La detección de necesidades suena a un ejercicio árido de recolección de datos financieros. Si bien este proceso suele ser mencionado como uno de los principales puntos de preocupación entre las labores de un asesor, puede ser el momento en que tanto prospectos como clientes se convenzan de que su asesor es un aliado de confianza.

“Si se hace correctamente, el cliente debería sentir que el proceso de detección de necesidades fue como salir con un amigo para tomar un café o comer algo, no solo que fue a sentarse frente a alguien que le leyó un cuestionario y marcó unas casillas”, detalla Jennifer P. Mann, MBA, CFP, a miembro de MDRT desde hace 21 años. “La detección de necesidades es una oportunidad excelente para conectar y conocer mejor a tu cliente”.

El cuestionario

Muchos asesores envían al cliente un cuestionario o lista de verificación para que lo llene antes de la primera cita, de modo que la sesión pueda ser más productiva en términos de conocer más a fondo las necesidades y metas del prospecto en lugar de pasar esa primera cita solo llenando papeles. Además de datos básicos sobre activos, pasivos, empleo y familia, el cuestionario de necesidades que envían los socios Jeannine Resteiner Citoli y Warren Stickney (ya sea en papel por correo o en PDF rellenable por email) pide a los prospectos o clientes que califiquen su confianza, comodidad y satisfacción sobre su plan patrimonial actual, su plan financiero, los asesores con los que trabajan y sus conocimientos financieros generales, entre otras cosas. La escala de las posibles respuestas va de “sumamente satisfactorio” a “completamente insatisfactorio”.

“En verdad nos sirve para orientarnos si esa persona necesita comenzar desde ceros o si podemos elevar nuestro enfoque porque están buscando detalles específicos, como cuidado de la salud a largo plazo o algo relacionado con planificación patrimonial”, señala Citoli, miembro de MDRT desde hace 22 años.

La información obtenida con la medición del grado de confianza le permite a Stickney, miembro de MDRT desde hace 32 años, conocer a grandes rasgos con qué mentalidad llegará el prospecto de cliente.

“Si nos dan a conocer sus puntos de preocupación, sería irresponsable de mi parte no atenderlos desde un inicio y no reconocer sus miedos, incluso si estos no son los que deberían estar sintiendo”, agrega Stickney. “De igual forma, si alguien llena todas las casillas indicando que todo lo que tiene es ‘sumamente satisfactorio’, le preguntaría: ‘¿Y por qué deseas verme?’ Quizá pueda aportar algo de valor como una segunda opinión”.

Si se hace correctamente, el cliente debería sentir que el proceso de detección de necesidades fue como salir con un amigo para tomar un café o comer algo.
—Jennifer Mann

En casos en los que el prospecto no ofrece información básica antes de la primera cita, Citoli y Stickney suelen reagendar hasta que el prospecto les comparta esos datos.

“Si no tenemos la información básica para comenzar, ¿para qué nos entrevistamos?”, plantea Stickney. “El desafío en toda esta interacción es: ¿podemos generar confianza suficiente desde un principio, o tienen en tanta estima el contacto que los conectó con nosotros como para compartirnos estos datos básicos? Porque esta relación se basa en la confianza”.

Jamie McIntyre, CFP, solía pedirles a sus clientes que prepararan un “presupuesto” como parte de su detección de necesidades, para lo cual les pedía descargar sus estados de cuenta de débito y crédito de los últimos 90 días, usar esos números para elaborar una hoja de cálculo con un presupuesto a 12 meses y enviarles ese archivo. Pero únicamente el 30% de sus contactos lo hacían. El tema del presupuesto generaba tensión entre los clientes, así que el equipo de McIntyre empezó a ahondar en lo que realmente querían y logró identificar dos áreas que hicieron toda la diferencia. En primer lugar, el equipo descubrió que los clientes inconscientemente asociaban la palabra “presupuesto” a “sacrificio” y a algo que limitaba sus vidas. Así que le cambiaron el nombre a esa hoja de cálculo para llamarla “planificador de gastos”. Ese simple cambio transformó el proceso de detección de necesidades en uno que se enfocaba en lograr lo que anhelaban hacer con su vida. Completar su “planificador de gastos ” ayudó a identificar qué gastos eran importantes para lograr sus metas y cuáles no. El segundo paso fue complementar el planificador con un “plan de gastos”, una especie de boceto preparado por el asesor en el que se ofrece una estructura y concientiza a los clientes para apegarse a su planificación de gastos. Desde entonces, el índice de personas que sí completan la fase de detección de necesidades se elevó hasta el 100%.

“El paradigma para los clientes cambió de ‘sacrificio’, dejar de gastar, a ‘empoderamiento’”, reflexiona McIntyre, miembro de MDRT desde hace 14 años. “Ahora invierten en lo que es importante para ellos”.

¿Cuánto gana?

Para algunos prospectos, responder a una pregunta sobre sus ingresos ante un asesor a quien recién acaban de conocer puede sonar invasivo. Pero Joseph Tan, ChFC, CLU, miembro de MDRT desde hace 18 años, logra que se abran con él gracias a la tecnología y un poco de psicología. La tecnología es un software exclusivo que él mismo desarrolló para correr cientos de fórmulas de manera simultánea y así calcular tasas financieras. Y luego, en lugar de preguntarles sobre sus ingresos y activos, comienza por averiguar sobre sus gastos.

Tan explica a sus clientes, por ejemplo, que “el éxito es el resultado de buenos hábitos, y la primera parte de nuestro análisis tiene que ver con sus hábitos”. Le pregunta al prospecto cuánto paga por servicios públicos, renta y toda una serie de gastos, y enseguida señala conceptos donde el cliente podría recortar un poco sus costos.

“Ya que vimos sus hábitos de gasto, vamos a rellenar unos cuantos detalles más. ¿Cuánto gana? Veamos la proporción de lo que gasta contra lo que gana”, continúa Tan. “En ese punto, ya están bastante interesados en el ejercicio. Es un proceso gradual. Les explico que sé que este es solo un experimento. ¿Qué tal si me dice solamente lo que me quiera contar?”.

Les pregunta cuántas acciones tienen y sobre sus ingresos y otros activos, luego mete esos números a su aplicación y les muestra los cambios de proporciones en la pantalla de su computadora. Cuando dicen que ya no les queda dinero en el banco, Tan les muestra que sus finanzas no son tan positivas. “En ese momento, suelen decir: ‘Bueno, sí... tengo un poco más que eso’. ¿Podrías meter tal o cual información? Quiero ver qué pasaría...’ A medida que la experiencia del cliente va mejorando, también se van sintiendo más en confianza conmigo. Luego, les explico que la calidad de mi asesoría depende de la calidad de información que quieran compartirme. Si vamos a elaborar todo un proyecto de gestión de riesgos, necesito que me cuenten lo más posible”.

Preguntas durante la reunión

Kerry T. Wallingford, RICP, ChFC, miembro de MDRT desde hace 25 años, tiene alrededor de 50 preguntas listas para sus citas, pero no las formula todas y cada una como si se tratara de un guion inamovible. Durante la primera cita, no pregunta de cuánto dinero dispone un prospecto o cuáles son sus activos.

En vez de ello, el rumbo de la primera reunión lo determina con la respuesta a la primera pregunta: ¿Qué desea usted obtener de esta reunión? O, como también lo plantea: ¿Qué es lo más importante para usted en este momento de su vida?

No se trata de lo que les decimos a nuestros clientes, sino de lo que ellos nos dicen que necesitan y anhelan. Si aprendemos a escuchar e internalizar esa información, tendremos un conocimiento bastante poderoso que aprovechar después.
—Kerry Wallingford

“No se trata de lo que les decimos a nuestros clientes, sino de lo que ellos nos dicen que necesitan y anhelan. Si aprendemos a escuchar e internalizar esa información, tendremos un conocimiento bastante poderoso que aprovechar después”, reflexiona Wallingford.

Su pregunta favorita en la etapa de detección de necesidades: ¿Cuál es su activo más valioso?

“No planteo esa pregunta para saber cuánto dinero tienen, sino para comprender a qué le dan más valor como personas y como familia”, apunta Wallingford. “Es una pregunta sobre sus valores disfrazada de una sobre sus activos”. Si el cliente responde que su esposa o sus hijos, eso indica que les importan cosas más allá del dinero. “Yo ayudo a la gente a proteger lo que más aman. Si alguien únicamente está pensando en su dinero, quizá yo no sea la asesora indicada para esa persona”.

Wallingford también plantea preguntas sobre si el cliente alguna vez ha trabajado con un asesor financiero en el pasado y cómo fue esa experiencia. La respuesta podría revelar por qué esa persona dejó de contar con un asesor o si tuvo algún conflicto con uno alguna vez. Otra pregunta que plantea es, en una escala del 1 al 10, qué tan comprometido está el prospecto con hacer cambios en sus hábitos. Asimismo, les pregunta si cuentan con alguien, como algún familiar, que les brinde orientación financiera. Si es así, les pregunta si desean que esa persona esté presente en la conversación, para que ayuden a entender de qué se estará hablando.

“Esto me ayuda a presentar una posible objeción de modo que el cliente pueda decir: ‘Bueno, no, creo que no necesito a esa persona’. Así que, en cierto modo, me ayuda a prevenir un strike”, resalta Wallingford.

Ya hacia el final de la conversación, les plantea a sus prospectos: “En mi plan financiero, lo único que me importa es…”, y guarda silencio para escuchar la respuesta. Algunas veces, se dan momentos de silencio un poco largos en lo que el cliente piensa en la respuesta.

“Les doy tiempo para pensar. Si no fomentas esos ratos de silencio, el cliente no podrá decirte qué es lo que más desea”, refiere Wallingford. “Tú le estarías diciendo lo que tú quieres decirle, y así no funcionan las cosas. Entender a tus clientes desde la perspectiva de lo que realmente desean y están pidiendo es lo que te da el poder de aprovechar sus propias palabras para asesorarlos. Más tarde abordaré temas que mencionaron en nuestra entrevista inicial, y podría hablarles sobre cesión patrimonial o el hecho de que paguen su hipoteca por adelantado. Menciono esos temas y les digo: ‘Hablemos del impacto que tiene pagar por adelantado su hipoteca en sus finanzas’, por ejemplo”.

Andreas T. Dailey Sr., CLTC, miembro de MDRT desde hace 27 años, también aboga por formular la pregunta y esperar a que el cliente responda. Luego, formular otra pregunta y volver a guardar silencio.

“Algunas veces, es bastante difícil. Si hablo con el cliente y tengo un bolígrafo en la mano, volteo a ver directo al bolígrafo y la hoja que tenga enfrente. Entonces, trato de no decir nada, solo mirar la punta de mi bolígrafo”, expresa Dailey. “El silencio es incómodo, pero lo que quieres es que el cliente sepa que necesitas que responda a tu pregunta. A veces, he esperado en silencio hasta por dos minutos, simplemente contemplando mi bolígrafo y el papel, pero solo así obtienes una respuesta”.

Incluso llega a parafrasear una pregunta que ya formuló. Entonces, cuando el cliente contesta, él le repite la respuesta en voz alta y continúa: “¿Algo más, aparte de esto?”.

“Tienes que llegar al punto central, pero, en algunas ocasiones, el cliente te da una respuesta somera, seguida de otra respuesta somera”, menciona Dailey. “Pero, cuando empiezas a repetirles y parafrasearles la respuesta que te dieron, entonces en verdad empiezas a encontrar detalles importantes”.

Además de las preguntas básicas como “quién”, “qué”, “cuándo” y “dónde”, la favorita de Dailey es “por qué”. “Cuando entiendes el por qué, todo lo demás tiene sentido, y es entonces que comprendes lo que al cliente realmente le interesa”, subraya Dailey.

El método de detección de necesidades que Paul Milbourne iutilizaba al principio no era muy bueno para fomentar una relación cercana con los clientes. Este Miembro de MDRT desde hace cuatro años solía conducirse de forma muy estructurada y seguir siempre el mismo formato, y daba por terminada la reunión una vez que terminaba de formular todas sus preguntas preparadas con antelación.

Pero eso cambió el día en que le pidió a su mentor, Terrence James Brain, ex-miembro de MDRT y candidato a Top of the Table, que lo acompañara a ver a un grupo de dueños de nivel sénior para hablar sobre sus necesidades en materia de seguros. Tras la segunda sesión, Milbourne cerró su libreta y reportó a Brain lo que pensaba que eran los problemas de sus prospectos y cómo solucionarlos.

“Terry me miró de frente y dijo: ‘Paul, estás 100% en lo correcto, pero ellos nunca te expresaron realmente el problema que desean resolver. Con esto, estamos resolviendo nuestro problema, no el de ellos. Tenemos que concertar una nueva reunión con todos ellos’.”, recalca Milbourne. “Así aprendí el concepto de plantear una pregunta siempre que te queda alguna duda. Cuando sientas que ya terminó la reunión, plantea una pregunta más. Y luego otra, y continúa preguntando”.

Tienes que llegar al punto central, pero, en algunas ocasiones, el cliente te da una respuesta somera, seguida de otra respuesta somera.
—Andreas Dailey Sr.

Mentor y alumno se reunieron nuevamente con los empresarios, siete veces más a lo largo de 13 meses, para indagar más y más a fondo en las inquietudes de aquellos ejecutivos en cuestiones de sucesión y continuidad. El resultado fue un plan bastante diferente al que los empresarios habían expresado durante las primeras reuniones. “Lo más importante fue que entonces buscamos soluciones para sus verdaderos problemas. El problema que yo había percibido al principio era el de una prima anual de $30,000 USD. El que realmente querían resolver era el de una prima anual de $120,000 USD. Ese fue uno de los momentos de, digamos, ‘iluminación’ en mi carrera, algo que me abrió los ojos a lo importante de plantear más y más preguntas”.

La herramienta de detección de necesidades de Milbourne le roba un par de minutos a cada cliente y ayuda a agilizar la recopilación de información básica y a crear un perfil del cliente. Pero él no toma las respuestas asentadas en ese formulario como si estuvieran escritas en piedra al momento de prepararse para la reunión. En vez de ello, comienza a plantear preguntas para descubrir a qué están vinculados emocionalmente sus prospectos: ¿Qué le preocupa? ¿Qué problemas desearía resolver y qué es para usted el éxito?

“En el ámbito de seguros de vida y riesgo, cualquier persona puede navegar en internet, buscar una calculadora y ver qué cobertura necesitaría de un seguro de vida”, indica Milbourne. “Esos son datos lógicos y fríos, pero las emociones no siempre siguen la lógica”.

Para tratar de entender la psicología de los clientes, una pregunta que él les plantea es: “Si usted padeciera una enfermedad o lesión que le impidiera trabajar, ¿cuánto tiempo podría aguantar con comodidad sin percibir un sueldo antes de empezar a sentirse intranquilo por su cuenta bancaria?”

“Necesitan llegar a ese momento en el que se prende un foco interno que les dice: ‘Si dejara de percibir un sueldo, estaría en problemas’. Lograr que verbalicen ese escenario les ayuda a visua-lizar ese escenario y a notar la importancia de poder sustituir sus ingresos, y esto, a mí me permite presentarles un seguro contra lesiones o enfermedades graves que pueda adaptarse a su mundo”, detalla Milbourne.

También les comparte historias reales para ayudarles a refle-xionar sobre cómo se sentirían si llegara a faltar la persona que aporta los ingresos principales en su hogar, no para alarmarlos y que compren un seguro por miedo, sino para que puedan entender dos posibles resultados diferentes. Un relato es sobre una prima suya a quien le detectaron cáncer de intestino cuando apenas tenía treinta y pocos años de edad. Su familia no tenía mucho dinero, y no contaban con un seguro, así que el marido tuvo que seguir trabajando como chofer de un camión de carga y pedían ayuda a sus familiares para que cuidaran de los hijos mientras ella estaba en el hospital. El resultado opuesto fue un cuñado suyo que murió, también debido a un tipo de cáncer, a los treinta y medios años de edad. Pero él sí contaba con un seguro, así que la hermana de Milbourne pudo acompañar a su marido durante los 18 meses que duraron los tratamientos, sin tener que preocuparse por trabajar para pagar las facturas y la hipoteca.

“Así les muestro dos panoramas distintos de lo que les pasó a dos personas como ellos”, continúa Milbourne. “Esas anécdotas son los polos opuestos de alguien que no tenía preocupaciones económicas en momentos de crisis contra alguien que vivió justamente lo contrario”.

Una pregunta inicial que suele plantear es: Si nos viéramos aquí mismo dentro de tres años, ¿cómo definiría usted que tuvo éxito en nuestra relación y en su vida personal? ¿Qué espera lograr dentro de tres años? Entre las respuestas que le han dado se encuentran: terminar de pagar una hipoteca, ahorrar dinero para la escuela de los hijos y lograr una seguridad financiera para toda la familia. Esa pregunta puede arrojar respuestas que ni siquiera se habían mencionado al momento de contestar otras preguntas.

Además, Wallingford pregunta: Si nos volviéramos a ver aquí mismo dentro de un año, ¿qué serían tres cosas que usted esperaría haber logrado que le harían sentir que fue una excelente decisión trabajar conmigo?

“Algunas veces, mis clientes no pueden responder a esa pregunta”, apunta Wallingford. “Si no saben lo que necesitan de mí, no puedo saber qué huecos llenar. Si no tienen en mente algo específico que esperan lograr conmigo, tal vez no sean los clientes indicados para mí”.

La detección de necesidades suele tratarse menos de recabar datos y cifras y mucho más de los deseos y necesidades de las personas, que son temas universales: proteger a su familia y cuidar de sus seres queridos.

“No les hago preguntas financieras, como cuánto pagan de hipoteca o cuánto tienen ahorrado. Eso vendrá después, una vez que hayan tomado la decisión de querer trabajar conmigo”.

Métodos para tomar notas

En cuanto a tomar notas durante las reuniones con los clientes, muchos asesores utilizan un bolígrafo y una libreta, pero hay quienes ya están buscando alternativas para ahorrar tiempo y mejorar la precisión. Wallingford lleva a cabo la mayoría de sus reuniones a través de una videoconferencia y anota en el teclado las respuestas.

“Aprendes mucho cuando escuchas, así que debemos evitar hacer juicios mientras expresan sus respuestas. Yo evito hablar mientras me contestan. Me concentro solo en escribir”, aclara Wallingford, y agrega que ya está explorando otras formas de tomar notas.

Después de una reunión, Stickney le dicta sus notas a Otter.ai, que le entrega un resumen y una serie de elementos sobre los cuales tomar acción. Milbourne utiliza FinTalkr, un servicio de grabación y transcripción que permite a los asesores cumplir con los estándares de privacidad y seguridad de datos vigentes en Australia. Zocks, Jump, Filenote.ai y FinMate.ai son otras herramientas de grabación y transcripción desarrolladas específicamente para profesionistas de servicios financieros que aprovechan funciones de inteligencia artificial

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