหลายครั้งที่ผลิตภัณฑ์ที่มีค่าตอบแทนติดอยู่เป็นผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ในกรณีนี้คุณต้องมีความโปร่งใส ให้มากที่สุด

ยิ่งคุณแยกตัวเองออกจากผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์มากเท่าไหร่ คุณก็จะยิ่งดูเป็นมืออาชีพมากขึ้นเท่านั้น งานของคุณคือช่วยลูกค้า แก้ปัญหาไม่ใช่ขายผลิตภัณฑ์

การคิดว่าคุณจะสามารถทำมาหากินจากค่าคอมมิชชั่นที่ติดมากับตัวผลิตภัณฑ์เป็นการมองอะไรแบบตื้นๆ สักวันค่าคอมมิชชั่น จะหมดไปและคุณจะต้องพิสูจน์การบริการของคุณ

แต่ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ค่อนข้างสมเหตุสมผลในค่าธรรมเนียมและค่าคอมมิชชั่นที่พวกเขาทำ

ที่ปรึกษาทางการเงิน

ในขณะที่องค์กรของคุณเติบโตอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในประเด็นหลักที่คุณจะจัดการคือ การสูญเสียความสัมพันธ์กับลูกค้าของคุณ คุณสามารถเพิ่มที่ปรึกษาใหม่ ผู้วางแผนหรือเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคอื่นๆ

คุณอาจเป็นหน้าเป็นตาขององค์กร แต่คุณต้องสร้างแนวคิดของบริษัทที่เตะตาลูกค้า หากคุณไม่ทำเช่นนี้ การโต้ตอบกับลูกค้า จะต้องผ่านคุณทั้งหมด ซึ่งจะทำให้คุณไม่สามารถขยายเวลาและคุณจะกลายเป็นคนแก้ปัญหาเองแทนที่จะปล่อยให้ใคร บางคนจัดการกับปัญหาเหล่านี้ พวกเขาอาจมีความสามารถมากกว่าที่คุณมีกับปัญหาการบริหารแบบวันต่อวัน

คุณต้องขยายความสัมพันธ์จากระหว่างคุณและลูกค้าไปสู่ระหว่างลูกค้าและบริษัทของคุณ มันจะช่วยให้คุณสามารถขยายธุรกิจ และลูกค้าจะสบายมากขึ้นถ้าพวกเขารู้ว่าบริษัทมีข้อมูลและความสามารถนอกจากคุณคนเดียว

ผมเห็นว่านี่เป็นปัญหาที่ยากที่สุดที่ทำให้ที่ปรึกษาทางการเงินที่ประสบความสำเร็จไม่สามารถก้าวหน้าทางธุรกิจแม้ว่าพวกเขาได้ฝึกปฏิบัติมาแล้ว พวกเขาต้องถูกมองว่าเป็นหน้าขององค์กรและเป็นผู้ควบคุมทุกอย่างเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับลูกค้า ความสามารถ ของพวกเขาที่จะประสบความสำเร็จในช่วงต้นอาชีพสร้างขึ้นจากความสามารถในการทำให้ลูกค้าไว้วางใจและเพื่อให้ลูกค้าทำธุรกิจผ่านพวกเขา จากกลยุทธ์นี้มันเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยากที่จะทำให้คุณประสบความสำเร็จในอาชีพการงานในช่วงต้นอาชีพ เป็นทักษะและความคิดที่แตกต่างกัน คุณเองไม่สามารถทำทุกอย่างเพื่อลูกค้าของคุณและเติบโตต่อไปได้

ในขณะที่บริษัทของคุณเติบโตอย่างต่อเนื่อง คุณจะต้องเพิ่มเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและการบริหารมากขึ้น แต่คุณอาจต้องเพิ่ม ที่ปรึกษาให้กับองค์กรของคุณด้วย คุณจะต้องตัดสินใจว่าพวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนจากเงินเดือนและโบนัส หรือพวกเขาจะ แบ่งปันรายได้ของแฟ้มลูกค้า หรือใช้ทั้งสองวิธี ไม่มีคำตอบที่ถูกต้องสำหรับคำถามนี้เนื่องจากแบบต่างๆ ได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ มาก แต่คุณต้องคิดและตัดสินใจตามสิ่งที่คุณต้องการเพื่อให้ประสบความสำเร็จในการเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มมูลค่า ให้กับธุรกิจของคุณ

แต่ภายใต้รูปแบบค่าตอบแทนใดๆ คุณจะต้องตัดสินใจว่าความสัมพันธ์กันในเชิงสัญญาระหว่างบริษัทของคุณกับที่ปรึกษา ของคุณคืออะไร สิ่งนี้จะกลายเป็นปัญหาหากคุณมีที่ปรึกษามากกว่าหนึ่งคน

ลูกค้าเป็นของใคร ผมเชื่อว่าใครก็ตามที่ "เป็นเจ้าของ" ความสัมพันธ์ "เป็นเจ้าของ" ลูกค้า ดังนั้นคุณต้องจัดโครงสร้างข้อตกลง ของคุณตามนั้น ดังนั้นนี่คือหนึ่งในเหตุผลหลักที่การฝึกปฏิบัติแบบนี้กำลังเป็นที่นิยมมากขึ้น เป็นการจัดการกับที่ปรึกษา ที่แตกต่างกันจำนวนมากในบริษัทด้วยทักษะที่แตกต่างกันซึ่งทำให้ลูกค้ามั่นใจในบริษัทมากกว่าบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

อีกคำถามที่คุณต้องถามคือ วิธีการนำที่ปรึกษาเข้ามาในบริษัท คุณสามารถใช้ที่ปรึกษาพร้อมแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ และคุณสามารถ นำที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์แต่ไม่มีบัญชีลูกค้าเข้ามา หรือคุณสามารถฝึกพวกเขาด้วยตนเอง

มันทั้งมีข้อดีและข้อเสีย เราประสบความสำเร็จมากที่สุดในการเพิ่มที่ปรึกษาใหม่กับลูกค้าปัจจุบัน และฝึกอบรมที่ปรึกษาใหม่เอง เรามีโปรแกรมบังคับที่เป็นประโยชน์สำหรับที่ปรึกษาซึ่งที่ปรึกษาใหม่ต้องเข้าร่วม แต่เริ่มแรกพวกเขาได้รับการว่าจ้างให้ ทำงานธุรการ รับเงินเดือนและโบนัสในขณะที่เข้าร่วมโปรแกรมบังคับสามปีของเรา ทักษะของพวกเขาจะเพิ่มขึ้นเมื่อพวกเขาเข้าโปรแกรม เราต้องการให้แน่ใจว่าทุกคนที่ให้คำแนะนำมีคุณสมบัติและได้รับ การฝึกอบรมเพื่อให้คำแนะนำ

คุณต้องพิจารณาปัญหาเหล่านี้ก่อนที่จะเป็นปัญหา ต้องใช้เวลาอย่างน้อยสามปีในการฝึกอบรมที่ปรึกษาใหม่ ในที่สุดที่ปรึกษา เหล่านี้อาจรับช่วงต่อลูกค้าหรือทำงานในลักษณะการฝึกปฏิบัติ

โครงสร้างบริษัท

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ผมได้เห็นและวิเคราะห์แบบจำลองต่างๆ ที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่แบบจำลองที่ใช้งานได้เป็น เพียงแบบที่คิดออกมาและที่ที่ความหมายของการตัดสินใจเป็นที่เข้าใจ ความผิดพลาดที่เราทำในขณะที่เราเติบโตเป็นบริษัทคือ การคิดว่าทุกคนคิดแบบเดียวกับที่เราคิด แต่พวกเขาไม่กังวลเกี่ยวกับความสัมพันธ์เชิงสัญญาที่พวกเขามีกับเจ้าหน้าที่ที่ปรึกษา พวกเขามีรูปแบบที่แตกต่างกันสำหรับบุคคลที่แตกต่างกันที่บริษัทเพียงเพราะมันดูเหมือนมีเหตุผลในเวลานั้น

คุณต้องวางโครงสร้างเพื่อจัดการกับที่ปรึกษาและความคาดหวังของพวกเขา และความสัมพันธ์เชิงสัญญาภายในบริษัท คุณต้อง ตระหนักว่าข้อตกลงไม่แข่งขันนั้นไม่เพียงพอ และคุณต้องพิจารณาถึงความหมายของสิ่งที่อาจผิดพลาดได้ในอนาคต

ตัวอย่างเช่น คุณอาจมีใครบางคนจัดการกลุ่มลูกค้า แต่อนุญาตให้พวกเขาซื้อลูกค้าจากคุณในราคาที่กำหนดไว้หากพวกเขาต้องการ ออกหรืออยู่ต่อ ปัญหาเกี่ยวกับการไม่แข่งขันคือ มันยากที่จะบังคับใช้ ศาลไม่ต้องการจำกัดสิทธิ์ส่วนบุคคลในการหาเลี้ยงชีพ

สิ่งสำคัญคือ ต้องเข้าใจว่าข้อตกลงต่างๆ จำเป็นสำหรับความขัดแย้งเท่านั้น หากทุกคนเข้ากันได้ดีก็ไม่มีเหตุผลที่จะมีข้อตกลง นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องง่ายสำหรับทุกคนที่จะเห็นด้วยและคิดว่าสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทเมื่อพวกเขาเข้ากันได้และเป็นมิตรต่อกัน เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้น บริษัทไม่ใช่ข้อพิจารณาที่สำคัญ แต่สถานการณ์เฉพาะส่วนบุคคลนั้นเป็นที่ที่ข้อถกเถียงเกิดขึ้น คุณต้องพิจารณาสิ่งที่สามารถผิดพลาดได้ก่อนที่จะเกิดความผิดพลาด ข้อตกลงสามารถช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายและความเข้าใจผิด ที่สำคัญของบริษัทได้ มันน่ามหัศจรรย์มากเมื่อความจำของแต่ละบุคคลเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา - “ฉันไม่ได้หมายความ ว่าอย่างนั้น” เป็นต้น

ผมเชื่อว่าบริษัทของเรายังคงอยู่ด้วยกันในวันนี้เพราะเวลาและความพยายามที่เราทำเพื่อข้อตกลงของเรา

ไม่มีมายากลหรือวิธีแก้ปัญหาเดียว และทุกกลยุทธ์และโครงสร้างมีข้อดีและข้อเสีย แต่ต้องวิเคราะห์และการตัดสินใจต้องทำขึ้น ไม่ใช่ว่าเราจะทำในสิ่งที่รู้สึกว่าใช่ในเวลานั้น

ตอนเขียนงานนำเสนอนี้ ผมสงสัยว่าผมจะพูดถึงรายละเอียดเกี่ยวกับโครงสร้างของบริษัทดีไหมเพราะมันไม่ใช่วิธีเดียวที่จะจัดการ กับปัญหาเหล่านี้ และเรายังคงมีความท้าทายและความยากลำบากในการจัดการกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ และกฎระเบียบ ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ผมไม่แนะนำเลยว่านี่เป็นวิธีเดียวที่จะสามารถจัดโครงสร้างของบริษัท มันเป็นเพียงจุดที่ทำให้ผมอภิปรายเพื่อหารือเกี่ยวกับสาเหตุ ที่ทำให้เราตัดสินใจ

เราเริ่มในฐานะกลุ่มผู้ผลิตประกันภัยในปี 1973 มันเป็นเรื่องของการแบ่งปันค่าใช้จ่าย การมีอำนาจต่อรองกับบริษัทประกันภัยต่างๆ ที่ดีกว่า การพัฒนาความร่วมมือระหว่างที่ปรึกษาด้วยกัน และการเพิ่มจำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่เราสามารถส่งมอบให้ กับลูกค้า

โครงสร้างปัจจุบันของเราวันนี้

ระบบการจัดการ

ที่ปรึกษาและพนักงานหลักเป็นเจ้านายเรา เราเชื่อมั่นในบริษัทที่ที่ปรึกษาเป็นเจ้าของและเป็นผู้นำ

ท้ายที่สุดแล้วเราต้องการให้ที่ปรึกษาทั้งหมดเป็นผู้ถือหุ้น จำนวนหุ้นที่คุณถือขึ้นอยู่กับรายได้และการมีส่วนร่วม (ทั้งภายในและ ภายนอก) บัญชีรายได้คิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 60 ของการเป็นเจ้าของหุ้นตามค่าเฉลี่ยการหมุนเวียนสามปี อีกร้อยละ 40 ขึ้นอยู่กับ การมีส่วนร่วม (ครึ่งหนึ่งเป็นการมีส่วนร่วมภายในและอีกครึ่งหนึ่งยึดตามการมีส่วนร่วมภายนอก) เราทำการจัดสรรหุ้นใหม่ทุกสองปี

เมื่ออายุ 60 ปีคุณจะต้องเริ่มขายหุ้นคืนและหุ้นจะหมดเมื่ออายุ 70 ปี คุณขายหนึ่งในสิบของหุ้นทุกๆ ปี

เหตุผลสำหรับโครงสร้างคือ เราต้องการให้ความเป็นเจ้าของบริษัทอยู่ในมือของบุคคลที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันที่สุดในบริษัททั้งในแง่ของรายได้ และการมี ส่วนร่วมทั้งภายในและภายนอก

ที่ปรึกษาได้ซื้อหุ้น แล้วจึงจะได้รับเงินปันผลร้อยละ 20 จากจำนวนเงินที่ลงทุน

เราลดหุ้นเพื่อหลีกเลี่ยงความคิดของเหตุการณ์สภาพคล่องเนื่องจากที่ปรึกษาและพนักงานเข้าสู่วัยเกษียณ (ซึ่งเพียงแค่ต้องการ ขายธุรกิจในราคาสูงสุดเพราะ “ยังไงซะฉันก็จะไปอยู่แล้ว”)

เราทุกคนเคยเห็นว่ามีหลายบริษัทที่ถูกยุบหรือถูกแยกออกจากโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่มีข้อบกพร่อง

เรามีการประชุมผู้ถือหุ้นทุกปี ในการประชุมครั้งนี้ เราเลือกคณะกรรมการของเรา ผู้ถือหุ้นสามารถเข้าร่วมเป็นคณะกรรมการได้ ดังนั้นคณะกรรมการนี้สามารถเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

คณะกรรมการแต่งตั้งกรรมการผู้จัดการ โดยปกติเราจะแต่งตั้งกรรมการผู้จัดการเป็นระยะเวลาสามปี ผลการปฏิบัติงานของ กรรมการผู้จัดการยังคงได้รับการพิจารณาเป็นประจำทุกปีโดยคณะกรรมการ นี่คือหน้าที่ที่ผมกำลังปฏิบัติและผมอยู่ ในข้อกำหนดสามปี

กรรมการผู้จัดการไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของคณะกรรมการ เพราะเราเชื่อว่าจะช่วยให้การจัดการสอดคล้องกับที่ปรึกษาและ ช่วยให้เราสามารถปรับและเปลี่ยนแปลงเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังช่วยให้ที่ปรึกษาอายุน้อย ของเราเติบโตและสิทธิในการแสดงความคิดเห็นในองค์กรเมื่อเวลาผ่านไป

คุณต้องค่อยๆ เลิกควบคุมบริษัทของคุณ ถ้าคุณต้องการให้มีรุ่นที่สองหรือสามต่อไป ถ้าคุณยังคงความเป็นเจ้าของอย่างเต็มที่ คุณอาจถูกบังคับให้ขายบริษัทเมื่อเกษียณอายุ

ที่ปรึกษาแต่ละคนได้ลงนามในข้อตกลงร่วมซึ่งระบุความสัมพันธ์ของเขาหรือเธอกับบริษัท ซึ่งมีรายละเอียดความคาดหวัง ของทั้งบริษัทและที่ปรึกษา และพิจารณาในเรื่องของความตาย ความพิการ และความขัดแย้ง

เราเคยเห็นบริษัทต่างๆ ล้มเลิกบริษัทเพราะมีการอ้างสิทธิ์หรือเหตุการณ์สำคัญ เป็นเรื่องที่ง่ายสำหรับที่ปรึกษาที่จะกระจัดกระจาย หายกันไป ทิ้งการจัดการและผู้ถือหุ้นรับปัญหา เรื่องนี้ดูเหมือนจะแพร่หลายมากขึ้นในบริษัทกฎหมาย

อย่างที่คุณทราบ ถ้ามีอะไรผิดปกติกับความสัมพันธ์กับลูกค้า บริษัท ที่ปรึกษาและใครก็ตามที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าจะได้รับการ ฟ้องร้อง

ที่ปรึกษาของเราทุกคนได้ลงนามในข้อตกลงสละสิทธิเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนซึ่งกันและกัน ดังนั้นหากมีการปรับหรือฟ้องร้อง บางประเภทที่บริษัทเป็นหนี้ (หรือค่าปรับที่ส่งผลกระทบต่อการจัดการ) ที่ปรึกษาทั้งหมดจะต้องจ่ายส่วนแบ่งการปรับที่ยุติธรรม ขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งรายได้ของพวกเขา

ที่ปรึกษาของเราได้รับการชดเชยอย่างไร

การพัฒนาบริษัท คุณจะต้องรู้วิธีแบ่งรายได้ที่เกิดจากบริษัท การตัดสินใจนี้เป็นเรื่องง่ายเมื่อคุณเป็นผู้ผลิตรายเดียว รายได้เป็นของคุณและคุณจ่ายเงินเดือนให้พนักงานและโบนัสบางประเภท คุณอาจมีผลกำไรหรือโบนัสที่เกี่ยวกับกิจกรรม สำหรับพนักงาน

แต่คุณจะทำอย่างไรเมื่อคุณต้องการจ้างที่ปรึกษาภายนอกที่อาจมากับลูกค้าที่พวกเขามี หรือไม่มีลูกค้าเลยคุณจะยึดลูกค้าของพวกเขา เป็นของบริษัทแล้วให้สัดส่วนการถือหุ้นคืนภายในบริษัทหรือไม่

ภายใต้รูปแบบนี้ ที่ปรึกษาจะได้รับเงินเดือน และอาจมีโบนัสจากผลงานและส่วนแบ่งรายได้ที่เหลือหลังจากหักค่าใช้จ่ายทั้งหมด และนำเงินลงทุนกลับเข้าสู่ธุรกิจ ในกรณีนี้พวกเขาจะได้รับเงินเดือน โบนัส และเงินปันผลบางประเภทหากบริษัทมีผลงานดี

แบบจำลองของเรา

จากที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ เราต้องการเปลี่ยนการดูแลบริษัทให้ที่ปรึกษาและพนักงานเป็นผู้ดูแลที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน ในการดำเนินธุรกิจ (นั่นคือ ผู้ที่แสดงให้เห็นถึงความสนใจที่มากกว่าปกติในตัวบริษัท)

นอกจากนี้เรายังต้องการให้แน่ใจว่าเราควบคุมค่าใช้จ่ายของบริษัทในแบบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อที่เราจะได้เป็นบริษัทอิสระ เราไม่ต้องการขายบริษัทให้กับบริษัทที่ใหญ่กว่า เราเรียกมันว่า “การเข้าร่วมบริษัทแม่”

จากที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ เราเชื่อว่าบุคคลที่ดูแลความสัมพันธ์เป็นเจ้าของลูกค้า เราอยู่ในอุตสาหกรรมประกันภัย ดังนั้นในข้อตกลง ร่วมของเรามีการระบุว่าการเป็นเจ้าของลูกค้าอยู่กับที่ปรึกษาไม่ใช่บริษัท

เราเชื่อว่าสิ่งนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการมีชีวิตชีวา ที่ปรึกษาได้รับรางวัลสำหรับความพยายามของพวกเขาและยังช่วยให้เราสามารถ ควบคุมค่าใช้จ่ายของเราได้

ดังนั้นมูลค่าระยะยาวสำหรับที่ปรึกษาคือ มูลค่าของผลงานและมูลค่าของหุ้นของพวกเขาเมื่อเวลาผ่านไป

ในที่สุดเมื่อที่ปรึกษาเกษียณ เขาหรือเธอจะขายการฝึกปฏิบัติภายในบริษัท การโอนเป็นเรื่องง่ายสำหรับลูกค้าเนื่องจากเพียง เปลี่ยนที่ปรึกษาในบริษัทเดียวกัน มันมักจะได้รับมูลค่าที่สูงกว่าการขายภายนอกเนื่องจากการรักษาลูกค้าที่สูง และตัวชี้วัด การปฏิบัติหน้าที่เป็นที่รู้จักกันดี และสามารถตรวจสอบได้ง่าย

เรามีนโยบายซื้อ-ขายให้ที่ปรึกษาของเราแต่ละคนเพื่อที่ว่าหากพวกเขาถึงแก่ชีวิต ทรัพย์สินของพวกเขาจะได้รับการจ่ายคืน ทันทีและเราจะเป็นผู้ดูแลลูกค้า เรามีข้อกำหนดเกี่ยวกับทุพพลภาพในข้อตกลงของเราที่ในการจ่ายคืนที่ปรึกษาเมื่อระยะหนึ่งผ่านไป ดังนั้นที่ปรึกษาและบริษัทจึงเตรียมพร้อมสำหรับการถึงแก่ชีวิตหรือความทุพพลภาพเมื่อพูดถึงคุณค่าของผลงานของพวกเขา

นอกจากนี้เรายังใช้มูลค่าเงินสดในนโยบายซื้อ-ขายเพื่อกำหนดวงเงินเครดิตกับสายการดำเนินงานของเรา ขณะนี้เราอยู่ในตำแหน่ง ที่รายได้ในนโยบายการซื้อ-ขายจ่ายเบี้ยประกัน

วิธีจัดการค่าใช้จ่าย

คุณต้องมีวิธีการทำงานเพื่อจัดการค่าใช้จ่ายต่างๆ คุณต้องการให้พนักงานและที่ปรึกษาของคุณอยู่ในตำแหน่งที่ได้รับการกระตุ้น ให้เห็นว่าค่าใช้จ่ายได้รับการควบคุม การจู้จี้ไม่ใช่วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำเช่นนี้

คุณต้องการมีโครงสร้างที่ช่วยให้พนักงานและที่ปรึกษาควบคุมค่าใช้จ่ายได้บ้าง ที่ปรึกษาดูเหมือนจะต้องการบริการจำนวนมาก แต่ดูเหมือนพวกเขาไม่ชอบจ่ายค่าบริการเหล่านี้

ตัวอย่างที่ดีที่สุดที่ผมมีคือ ตอนที่เราเริ่มคิดเงินสองเซ็นต์ต่อสำเนาหนึ่งแผ่น มันไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่สูงมากนักสำหรับที่ปรึกษา แต่ค่าถ่ายเอกสารของเราลดลงเกือบครึ่งในทันที แต่ละสำเนาที่พวกเขาไม่ได้ถ่าย พวกเขาทำกำไรได้มากขึ้น พวกเขาจึงตัดสินใจ แบบนั้น การใช้งานลดลงอย่างมากและเพิ่มอายุเครื่องถ่ายเอกสาร เราเรียกสิ่งนี้ว่า “ระบบการชำระเงินของผู้ใช้”

เราออกแบบระบบของเราเพื่อให้ทุกดอลลาร์ที่เข้ามาในบริษัท เราต้องการให้ที่ปรึกษานำเงินกลับบ้านร้อยละ 50 ถึง 55 บริษัทใช้เปอร์เซ็นต์หนึ่งหนึ่งๆ ในการจัดการการทำงาน ที่ปรึกษาจ่ายพนักงาน สำนักงานและเทคโนโลยีบางอย่างของตัวเอง

ซึ่งหมายความว่าเราไม่จำเป็นต้องให้ทุกอย่างกับที่ปรึกษาเพื่อลดต้นทุนโดยรวม หากที่ปรึกษาต้องการเพิ่มพนักงาน ที่ปรึกษาจะต้องเป็นคนจ่ายเพื่อให้ทำได้อย่างขยันขันแข็งมากกว่าที่พวกเขาไม่เคยจ่ายเงินให้กับพนักงานโดยตรง

ปัญหาเกี่ยวกับค่าตอบแทน

คุณต้องการให้แน่ใจว่ารูปแบบค่าตอบแทนใดๆ ที่คุณเลือกสอดคล้องกับการปฏิบัติหน้าที่ของที่ปรึกษาเพื่อผลประโยชน์ ระยะยาวของบริษัท ปัญหาที่คุณเห็นคือ ที่ปรึกษาอาจมีแนวโน้มที่จะมองการปฏิบัติงานเป็นธุรกิจอิสระ และเราเพียงแค่ ให้บริการแก่พวกเขา ดังนั้นการรับและรักษาที่ปรึกษาที่เหมาะพร้อมกรอบความคิดที่ถูกต้องเป็นสิ่งที่สำคัญมาก

สิ่งที่เราต้องหลีกเลี่ยงคือตัวอย่างของเฮิรตซ์ เฮิรตซ์เคยเป็นและยังคงเป็นบริษัทรถเช่าที่ผมชอบ สิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อต้องทำงานกับ เฮิรตซ์เพียงครั้งเดียวคือ สิ่งที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัทของเรา รถของภรรยาถูกขโมยและบริษัทประกันภัยจัดรถเช่าให้เธอ แต่เมื่อภรรยาโทรไปวันเสาร์เพื่อดูว่าเธอจะเข้าไปรับรถได้เมื่อไหร่ เธอกลับได้รับแจ้งว่าจะไม่มีรถให้บริการจนกว่าจะถึงวันจันทร์ แม้ว่าควรจะเป็นวันเสาร์ก็ตาม เธอโทรกลับไปและขอพูดกับผู้จัดการ แต่เธอก็ได้รับแจ้งอีกครั้งว่าพวกเขาไม่สามารถทำอะไรได้

จากนั้นเธอก็โทรไปที่หมายเลข 1-800 สำหรับ เฮิรตซ์และอธิบายสถานการณ์ พวกเขาบอกว่าพวกเขาจะจัดการให้ ภายในเวลาไม่ถึง 10 นาที สาขาเฮิรตซ์เดิมก็โทรมาและบอกว่าพวกเขาพบรถที่เหมาะกับเธอ สาขาของเฮิรตซ์แต่ละแห่งทำงานเป็นศูนย์กำไร และบริษัทประกันภัยจะเจรจาต่อรองอัตราค่าเช่ารถที่ต่ำกว่าที่แต่ละคนจะได้รับ ดังนั้นภรรยาผมจึงไม่ได้กำไรเท่าการเช่าตามปกติ พวกเขาจึงตัดสินใจทำกำไรระยะสั้น – ความสามารถในการเช่ารถให้กับลูกค้าที่ทำกำไรได้มากกว่าโดยไม่พิจารณาว่าเรื่องนี้มี ผลกระทบต่อแบรนด์และสัญญาของเฮิรตซ์อย่างไรในฐานะองค์กร

บริษัททุกแห่งจะแข็งแกร่งขึ้นเมื่อทุกคนทำงานไปในทิศทางเดียวกัน และมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ของลูกค้าที่เหมือนกัน

ทุกบริษัทต้องการระดับการบริการลูกค้าขั้นต่ำและผลลัพธ์ คุณต้องการให้แน่ใจว่าลูกค้าได้รับการบริการเท่ากันไม่ว่าใครก็ตาม ในบริษัทเป็นผู้ดูแลลูกค้า

ระดับการบริการลูกค้าขั้นต่ำ

เราเชื่อว่าลูกค้าทุกคนสมควรได้รับการดูแลและบริการในระดับหนึ่งกับบริษัทของเรา ทุกบริษัทควรมีระดับการบริการลูกค้าขั้นต่ำ

เราเป็นบริษัทวางแผนการเงินและเชื่อว่าในอนาคตเราจะได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นจากคำแนะนำที่เราให้มากกว่าผลิตภัณฑ์ที่เราขาย

ดังนั้นลูกค้าใหม่ทุกคนจะได้รับแผนการทางการเงิน พวกเขาจะได้รับการเรียกเก็บค่าธรรมเนียมสำหรับแผน แผนทางการเงิน ทั้งหมดที่เสร็จสมบูรณ์ที่บริษัทจะได้รับการตรวจสอบคุณภาพ เรามอบอำนาจให้หัวข้อที่ต้องครอบคลุมในแผน และเราจัดให้มีเทมเพลตที่จะใช้ แต่เราอนุญาตให้ที่ปรึกษาปรับให้เหมาะกับสไตล์ของตัวเองและพูดด้วยคำพูดของพวกเขา

ลูกค้าทุกคนจะได้รับจดหมายสรุปหลังการประชุมทุกครั้ง ลูกค้าจะต้องตอบคำถามว่าเขาหรือเธอต้องการพบเราบ่อยแค่ไหน

เรามีจดหมายข่าวขององค์กรที่เขียนขึ้นโดยที่ปรึกษาซึ่งตีพิมพ์ทุกไตรมาส เรายังมีบล็อกรายเดือนที่เขียนขึ้นโดยที่ปรึกษา

พนักงาน

หนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุดขณะที่การฝึกฝนยังคงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ คือ การติดต่อกับพนักงาน เมื่อคุณมีพนักงานเพียงไม่กี่คน การสื่อสารเป็นเรื่องง่ายกับสิ่งที่ต้องทำและเมื่อต้องทำ ทุกคนรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นและทุกอย่างดูเรียบง่าย

เมื่อธุรกิจของคุณเติบโต คุณจะไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น ดังนั้นคุณต้องให้พนักงานปฏิบัติตามนโยบายและระเบียบปฏิบัติ คุณเสียการควบคุมการดำเนินธุรกิจในแต่ละวัน คุณเสียการควบคุมว่าพนักงานกำลังทำอะไรและพวกเขารู้สึกอย่างไรกับงาน

ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดา บุคคลหนึ่งจะเปลี่ยนงานประมาณห้าครั้งในช่วง 10 ปีแรกหลังจากสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย

ผมคิดว่าข้อผิดพลาดแรกที่เราทำกับพนักงานคือ การคิดเอาเองว่าพวกเขาจะอยู่กับคุณตลอดไป สิ่งสำคัญคือ ต้องตระหนักว่า พนักงานของคุณมีแรงบันดาลใจในอาชีพและความเครียดส่วนตัว และแรงกดดันเหมือนคนอื่นๆ

บางคนถือเป็นการดูถูกเมื่อพนักงานตัดสินใจลาออก คุณต้องใช้แนวทางที่เป็นธุรกิจเพื่อจัดการกับพนักงาน

เมื่อคุณตระหนักว่าพนักงานบางคนจะอยู่และบางคนมาแล้วก็ไป และเป็นหน้าที่ของคุณในฐานะนายจ้างที่จะช่วยให้พวกเขา บรรลุเป้าหมายในอาชีพ ซึ่งจะทำให้การรับมือกับพนักงานง่ายขึ้น

ยิ่งคุณช่วยพนักงานให้ประสบความสำเร็จมากเท่าไหร่ พนักงานก็จะอยู่นานขึ้นเท่านั้น และพนักงานก็จะยิ่งมีความสามารถ มากขึ้นเท่านั้น ที่ปรึกษาหลายคนกลัวที่จะจ่ายพนักงานเพิ่มเพื่อเสริมทักษะแล้วพวกเขาลาออกเพราะมีความสามารถมากขึ้น คุณต้องตระหนักว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นกับพนักงานจำนวนหนึ่ง มันเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจ คุณต้องมีกระบวนการ ที่จะจัดการกับความเป็นจริงนี้

คุณจ้างพนักงานจากความสะดวกสบายหรือว่าคุณมีกระบวนการ

สิ่งที่เราทำ

การจ้างงานใหม่ทุกครั้งต้องผ่านการทดสอบความถนัดเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีความสามารถพื้นฐานสำหรับอุตสาหกรรม คุณไม่สามารถเปลี่ยนความถนัดและความสามารถของใคร แต่คุณสามารถฝึกทักษะที่จำเป็นถ้าพวกเขามีความถนัดและ ความสามารถที่เหมาะสม

จากนั้นเราทำการทดสอบทางจิตวิทยาภายนอกเพื่อดูว่าเหมาะสมหรือความเสี่ยงที่เราต้องกังวลเมื่อจ้างบุคคลนั้นหรือไม่

มีการทดสอบมากมายที่แตกต่างกันและกระบวนการที่สามารถช่วยคุณจ้างพนักงาน แต่แค่มีการสัมภาษณ์และอ่านประวัติ ไม่เพียงพอ

คุณควรนั่งคุยกับพนักงานอย่างน้อยปีละสองครั้งเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพและสิ่งที่พวกเขาพยายามทำ มันเป็นสถานการณ์ ที่ต่างคนต่างได้ คุณจะรับรู้ได้ว่าพวกเขามีความสุขหรือมีปัญหาที่คุณต้องจัดการ ที่ปรึกษาหลายคนไม่ชอบคุณเรื่องนี้ เพราะกังวลว่าสมาชิกจะขอค่าตอบแทนเพิ่ม ผมขอแนะนำว่าเรื่องเงินเดือนและการเจรจาเงินเดือนควรทำในช่วงเวลาที่แยกกัน ไม่ใช่ระหว่างการคุยเรื่องเหล่านี้ แต่คุณยังต้องพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาค่าตอบแทนกับพนักงานของคุณบ้าง

วิธีการตอบแทนพนักงาน

คุณเคยสังเกตไหมว่าคนหนึ่งคนมักจะมองหางานใหม่ในปีใหม่ มันเป็นช่วงที่เป็นประโยชน์กับพวกเขามากที่สุดที่จะหางาน พวกเขากำลังรอโบนัสปลายปี

คุณควรจัดโครงสร้างโบนัสเพื่อให้พวกเขาได้รับเงินอย่างน้อยทุกๆ ไตรมาสและเมื่อพนักงานคนหนึ่งออกจากบริษัทพวกเขา ก็จะทิ้งเงินไว้ให้เสมอ

คุณจ่ายค่าจ้างพนักงานมากน้อยเพียงใดเป็นการตัดสินใจที่ยาก ยิ่งในเขตเมืองใหญ่ คุณจะต้องจ่ายมากขึ้น เราเพิ่งจ้างที่ปรึกษา เพื่อถาม 10 บริษัทในพื้นที่แวนคูเวอร์ว่าพวกเขาจ่ายค่าจ้างพนักงานเท่าไหร่ นี่คือบริษัททั้งหมดที่เรารู้จักมาหลายปี และพวกเขาได้รับสำเนารายงาน ดังนั้นพวกเขาจึงสามารถดูว่าพวกเขาจ่ายเงินพนักงานมากเกินไปหรือเงินน้อยเกินไปหรือไม่

คุณจะเห็นได้ว่าสิ่งที่ผมพูดถึงในวันนี้มีน้อยมากเกี่ยวกับลูกค้า แต่ในการขยายการปฏิบัติงานสู่ธุรกิจ คุณต้องปรับความคิดของคุณ จากการขายครั้งต่อไปเป็นวิธีที่คุณสามารถขยายธุรกิจของคุณด้วยพนักงานที่เพิ่มขึ้นและนโยบายผนวกกับขั้นตอนที่เหมาะสม

Clay Gillespie, CFP, CIM, เคลย์ กิลเลสพาย CFP และ CIM เป็นสมาชิก MDRT มา 18 ปีพร้อมคุณสมบัติ Court of the Table หนึ่งครั้งและเกียรติประวัติ Top of the Table ห้าครั้ง เขาเป็นผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอและกรรมการผู้จัดการของ RGF Integrated Wealth Management ซึ่งเป็นบริษัทที่ให้คำปรึกษาทางการเงินในแวนคูเวอร์ที่มีพนักงาน 65 คน กิลเลสพายเชี่ยวชาญในการวางแผนรายได้หลังเกษียณและประเด็นการวางแผนอสังหาริมทรัพย์ที่เกี่ยวข้อง