เมื่อ Jason L. Smith ได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นโรคหัวใจที่ต้องผ่าตัดหัวใจแบบเปิดที่คุกคามถึงชีวิต ความกังวลมากมายผุดขึ้นในจิตใจของเขา ความคิดหนึ่งคือ ผมควรใช้ระบบและกระบวนการบางอย่างในกรณีที่มีบางอย่างเกิดขึ้นกับผม เพื่อให้ธุรกิจของผมสามารถดูแลครอบครัวของผมได้
ย้อนกลับไปในปี 2006 สมาชิก MDRT 17 ปีจากเวสต์เลค รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา เป็นผู้ประกอบการงานเดี่ยวที่มี ผู้ช่วยนอกเวลา ปีนั้นยังเป็นครั้งแรกที่เขาเข้าร่วมการประชุมประจำปี ของสมาชิกระดับ Top of the Table ซึ่งเขาตระหนักว่าที่ปรึกษาที่ประสบ ความสำเร็จมากที่สุดในระดับชั้นนำนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยกระบวนการ ดังนั้น เขาจึงเริ่มบันทึก ทุกสิ่งที่เขาทำในกิจการและจัดกลุ่มเป็นเครื่องมือต่าง ๆ — เอกสารหรือแบบฝึกหัดที่เขาทำกับลูกค้าหรือพนักงาน — และแนวคิด — ภาพ เรื่องราวและวิธีการอื่น ๆ ในการอธิบายผลิตภัณฑ์และวัตถุประสงค์ให้กับลูกค้า จากนั้นเขาจัดกลุ่มเครื่องมือและแนวคิดของเขาตามลำดับและสร้างรายการตรวจสอบงานส่วนหน้าเพื่อให้ที่ปรึกษาดำเนินการกับลูกค้าและรายการตรวจสอบงานส่วนหลังอีกรายการที่ต้องทำให้เสร็จเพื่อเตรียมการที่จะทำให้ประสบการณ์ของลูกค้าให้ประสบความสำเร็จเท่าที่จะทำได้ ทั้งสองส่วนบรรลุ ความสําเร็จที่แตกต่างกัน และมีความชัดเจนว่าสมาชิกใน ทีมคนใดได้รับมอบหมายให้ทำในกิจกรรมแต่ละอย่าง
การมีกระบวนการแล้วแบ่งเป็นเครื่องมือและแนวคิดทำให้ง่ายต่อการฝึกอบรมที่ปรึกษา และพนักงาน
—JASON SMITH
“การมีกระบวนการแล้วแบ่งเป็นเครื่องมือและแนวคิดทำให้ง่ายต่อการฝึกอบรมที่ปรึกษาและพนักงานและมีรายการตรวจสอบสำหรับความรับผิดชอบเพื่อให้แน่ใจว่าได้ทำเสร็จสิ้นแล้ว” Smith กล่าว
นั่นคือความพยายามครั้งแรกของเขาในการปรับปรุง การปฏิบัติงานในกิจการของเขาด้วยกระบวนการทางธุรกิจด้วยความช่วยเหลือจากโค้ชกลยุทธ์ทางธุรกิจ ระหว่างทาง เขาได้ค้นหาข้อมูลอย่างละเอียดในเรื่อง “The E-Myth” ของ Michael E. Gerber ซึ่งเป็นแผนการจัดการธุรกิจโดยอิงจากหนังสือที่มีชื่อเดียวกันกับที่อ้างว่าธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ ล้มเหลวเนื่องจากต้องพึ่งพางานของบุคคลคนเดียวมากกว่าระบบ ระบบ ดังกล่าวช่วยให้เขาพัฒนาหลักการทางธุรกิจสำหรับการคาดการณ์ การตั้ง เป้าหมายและการติดตามกระแสเงินสดท่ามกลางตัวชี้วัดอื่น ๆ ต่อมา เพื่อปรับปรุงอัตราการคงอยู่และวัฒนธรรมของบริษัทเมื่ออัตราการลาออกของที่ปรึกษามีความท้าทาย เขายึดหลักการด้านสุขภาพองค์กรของ Patrick Lencioni ผู้เขียน "The Advantage" ซึ่งสนับสนุนว่าบริษัทมีสุขภาพที่ดีเมื่อไม่มีการแบ่งแยก สม่ำเสมอและสมบูรณ์ และเมื่อการจัดการ การปฏิบัติการและวัฒนธรรมรวมเป็นหนึ่งเดียว
วันนี้ Smith มีพนักงาน 12 คนนับที่ปรึกษาและกิจการที่รวบรวมทรัพย์สินของลูกค้าใหม่ได้ 82 ล้านดอลลาร์ในช่วงปี 2021 ตอนนี้เขากําลังใช้ระบบปฏิบัติการผู้ประกอบการ (EOS) ตามหนังสือและแผนการจัดการธุรกิจโดย Gino Wickman ที่เรียกว่า "Traction" ซึ่งช่วยให้เจ้าของธุรกิจจัดลำดับ ความสำคัญของความท้าทายและให้หลักการที่จะมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเหล่านี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายภาพรวม
ไม่ว่าคุณจะเรียกสิ่งนี้ว่ากระบวนการ ระบบหรือแผนการจัดการธุรกิจ การมีโรดแมปเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรในกิจการของคุณถูกนำไปใช้อย่างเหมาะสมที่สุด สามารถช่วยที่ปรึกษาหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดและความล่าช้าและปรับปรุงประสิทธิภาพ การเพิ่มผลงานและความพึงพอใจของลูกค้า กระนั้น การขับเคลื่อนด้วยกระบวนการไม่จำเป็นต้องมีโครงร่างแบบองค์รวมและเวิร์กโฟลว์ที่บันทึกไว้สำหรับทุกหน้าที่ในกิจการของคุณ กิจการบางอย่างอาจมีขนาดเล็กเกินไปสำหรับระบบที่ครอบคลุมเช่นนี้
หนึ่งกระบวนการต่องาน
Timothy Daniel Clairmont, CFP, MSFS, สมาชิก MDRT 12 ปีจากเลกออสวีโก รัฐออริกอน สหรัฐอเมริกาต้องการที่จะตั้งใจมากขึ้นที่จะยกระดับความสัมพันธ์ศูนย์อิทธิพล (COI) ของเขาไปอีกระดับมากกว่าเพียงแค่รับประทานอาหาร กลางวันและอาหารเย็นกับคนที่เขาชอบใช้เวลาด้วย ดังนั้นเขาจึงจัดหมวดหมู่ผู้ติดต่อของเขาตามอาชีพเพื่อดูที่ที่เขามีคนที่มีความสามารถมากจำนวนมากของตำแหน่งงานที่เขาสามารถอ้างถึงลูกค้าได้และหมวดหมู่ใดที่ขาดหายไป นอกจากนี้ ได้รับแรงบันดาลใจจากภาพยนตร์เรื่อง “The NeverEnding Story” และภาพของ Bastian ที่พยายามจะผ่านประตูแรกและประตูที่สองเพื่อไปให้ถึง Oracle ที่สอง เขาจัดอันดับ COI ของเขาในสเปรดชีตโดยการสร้างประตู
ประตูแรกคือการให้คะแนนผลิตภัณฑ์ ราคาและคุณภาพของ COI แต่ละรายการในระดับจากศูนย์ถึง 10 โดยที่ 10 เป็นสิ่งที่ดีที่สุด 10s จะอยู่ในคิวของคนที่เขาอาจแนะนำบอกต่อไปยังลูกค้าของเขา ประตูที่สองคือบริการ — พวกเขาช้าหรือไม่ พวกเขาตอบสนองหรือไม่ ตัวเขาต้องไล่ตามพวกเขาหรือไม่ — ยังให้คะแนนจากศูนย์ถึง 10 ประตูที่สามคือการแลกเปลี่ยนตอบแทนกัน พวกเขาแนะนำใครใหม่ให้ผมในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมาหรือไม่ ประตูที่สี่และสุดท้ายคือเสียงสะท้อน เขาชอบคน ๆ นี้มากพอที่จะใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงไปดื่มเบียร์ กาแฟหรือทานอาหารกับพวกเขามั้ย
“ในอุดมคติแล้ว ผมต้องการให้ใครสักคนเป็น 10 ในทุก ๆ หมวดหมู่ แต่นั่นไม่ใช่เรื่องจริง” Clairmontกล่าว “ดังนั้น เมื่อคุณจัดการสเปรดชีตของคุณ คุณจะจัดอันดับตามนั้น ใครคือหมายเลข 1 หมายเลข 2 และหมายเลข 3 ถ้าคุณมีคนที่มี ความสามารถมากจำนวนมาก จากนั้นผมก็นำพันธมิตรที่มีการแนะนําบอกต่อจากลูกค้า 10 อันดับแรกของผมซึ่งเป็นที่ 1 ในหมวดหมู่ของพวกเขาและผมพยายามจัดลำดับ ความสำคัญในการรับประทานอาหารกลางวันกับพวกเขาทุกไตรมาส หากคุณเชื่อมต่อกับบุคคลชั้นนำเหล่านั้นและใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงใน การดื่มกาแฟหรือรับประทานอาหารกลางวันกับพวกเขาทุก ๆ ไตรมาส จำนวนการแนะนําบอกต่อจากลูกค้าที่คุณจะได้รับจะมีจำนวนมาก ไม่มีซอฟต์แวร์ ไม่มีวิธีการรักษาที่พิเศษสำหรับสิ่งนี้ สิ่งนี้เป็นแค่การคิดให้ชัดเจน มีระเบียบและตั้งใจเกี่ยวกับกระบวนการของคุณมากขึ้น”
เก็บความรู้ไม่ให้เดินออกจากประตู
การตั้งใจทำยังสามารถบันทึกความรู้เพื่อส่งต่อไปยังพนักงานคนอื่น ๆ และพนักงานใหม่ได้
เมื่อ Amanda Cassar, MFP, AFP, ได้รับแจ้งจากผู้ช่วยเสมือนของเธอในฟิลิปปินส์ว่าเธอกำลังจะลาออก สมาชิก MDRT 10 ปีในเมือง Burleigh Heads รัฐควีนส์แลนด์ ประเทศออสเตรเลีย จึงขอให้เธอสร้างคู่มือขั้นตอนการทำงานเป็นวิดีโอก่อนออกจากงาน การใช้ซอฟต์แวร์สตรีมวิดีโอบนหน้าจอของ Microsoft ผู้ช่วยดังกล่าวได้ฝึกสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมให้บันทึกการแชร์หน้าจอขณะที่พวกเขาทำตามขั้นตอนในการทำงานต่าง ๆ เช่น การป้อนข้อมูลสำหรับซอฟต์แวร์ โปรไฟล์ความเสี่ยงของลูกค้าหรือการจัดการค่าคอมมิชชัน สิบแปดเดือนต่อมา กิจการของเธอมีคอลเล็กชันคู่มือออนไลน์พร้อมวิดีโอมากกว่า 20 รายการ
“เราทุกคนต้องการขั้นตอนการทำงานและคู่มือกรมธรรม์ โดยปกติคุณจะต้องจดขั้นตอนต่าง ๆ ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และต้องใช้เวลานานแค่ไหน คุณอาจลงเอยด้วยสิ่งที่ดูสวยงาม แต่สิ่งนี้วางอยู่บนหิ้งเก็บฝุ่น สิ่งนี้ไม่ใช่เอกสารที่มีชีวิตและมีการหายใจ” Cassar กล่าว “วันนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณมีพนักงาน Gen Z พวกเขาจะไม่ค้นหาหนังสือเกี่ยวกับวิธีการทำสิ่งต่าง ๆ แต่พวกเขาสามารถรับชมวิดีโอความยาวสองนาทีเกี่ยวกับวิธีการทำงาน”
ไม่มีซอฟต์แวร์ ไม่มีวิธีการรักษาที่พิเศษสำหรับสิ่งนี้ สิ่งนี้เป็นแค่การคิดให้ชัดเจน มีระเบียบและตั้งใจเกี่ยวกับกระบวนการของคุณมากขึ้น
—TIMOTHY CLAIRMONT
Mark D. Olson, CFP, MSFS, สมาชิก MDRT 23 ปีจากออสติน เท็กซัส สหรัฐอเมิรกา ให้เครดิตสองกระบวนการ — กระบวนการหนึ่งสําหรับการจัดเตรียมการสัมมนาการวางแผนการเกษียณอายุและอีกขั้นตอนสำหรับการวางแผนทางการเงิน — เพื่อเพิ่มความเร็วและความถูกต้องสำหรับทีมที่ปรึกษาและผู้ช่วย 10 คนของเขา แรงบันดาลใจส่วนหนึ่งของเขาใน การขับเคลื่อนกระบวนการมาจากการอ่าน “The Checklist Manifesto” โดย Atul Gawande ซึ่งเขาได้เรียนรู้ว่ารายการตรวจสอบไม่ใช่คู่มือการใช้งาน แต่เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้คุณไม่พลาดขั้นตอนสำคัญที่ลูกค้าต้องทำให้เสร็จ และเพื่อการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
ก่อนหน้านี้ งานวางแผนทางการเงิน เช่น มีการระบุไว้ในสเปรดชีต Excel ฉบับพิมพ์ที่เย็บเล่มไว้ในโฟลเดอร์ไฟล์ที่มีเอกสารของลูกค้า เมื่อที่ปรึกษาและผู้ช่วยต้องการดูรายการตรวจสอบเพื่อดูว่าเสร็จแล้วและเหลืออะไรให้ทำ พวกเขาต้องค้นหาข้อมูลเอกสารออนไลน์เพื่อดูว่าใครเป็นผู้ครอบครองไฟล์ทางกายภาพ กระบวนการที่ยุ่งยากนั้นถูกย้ายไปยัง Dropbox ในที่สุด แต่ก็ยังไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจาก สมาชิกในทีมไม่สามารถเข้าถึงและทำงานกับเนื้อหาได้พร้อมกัน
ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ทีมงานได้ปรับเปลี่ยนรายการตรวจสอบและขณะนี้กระบวนการสัมมนาและการวางแผนทางการเงินมีรายละเอียดเกี่ยวกับงานที่รวมอยู่ในแอปเวิร์กโฟลว์ในระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) ของกิจการ สมาชิกในทีมหลายคน ที่ทำงานในสถานที่ต่างกันและสร้างแผน 125 แผนต่อปี สามารถแตะไฟล์ของลูกค้ารายเดียวกันได้โดยไม่ต้องใช้ความพยายามซ้ำซ้อน เมื่องานหนึ่งเสร็จสิ้น ขั้นตอนถัดไปในเวิร์กโฟลว์จะถูกส่งไปยังบุคคลถัดไปในห่วงโซ่กระบวนการ
“การใช้เวิร์กโฟลว์ใน CRM จากมุมมองของกระบวนการ มีผลกระทบอย่างมากในการช่วยให้เราวางแผนทางการเงินได้รวดเร็วและแม่นยำกว่าที่เราได้รับมาก่อน” Olson กล่าว
กระบวนการและวัฒนธรรม
Olson กล่าวเสริมว่ากระบวนการนี้ยังช่วยรักษาวัฒนธรรมสำนักงานที่ดีอีกด้วย เมื่องานแต่ละงานเสร็จสิ้น เวิร์กโฟลว์จะกำหนดเส้นตายสำหรับงานถัดไป เป้าหมายกิจการของ Olson จะส่งมอบแผนทางการเงินภายในสามเดือนนับจากการประชุมลูกค้าครั้งแรก หาก ขั้นตอนใดล่าช้า แทนที่จะมองหาผู้กระทำผิด สมาชิกในทีมจะตรวจสอบกระบวนการเพื่อหาคำอธิบายสำหรับความล่าช้าและพยายามแก้ไข ในกรณีส่วนใหญ่ ขั้นตอนจะล่าช้าเนื่องจากกำลังรอให้ลูกค้าส่งข้อมูล
“สิ่งนี้ช่วยลดความเข้าใจผิดในหมู่ผู้ที่ควรจะทำอะไรในขณะที่ทุกคนกำลังทำงานเพื่อ วัตถุประสงค์ร่วมกันและ การทำงานกับข้อมูลเดียวกัน ความเข้าใจผิดมากมายผมคิดว่ามาจากคนสองคนที่มีข้อมูลต่างกัน” Olson กล่าว
อัตราการลาออกโดยสมัครใจเคยเป็นปัญหาสําหรับ Chee Hong Gan, ChFC, CLU, ที่หน่วยงานของเขาก่อนที่ระบบและกระบวนการต่าง ๆ จะถูกนำไปใช้ ได้ปรับปรุงอัตราการคงอยู่จนถึงจุดที่ไม่มีใครในพนักงานของเขาซึ่งได้รับการว่าจ้างโดยตรงสี่คนออกไปตั้งแต่เกิดโรคระบาด Gan สมาชิก MDRT 13 ปีจากสิงคโปร์ และทีมของเขามีสองระบบ: โมดูลดูแลลูกค้าของที่ปรึกษาและอีกระบบหนึ่งที่เขาใช้ในฐานะหัวหน้าหน่วยงานที่มีที่ปรึกษาและพนักงานเพื่อจัดการ การปฏิบัติงานประจำวัน
สิ่งนี้ช่วยลดความเข้าใจผิดในหมู่ผู้ที่ควรจะทำอะไรในขณะที่ทุกคนกำลังทำงานเพื่อวัตถุประสงค์ร่วมกันและ การทำงานกับข้อมูลเดียวกัน
—MARK OLSON
ระบบได้ทดลองใช้บนแพลตฟอร์มการสื่อสารต่าง ๆ — กลุ่มอีเมล, Slack, Microsoft Teams, Telegram, WhatsApp — ก่อนที่สุดท้ายจะอยู่บนไซต์อินทราเน็ตใน SharePoint การประชุมรายเดือนช่วยผลักดันให้เกิด การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเนื่องจากพนักงานให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับ ข้อบกพร่อง เช่น งานซ้ำ ๆ ที่อาจทำเป็นแบบอัตโนมัติและคำแนะนำ เช่น การเพิ่มเทมเพลตเพื่อรองรับคำขอของลูกค้าประเภทใหม่ที่ระบบไม่เคยจัดการมาก่อน
บางครั้งการเพิ่มบริการลูกค้าที่มีมูลค่าเพิ่มนั้นต้องการเพียงแค่การปรับแต่งระบบมากกว่าเทคโนโลยีที่มีราคาแพง ตัวอย่างเช่น เมื่อลูกค้ากลับมาเดินทางต่อหลังจากหยุด การแพร่ระบาด ผู้ให้บริการประกันภัยการเดินทางเปลี่ยนผลประโยชน์และบางส่วนจะไม่ครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับ COVID-19 หากรายงานการเจ็บป่วยหลังจากกลับจากการเดินทาง ผลลัพธ์ที่ลูกค้าจะได้เรียนรู้สายเกินไปหาก พวกเขาเชื่อว่าพวกเขาติดเชื้อไวรัสระหว่างการเดินทาง แต่เริ่มมีอาการในภายหลัง ทีมของ Gan ได้เพิ่มเทมเพลตเพื่อให้เมื่อลูกค้าซื้อกรมธรรม์ ข้อความ "ยินดีต้อนรับกลับมา" จะถูกกำหนดเวลาส่งโดยอัตโนมัติในวันที่กลับและถามว่าพวกเขารู้สึกโอเคหรือไม่และพวกเขาต้องการที่ปรึกษาเพื่อยื่น ข้อเรียกร้องสินไหมทดแทนหรือไม่
“เราแบ่งรายได้กับพนักงาน และเราให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกี่ยวข้องกับการดําเนินงานแบบวันต่อวันและบางส่วนอยู่ภายใต้โครงการ ดังนั้น หากเราแนะนำโครงการนำร่องและบอกว่าเราจะเปลี่ยนจากระบบนี้เป็นระบบนั้นเพื่อประหยัดเวลาหรือเพิ่มการปฏิสัมพันธ์หรือแม้กระทั่งรายได้ พวกเขาเข้าใจว่าไม่ได้ทำสิ่งนี้เพื่อหัวหน้าเท่านั้น แต่พวกเขากำลังทำสิ่งนี้เพื่อทั้งทีมและผลกำไรของทุกคน” Gan กล่าว
การขับเคลื่อนด้วยกระบวนการช่วยให้ที่ปรึกษามองภาพรวมและทำงานในธุรกิจของตนได้ ไม่ใช่แค่ในนั้น Smith ทํางานบน EOS มาเกือบสามปีแล้วและการมองภาพกว้างอย่างเป็นองค์รวมในกิจการของเขาไม่ใช่ความต้องการที่ท่วมท้นสำหรับเวลาของเขา เขาเข้าร่วมการประชุม 90 นาทีทุกสัปดาห์กับทีมของเขาเพื่อหารือเกี่ยวกับสามประเด็นเร่งด่วนที่สุดที่บริษัทกำลังเผชิญในสัปดาห์นั้นและดำเนินการแก้ไข นอกจากนี้ยังมีการประชุมรายไตรมาสเพื่อวางรากฐานรากฐานอันมั่นคง — พูดคุยเกี่ยวกับ EOS สำหรับลำดับ ความสำคัญรายไตรมาส — และการประชุมสองวันปีละครั้งเพื่อกำหนดเป้าหมายประจำปี
“กระบวนการเหล่านี้ผลักดันผมจากการเป็นที่ปรึกษาทางการเงินมาสู่การเป็นเจ้าของธุรกิจ” Smith กล่าว
Olson เสริมว่าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งขับเคลื่อนโดยกระบวนการในกิจการของเขาทำให้มีเวลามากขึ้นสำหรับ การใช้งานส่วนบุคคลและเพื่อมอบประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้า “การหาลูกค้าต้องใช้เวลามาก และเราต้องการให้แน่ใจว่ากระบวนการของเราดีเท่าที่จะทำได้” เขากล่าว “ยิ่งเราทำงานตามกระบวนการได้ดีเท่าไหร่ เราก็จะยิ่งสามารถรักษากระบวนการเหล่านั้นไว้และทำธุรกิจได้ดีขึ้นผ่านการแนะนําบอกต่อจากลูกค้า”
