หลับตาลงและวาดภาพสำนักงานที่พนักงานทุกคนเห็นพ้องต้องกันในค่านิยมเดียวกันอย่างไม่มีข้อสงสัย เห็นด้วยกับแนวทางการสื่อสารระหว่างบุคคล ต่างมีความรับผิดชอบต่อกันโดยไม่ถือเป็นเรื่องส่วนตัว และรู้สึกถึงแรงบันดาลใจในอาชีพและรู้สึกได้รับการดูแลทางจิตใจ

ทีนี้ลืมตาขึ้น: นั่นคือสิ่งที่คุณเห็นในธุรกิจของคุณหรือไม่

หากไม่ใช่ โปรดทราบว่าจากการศึกษาล่าสุดโดย Sloan School of Business ที่ Massachusetts Institute of Technology พบว่าวัฒนธรรมสำนักงานที่ไม่ดีมีแนวโน้มที่จะทำให้พนักงานลาออกมากกว่าค่าตอบแทนทางการเงินถึง 10 เท่า โดยการไม่เคารพซึ่งกันและกันส่งผลกระทบต่อการรับรู้ทางวัฒนธรรมมากที่สุด

อย่างไรก็ตาม สำหรับสมาชิก MDRT บางคน สถานที่ทำงานที่ดูเหมือนจะเป็นอุดมคตินั้นเป็นความจริงที่สร้างขึ้นจากการกระทำโดยเจตนา ขั้นตอนและกระบวนการเหล่านี้ไม่เพียงแต่สร้างความสำเร็จอย่างมากเท่านั้น แต่ยังสามารถทำซ้ำได้สำหรับทุกคนที่ต้องการสร้างองค์ประกอบที่คล้ายคลึงกันของความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ผลิตภาพ และความคิดเชิงบวกในธุรกิจของตน

จัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร

สำหรับ Joffrey A. Smith, MBA, CFP สิ่งนั้นเริ่มขึ้นในปี 2020 ขณะเรียน MBA อยู่ที่ Cornell University อาจารย์ได้แนะนำสัญญาประชาคมให้กับแต่ละทีมในหลักสูตร และสมาชิก MDRT 7 ปี ณ ปัจจุบัน ก็ทึ่งกับประสิทธิภาพของแนวทางนี้ในการส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดี ความรับผิดชอบ และความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์สำหรับทีมงานหกคนของเขา

“ถ้าคุณมาประชุมทีมสาย หรือถ้าคุณส่งมอบงานที่ไม่ดีให้กับโครงการ เราสามารถอ้างถึงสัญญาประชาคมและพูดว่า ‘ตามสัญญาที่เราทุกคนลงนาม คุณต้องมีความรับผิดชอบและส่งมอบสิ่งนี้ให้เรา’ แทนที่การโจมตีส่วนตัวโดยการพูดว่า ‘คุณทำงานแย่’” Smith กล่าว “แทนที่จะทะเลาะกัน ผู้คนจะพูดว่า ‘คุณพูดถูก ผมขอโทษ ผมจะไม่ทำผิดพลาดแบบนั้นอีก และผมจะทำให้ดีขึ้น’”

ในหลักสูตร MBA ทีมของ Smith ใช้เวลาหลายชั่วโมงในช่วงแรกของการทำงานร่วมกันเพื่อตัดสินใจว่าอะไรควรอยู่ในสัญญา และไม่หยุดจนกว่าทุกคนจะเห็นด้วยและลงนาม (พวกเขาเป็นหนึ่งในทีมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของหลักสูตร และยังคงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีจนถึงทุกวันนี้) Smith นำแนวทางเดียวกันนี้มาใช้ในธุรกิจของเขา ซึ่งให้บริการวางแผนทางการเงินแบบครบวงจรแก่ผู้ประกอบวิชาชีพอายุน้อย ผู้ที่ใกล้เกษียณ และผู้ที่เกษียณแล้วจำนวน 350 ราย ที่ประกอบด้วยพนักงาน ได้แก่ ประธานเจ้าหน้าที่กำกับดูแลด้านกฎระเบียบ ผู้ประสานงานด้านการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบ และตัวแทนบริการลูกค้า

คำถามที่อาจต้องถาม ได้แก่:

• สมาชิกในทีมคาดหวังอะไรจากกันและกันเกี่ยวกับการเตรียมพร้อม ความตรงต่อเวลา การเข้าร่วม และคุณภาพของผลงาน
• การประชุมจะจัดขึ้นเมื่อใด และอย่างไร (แบบพบหน้า ประชุมทางโทรศัพท์ หรือประชุมทางวิดีโอ)
• เราจะมอบหมายบทบาทให้กับโครงการของเราอย่างไร และเราจะใช้กระบวนการบริหารจัดการโครงการแบบใด
• เราจะใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของแต่ละบุคคลและสนับสนุนเป้าหมายการเรียนรู้ของแต่ละบุคคลอย่างไร
• เราจะจัดการกับความขัดแย้งอย่างไร และเราจะให้ข้อเสนอแนะแก่กันเมื่อใด/อย่างไร

นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่ง Smith แนะนำให้แบ่งสัญญาออกเป็นส่วนต่าง ๆ เช่น การประชุมพนักงาน การมีส่วนร่วมและการสื่อสารของพนักงาน และการแก้ปัญหาและการจัดการความขัดแย้ง สัญญาประชาคมต้องกำหนดคำตอบสำหรับคำถามที่เหมาะสมทั้งหมดอย่างชัดเจน และจัดทำพิมพ์เขียวสำหรับพฤติกรรมระหว่างบุคคล การแก้ไขความขัดแย้ง และอื่น ๆ สัญญาเป็นเอกสารไม่ได้ถูกกำหนดไว้แบบตายตัว สามารถปรับปรุงควบคู่ไปกับการเรียนรู้ประสบการณ์ และทุกคนมีสำเนาที่มีลายเซ็นของทุกคนอยู่

“ไม่ว่าจะระบุไว้อย่างเปิดเผยหรือไม่ก็ตาม ในทุกทีม จะมีบรรทัดฐานอยู่” Smith กล่าว พร้อมเสริมว่าเขาได้แนะนำให้ลูกค้าบางรายใช้สัญญาประชาคมในที่ทำงานของตน เช่น แพทย์ที่หงุดหงิดกับเพื่อนร่วมงานที่ลาพักร้อนโดยไม่แจ้งล่วงหน้าตามนโยบาย “ในฐานะผู้นำที่ดี คุณควรดำเนินการประชุมเพื่อเผยให้เห็นบรรทัดฐานเดิมที่มีอยู่ ทั้งด้านบวกและด้านลบ การสร้างสัญญาประชาคมจะช่วยเสริมสร้างพฤติกรรมเชิงบวก ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้ทุกคนเอาชนะความท้าทาย และให้พนักงานรู้สึกถึงการควบคุมและความปลอดภัย”

แน่นอน เพื่อให้ได้ผล สัญญาประชาคม (ซึ่ง Smith ไม่ได้ติดประกาศให้ลูกค้าเห็น) จะต้องบังคับใช้ทันทีเมื่อมีการละเมิด หรือการขาดความรับผิดชอบอาจนำไปสู่ความไม่พึงพอใจ ทุกคนเข้าใจถึงประโยชน์ของการแก้ไขปัญหาอย่างเปิดเผยและให้เกียรติกันในระหว่างการประชุมทีม โดยไม่ต้องกลัวความขัดแย้งหรือการโจมตีส่วนตัว ในสำนักงานของ Smith การมาประชุมสาย ซึ่งเป็นการแสดงถึงการไม่เคารพเวลาของผู้อื่น หมายความว่าคุณต้องซื้ออาหารกลางวันมาเลี้ยงพนักงาน ดังนั้น ตอนนี้ทุกคนมาถึงก่อนเวลาห้านาที

“สัญญาประชาคมทำให้ทุกคนมีความรับผิดชอบ รวมถึงตัวผมเองด้วย และผลลัพธ์สุดท้ายคือทีมที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ทำงานได้ดีขึ้น และมีความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น”

ฟีดแบ็กกันให้เร็วขึ้น

แนวทางการทำงานเป็นทีมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนนั้นยังได้ผลอย่างน่าอัศจรรย์สำหรับ Harpreet Singh Atwal, Dip FA, BSc (Hons) หลังจากอ่านส่วนหนึ่งของหนังสือ “Traction” ของ Gino Wickman ที่กล่าวว่าวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีค่านิยมของทีมที่แข็งแกร่ง สมาชิก MDRT 13 ปีท่านนี้ก็ตระหนักว่าการสร้างค่านิยม 6 ข้อที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกัน จะสามารถสร้างทั้งโครงสร้างและความเปิดเผยพร้อม ๆ กัน ค่านิยมที่เปลี่ยนแปลงมากที่สุดคือ ความสำคัญของความตรงไปตรงมาและการไม่กลัวที่จะให้หรือรับข้อเสนอแนะ

ดังนั้น จากเดิมที่ Atwal ลังเลที่จะจัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน (ครั้งหนึ่ง เขาใช้เวลาสามสัปดาห์กว่าที่จะเผชิญหน้ากับคนที่ทำผิดพลาด) ในขณะที่ตอนนี้ทุกอย่างได้รับการจัดการภายในหนึ่งหรือสองวันเท่านั้น

“มันลดเวลาที่ใช้ในการให้และนำข้อเสนอแนะไปปฏิบัติได้อย่างแน่นอน แทนที่จะปล่อยให้ลากยาวไปหลายสัปดาห์ที่มัวแต่หลีกเลี่ยงเรื่องนั้น” Atwal ซึ่งมีพนักงาน 6 คนและดูแลการบริหารความมั่งคั่งและประกันภัยให้กับ 150 ครอบครัวกล่าว

ค่านิยมอื่น ๆ ได้แก่ แนวคิดในเชิงกว้างขึ้น เช่น ความซื่อสัตย์ ความมุ่งมั่น และการทำงานเป็นทีม แม้ Atwal จะเขียนและอธิบายค่านิยมแต่ละข้อไว้เมื่อหกเดือนก่อน และให้พนักงานของเขาตรวจสอบและยืนยันเมื่อสองเดือนต่อมา พวกเขาก็ได้เริ่มใช้วิธีที่มีประสิทธิภาพหลายอย่างเพื่อใช้ประโยชน์จากองค์ประกอบใหม่นี้ในสำนักงานแล้วซึ่งรวมถึงการนำค่านิยมของความตรงไปตรงมาไปปฏิบัติจริง: เมื่อคนหนึ่งบอก Atwal เกี่ยวกับปัญหาที่พวกเขากำลังเผชิญ เขาเตือนคนเหล่านั้นเกี่ยวกับค่านิยมหลัก และมอบอำนาจให้พวกเขาเผชิญหน้ากับอีกฝ่ายโดยตรง (Smith พบกับสถานการณ์เดียวกัน) นอกจากนี้ยังเชิญชวนให้ผู้คนชื่นชมเพื่อนร่วมงานในระหว่างการประชุมทีมเกี่ยวกับค่านิยมหลักที่พวกเขาเห็นว่าช่วยทำให้ธุรกิจดีขึ้น นำไปสู่การสื่อสารของพนักงานมากขึ้นและการใช้คำว่า “เรา” แทนคำว่า “ฉัน” เกี่ยวกับการเติบโต ในระหว่างการประชุมแบบตัวต่อตัว Atwal จะเน้นค่านิยมที่พนักงานคนนั้นได้นำไปใช้ ในขณะเดียวกันก็จัดการกับส่วนที่ต้องปรับปรุงด้วย

นอกจากนี้ ตอนนี้ Atwal ได้เพิ่มค่านิยมของบริษัทลงในประกาศรับสมัครงานสำหรับธุรกิจแล้ว ทุกคนที่สมัครเข้ามาเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้ระบุว่า “ฉันชอบค่านิยมของคุณ” ซึ่งแสดงให้เห็นว่าค่านิยมสามารถเป็นเครื่องมือในการดึงดูดผู้สมัครใหม่ที่มีศักยภาพและเป็นวิธีการคัดเลือกผู้คน

“ผมบอกทีมไปว่าถ้าใครไม่ตรงตามค่านิยมทั้งหมด ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นใคร ผมจะไม่ให้พวกเขาทำงานกับเรา” Atwal กล่าว

ในขณะที่ Atwal ยังไม่ได้ติดประกาศค่านิยมไว้บนผนังเพื่อให้ทุกคนเห็น แต่ทุกคนก็มีสำเนาที่ลงนามแล้ว และจะมีการอ่านค่านิยมทุกเดือนเพื่อเป็นการเตือนความจำ และทบทวนทุกสามเดือนเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ปัจจุบันของธุรกิจ

Dream team

สิ่งกระตุ้นสายตาที่ให้แรงบันดาลใจในรูปแบบใหม่ได้ถูกนำมาใช้งานแล้วสำหรับ Shane E. Westhoelter, AEP, CLU สมาชิก MDRT 14 ปีรายนี้ตรวจสอบจนมั่นใจว่าพนักงานทุกคนออกแบบและปรับปรุงกระดานความฝันเป็นประจำทุกปี ด้วยการใช้ภาพตัดจากนิตยสารและรูปถ่าย เพื่อเปลี่ยนเป้าหมาย ซึ่งบางครั้งก็แค่เขียนไว้แล้วถูกลืม ให้กลายเป็นเครื่องเตือนใจที่เป็นรูปธรรมถึงสิ่งที่พวกเขากำลังมุ่งมั่นจะก้าวไปทั้งในด้านอาชีพและส่วนตัว ทุกเดือน พนักงานหนึ่งถึงสองคนจะนำเสนอสิ่งต่าง ๆ จากกระดานของตนเองให้กลุ่มฟังและอธิบายรูปภาพเหล่านั้น เพื่อนร่วมงานจะตรวจสอบความคืบหน้าของเป้าหมาย เพื่อให้ทุกคนมีสมาธิและมีความรับผิดชอบ

“เป็นสิ่งที่ให้ข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นว่าพวกเขาเป็นใคร และอะไรคือสิ่งที่สำคัญสำหรับพวกเขา” Westhoelter ซึ่งให้บริการวางแผนทางการเงินและบริหารความมั่งคั่งแบบครบวงจรแก่ 1,500 ครัวเรือน และมีพนักงาน 21 คน ซึ่งรวมถึงตัวแทนบริการลูกค้าและธุรการผู้บริหารกล่าว “เราอาจคิดว่าพวกเขามีแรงจูงใจที่เกิดจากเงิน แต่ถ้าพวกเขามีรูปภาพครอบครัว หลาน การเดินทาง หรือสัตว์เลี้ยงจำนวนมาก พวกเขาอาจจะเกิดแรงจูงใจด้วยวันหยุดและการพักผ่อนกับครอบครัวมากกว่า ซึ่งช่วยให้เราในระดับผู้นำรู้จักพวกเขาดีขึ้น”

กระดานความฝันเริ่มต้นในสำนักงานของ Westhoelter เมื่อ 20 ปีที่แล้ว และได้รับการแนะนำโดย Aprilyn Chavez Geissler, LACP, CCP สมาชิก MDRT 8 ปี ไม่ว่าจะเป็นการซื้อรถยนต์ การเข้าคอร์สเรียนทำอาหาร หรือการรักษากิจวัตรการออกกำลังกาย สิ่งเหล่านี้เป็นแรงบันดาลใจให้แต่ละบุคคลมุ่งมั่นสู่เป้าหมายของตนเอง ในขณะเดียวกันทำให้ทีมเป็นหนึ่งเดียวกันในการลงทุนกับความสำเร็จของกันและกัน ตัวอย่างเช่น หากใครบางคนบอกว่าพวกเขาต้องการเรียนรู้วิธีเล่นกีตาร์ Westhoelter กล่าวว่า อาจมีใครอีกคนบอกว่าพวกเขามีกีตาร์และยินดีที่จะสอนให้

ยังไม่หมดแค่นั้น หลังจากสังเกตเป้าหมายด้านสุขภาพของพนักงาน เมื่อประมาณสี่ปีก่อน Westhoelter ได้ติดตั้งลู่วิ่งสี่เครื่องในสำนักงาน ซึ่งพนักงานสามารถใช้ระหว่างการประชุมทางโทรศัพท์หรือช่วงเบรกสั้น ๆ โดยไม่จำเป็นต้องออกไปข้างนอก (ตอนนี้เหลือเพียงลู่วิ่งเดียว) เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา Westhoelter ยังได้จัดตั้งห้องพักผ่อนที่พนักงานสามารถทำสมาธิ อ่านหนังสือ ฟังเพลง หรือเพียงแค่ใช้เวลาพักจากวันทำงานและให้สมองได้พักผ่อน ภายในมีเก้าอี้โยคะและหมอนขนาดใหญ่ และสามารถใช้พื้นที่ได้ครั้งละ 15 นาทีเพื่อใช้เวลาเงียบ ๆ

“เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนให้ความสำคัญกับสุขภาพกาย สุขภาพจิต และสุขภาพทางอารมณ์ เราทำทุกวิถีทางเพื่อให้บรรยากาศรายล้อมที่ซัพพอร์ตสิ่งนั้น” Westhoelter กล่าว “มันสร้างบรรยากาศเหมือนครอบครัว ทีมงาน มากกว่าที่ทุกคนต่างคนต่างทำงานของตนเองโดยไม่มีปฏิสัมพันธ์กัน”

อืม แต่เมื่อมีเด็ก ๆ มาที่สำนักงาน ความเงียบสงบนั้นจะน้อยลงนิดหน่อย Westhoelter กล่าวพร้อมหัวเราะ สิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้งในฐานะเป็นสถานที่สำหรับไปหลังเลิกเรียนและทำการบ้าน ในขณะที่รอพนักงานทำงานให้เสร็จ หรือหากเด็ก ๆ ไม่มีไข้แต่ยังไม่ได้รับอนุญาตให้กลับไปเรียน พวกเขาสามารถดูภาพยนตร์หรือเล่นเกมในห้องพักผ่อนได้

“เป็นสิทธิพิเศษอย่างหนึ่งที่เราไม่ต้องจ่ายอะไรมากนัก และพนักงานก็ชื่นชอบ เพราะพวกเขาไม่ต้องจ่ายค่าพี่เลี้ยงเด็กหรือใช้วันหยุดพักผ่อนเพื่อดูแลลูก ๆ” Westhoelter กล่าว “พวกเราทุกคนให้ความสำคัญกับครอบครัวมาก และอยู่ในธุรกิจที่ทำงานกับครอบครัว ดังนั้น เราจึงต้องการส่งเสริมข้อนั้นให้กับพนักงานของเราด้วย”

ตระหนักถึงมุมมองที่แตกต่างกัน

แน่นอน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าแสงแดดของคนหนึ่ง บางครั้งอาจเป็นเมฆฝนของอีกคนหนึ่ง ที่ปรึกษา 20 คนใช้พื้นที่สำนักงานร่วมกันในอาคารเดียวกับ Sofia Dumansky, MBA, LUTCF ซึ่งได้เห็นปฏิกิริยาที่หลากหลายต่อแนวนโยบายทางวัฒนธรรมบางอย่าง

สมาชิก MDRT 13 ปีรายนี้กล่าวว่า ในขณะที่บางคนสนุกกับการมีเด็ก ๆ อยู่ในสำนักงานเป็นครั้งคราว แต่คนอื่น ๆ กลับมองว่าเป็นการรบกวนที่ไม่พึงประสงค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหุ้นส่วนผู้จัดการติดตั้งห่วงบาสเก็ตบอลในสำนักงานของเขา และการมาถึงของลูก ๆ ของเขาส่งผลให้เกิดเสียงดังจากการเด้งของลูกบอล

ที่ปรึกษาบางคนก็ไม่เห็นด้วยกับการมีสัตว์เลี้ยงในสำนักงาน ซึ่งเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก แต่เกิดขึ้นติดต่อกันสองเดือนก่อนที่ผู้จัดการสำนักงานคนก่อนจะลาออกจากตำแหน่ง สุนัขพันธุ์ออสเตรเลียนเชพเพิร์ดของผู้จัดการสำนักงานปรากฏตัวให้เห็นชัดเจนบนเคาน์เตอร์

“ถ้าคุณเดินไปที่เคาน์เตอร์ สุนัขจะทักทายคุณและกระดิกหาง แต่จะไม่เดินเลยเคาน์เตอร์ไป” Dumansky ซึ่งทำงานร่วมกับผู้ช่วยระยะไกลสองคน และดูแลการวางแผนทางการเงิน ประกันชีวิต และการลงทุนให้กับประมาณ 1,000 ครัวเรือนกล่าว “ที่ปรึกษาคนอื่น ๆ คิดว่ามันเจ๋งมากที่มีสุนัขอยู่ที่นี่ และทำให้รู้สึกเหมือนเป็นครอบครัว โดยส่วนตัวแล้วฉันไม่สนใจว่ามันจะอยู่ที่นั่นหรือไม่ ตราบใดที่มันไม่เข้ามาในพื้นที่ของฉัน”

เธอกล่าวเสริมว่าเธอไม่เคยเห็นนโยบายเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนสามารถหรือทำไม่ได้เกี่ยวกับการพาเด็กหรือสุนัขเข้ามาในสำนักงาน โดยมองว่าการจัดเตรียมต่าง ๆ นั้นค่อนข้างคาดเดาไม่ได้

ภูมิปัญญาในการเลือกใช้คำ

สิ่งที่ Vinny Dallo, ChFC, CLU ต้องการหลีกเลี่ยงที่สุดคือสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ และมันง่ายมากเพียงแค่ตั้งใจให้มากขึ้นในการใช้ภาษาและมีความรับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานมากขึ้น

เมื่อสี่ปีก่อน สมาชิก MDRT 9 ปี ณ ปัจจุบันรายนี้ ทำงานร่วมกับที่ปรึกษาอีกคนและธุรการคนหนึ่ง ซึ่งเข้ามาบอก Dallo ว่าเขาเป็นคนไม่ดี มันทำให้ Dallo นึกถึงสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ในสมาคมนักศึกษาในวิทยาลัย เมื่อเขาและเพื่อนร่วมสมาคมตกลงที่จะเคารพซึ่งกันและกันในฐานะผู้ที่มีความเท่าเทียมกัน และโฟกัสไปที่ประเด็นต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในการประชุม แทนที่จะสนใจว่าใครเป็นคนยกประเด็นนั้นขึ้นมา

เขาพยายามที่จะยึดถือแนวทางนี้ในสำนักงาน แต่เมื่อเห็นว่าเขาได้หันเหออกจากความพยายามร่วมกันไปเป็นเพียงแค่การสั่งให้ผู้คนทำตาม เขาจึงตระหนักว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

“ผู้คนต้องการรู้สึกว่าคุณเคารพพวกเขา และนั่นเริ่มต้นจากการใช้ภาษาของคุณและการปฏิบัติต่อผู้คนในลักษณะที่เหมาะสมเมื่อคุณมีปฏิสัมพันธ์” Dallo กล่าว “ความสำเร็จของผมผูกอยู่กับคุณภาพของงานและความสามารถของทุกคน และผมต้องลงทุนในตัวพวกเขาอย่างเหมาะสมด้วยการปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างดี”

เขาเริ่มต้นด้วยการตัดคำว่า “ควร” ออกจากคำศัพท์ของเขา แทนที่จะบอกให้ใครทำสิ่งที่พวกเขาควรทำ เขากลับถามว่า “เราสามารถทำอะไรได้บ้างที่จะนำเราไปสู่เป้าหมาย ในขณะเดียวกัน เขาก็ตระหนักว่าการสนทนาเป็นเรื่องเกี่ยวกับลูกค้าและการทำงานของสำนักงาน ไม่ใช่เกี่ยวกับตัวเขา

“เป็นเรื่องของสิ่งที่พวกเขาต้องการก่อนเป็นอันดับแรก และพวกเราในฐานะกลุ่มมีส่วนร่วมอย่างไร” เขากล่าว “ผมต้องเตือนตัวเองว่าผมไม่ใช่ศูนย์กลางของจักรวาล”

ในทำนองเดียวกัน เขารู้ว่าเขาไม่ต้องการให้เหตุการณ์ที่เขาแสดงพฤติกรรมที่ไม่ดีระหว่างการประชุมเกิดขึ้นซ้ำอีก และพนักงานออกจากห้องประชุมด้วยความเครียดและต้องการระบายความรู้สึกและเห็นอกเห็นใจกัน ตอนนี้ในขณะที่เขากำลังจะครบปีแรกในฐานะที่ปรึกษาอิสระหลังจากอยู่ในวงการมา 20 ปี Dallo สนับสนุนเพื่อนร่วมงานของเขา ซึ่งเป็นผู้ช่วยธุรการที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างแบบพาร์ทไทม์ ผู้ช่วยฝ่ายการตลาดสองคนที่ทำงานพาร์ทไทม์ และที่ปรึกษาผู้ช่วยที่เชี่ยวชาญด้านการลงทุน ให้แจ้งเขา หากพวกเขาเห็นพฤติกรรมแบบนั้นเกิดขึ้นอีก

เขารับผิดชอบต่อความเป็นไปได้ที่จะเกิดเหตุการณ์ซ้ำอีกครั้ง เช่นเดียวกับความมุ่งมั่นของเขาที่จะบริหารจัดการด้วยความเปิดเผยและความสงบ ในขณะที่ยังคงยึดมั่นในบทเรียนจากสมาคมเกี่ยวกับการพูดคุยถึงปัญหาโดยไม่เจาะจงตัวบุคคลที่ยกประเด็นนั้นขึ้นมา ผลลัพธ์ที่ได้คือความสัมพันธ์ที่ดี และการล้อเล่นกันในสำนักงานมากขึ้น รวมถึงความสามารถในการเห็นต่างโดยไม่ทะเลาะกัน สร้างความเป็นกลางแทนที่จะเกิดความไม่พอใจหรือการร้องเรียนลับหลัง

การกระทำของแต่ละคนในสำนักงานสามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อคนอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาเป็นคนที่ต้องทำตนเป็นแบบอย่างที่ดี

“วัฒนธรรมมักไม่ได้เริ่มต้นจากห้องไปรษณีย์ แต่มักจะมาจากระดับผู้บริหาร” เขากล่าว “คุณต้องมองตัวเองในฐานะที่ปรึกษาหรือ CEO และรู้ว่าถ้าคุณมีปัญหาในการรับมือกับพนักงานของตน ถ้าคุณต้องการให้บางสิ่งเป็นไปในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง คุณต้องเริ่มต้นที่ตัวคุณก่อน

“แล้วคุณจะเริ่มต้นจากที่ไหนได้อีกล่ะ”

สรุปผลให้สั้นกระชับ

ในขณะที่การอภิปรายที่ยาวนานเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของโครงการ การประชุม และอื่น ๆ อาจนำไปสู่การโต้เถียงหรือการโจมตีส่วนตัวเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคล สำนักงานของ Smith ยึดมั่นในเทคนิคการสรุปผล 10 นาที ในการประชุมนี้ ทุกคนจะแบ่งปันสิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ทำได้ไม่ดี และแต่ละองค์ประกอบจะถูกเขียนไว้ใต้รูปหน้ายิ้มหรือหน้าร้องไห้ที่สอดคล้องกัน ในขณะที่ผู้คนกำลังแบ่งปัน จะไม่มีการขัดจังหวะหรือแสดงความคิดเห็น จนกว่าทุกคนจะแสดงความคิดเห็นแล้ว

จากนั้น กลุ่มสามารถพิจารณาว่าได้บทเรียนอะไรบ้าง รายการสิ่งที่ต้องทำใดที่จะใช้จัดการกับบทเรียนเหล่านั้น และใครจะเป็นผู้รับผิดชอบรายการสิ่งที่ต้องทำเหล่านั้น

ส่งเสริมการเติบโตและการลงทุนในตัวพนักงาน

อีกวิธีหนึ่งที่ Smith สร้างความแข็งแกร่งให้กับสำนักงานของเขา คือการกำหนดผู้นำโครงการและผู้ช่วยผู้นำโครงการสำหรับทุกความพยายาม แต่บทบาทที่ได้รับมอบหมายนั้นไม่เหมือนกับที่คุณอาจคิด: บ่อยครั้งที่ผู้นำมีประสบการณ์น้อยกว่าในงานนั้น และผู้ช่วยมีความเชี่ยวชาญมากกว่าและมีหน้าที่สนับสนุนการเติบโตของผู้นำ

ตัวอย่างเช่น: หากมีโครงการริเริ่มเพื่อจัดทำเอกสารเกี่ยวกับขั้นตอนการปฏิบัติงานทั้งหมด ธุรการที่ไม่เคยทำเช่นนั้นมาก่อนจะเป็นผู้นำได้ และผู้ช่วยโครงการจะคอยให้คำแนะนำ ไดนามิกนี้จะพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ให้กับสมาชิกในทีม และสร้างระบบเพื่อความสำเร็จและความรับผิดชอบ ด้วยความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับผู้นำและผู้ช่วยโครงการ

“มันทำให้ผู้คนได้ทำงานร่วมกัน ซึ่งพวกเขาอาจจะไม่ได้ทำเช่นนั้นในสถานการณ์อื่น” Smith กล่าว “เมื่อพวกเขาเติบโต มันยังช่วยในการค้นหาผู้นำที่อาจจะไม่มีโอกาสเป็นผู้นำในสถานการณ์อื่น”

Contact

Harpreet Atwal harpreet@atwalwealth.co.uk
Vinny Dallo vinny.dallo@ceteraadvisors.com
Sofia Dumansky sdumansky@legatumfinancial.com
Joffrey Smith joff@joffreysmith.com
Shane Westhoelter shane@gfainvestments.com