Michael Joseph Haggerty, CPCA, tirou os gráficos das paredes do refeitório e do escritório que tinham o objetivo de monitorar o desempenho dos membros da equipe. Com os negócios caindo drasticamente devido à pandemia, ele perguntou aos funcionários: "Quantas pessoas você ajudou esta semana?"

Mas isso não significa que Haggerty parou de acompanhar o desempenho de cada membro da equipe. "Sou um cara de números, então sempre sei esses dados e onde eles estão", disse Haggerty, membro da MDRT há 12 anos, de Fredericton, New Brunswick, Canadá. "Eu monitoro toda a equipe."

Quando se trata de definir metas e avaliar desempenhos, especialmente durante períodos difíceis, Haggerty sabe que o processo envolve o monitoramento dos números e o apoio aos membros da equipe para ajudá-los a cumprir suas metas individuais e de negócios.

É um processo com o qual muitos líderes lutam no atual cenário. Como você define as metas dos funcionários e estabelece responsabilidade em meio a uma pandemia mundial e uma economia que está refletindo os efeitos da crise na área da saúde?

Desenvolva um processo

Envolver sua equipe no processo de gestão de desempenho e nas metas é uma estratégia utilizada por John J. Demboski, CFP para ajudar a monitorar os objetivos e o progresso do funcionário. Em janeiro e julho de cada ano, ele agenda reuniões individuais com cada membro de sua equipe. Ele se refere a essas reuniões como análises de expectativas, em vez de análises de desempenho.

A equipe de Demboski inclui diversos profissionais, desde consultores de investimento até um diretor de desenvolvimento de negócios, assistentes administrativos e estudantes universitários em meio período. Alguns trabalham remotamente (um deles mora em outro país) e alguns estão no escritório.

O foco das avaliações é fazer perguntas como: O seu desempenho está atendendo às minhas expectativas e da equipe? Eu estou atendendo às suas expectativas como líder e a organização está oferecendo desenvolvimento profissional, suporte e engajamento?

"Todos os grandes relacionamentos têm expectativas claras", disse Demboski, membro da MDRT há 15 anos, de Santa Bárbara, Califórnia. "O objetivo é ter expectativas mútuas muito claras." Quero oferecer tempo a equipe para atender a estas expectativas."

Para manter sua equipe no caminho certo, Demboski recorre a uma técnica de gerenciamento de tempo que aprendeu com a MDRT, que envolve rastrear o tempo em pequenas ações durante toda a semana, para garantir que eles estão atingindo os objetivos enquanto agem intencionalmente.

"Eles escrevem o que planejam fazer e a programação de cada dia”, disse ele. "No início da semana, eles definem a intencionalidade do que vão fazer e eliminam a natureza reativa que é tão fácil de entrar." Os membros da equipe entregam esses documentos a Demboski diariamente ou semanalmente, dependendo do funcionário.

Para apoiar as metas semanais, que se vinculam às metas maiores, as reuniões da manhã são realizadas das 9 às 10 horas às segundas, quartas e sextas-feiras, com uma agenda estruturada e focada no compartilhamento de negócios e desafios de desenvolvimento pessoal. Também é a hora de pedir apoio a outros membros da equipe ou atualizar o grupo sobre os projetos atuais de cada um. Na sexta-feira, é hora dos membros da equipe falarem sobre a produção da semana.

"A ideia é que cada pessoa seja responsável por atualizar os outros e pedir ajuda e orientação", disse Demboski. "É algo colaborativo."

Desenvolva objetivos gerais

Jennifer P. Mann, MBA, CFP, define metas pessoais com sua parceira de atendimento ao cliente, mas também elabora reuniões mais amplas, para que a funcionária tenha uma melhor compreensão de como ela pode ajudar a empresa a alcançar o sucesso. Uma vez por trimestre, Mann, sua parceira de atendimento ao cliente e o gerente do escritório têm uma reunião concentrada em metas e itens gerais. Anualmente, eles fazem uma reunião de um dia inteiro para fazer o planejamento de negócios do ano. Sua parceira de atendimento ao cliente faz parte dessas discussões, pois estabelecem metas de negócios e pessoais.

"Nós também gostamos de incluí-la no planejamento do negócio, porque queremos que ela tenha um pouco de vivência no jogo", disse Mann, membro da MDRT há 16 anos, de Chicago, Illinois. "Ela se sente valorizada e respeitada e tem voz ativa em tudo.

"Acho que, o mais importante para o desempenho e a motivação, é descobrir o que eles querem. Obviamente, precisa ser algo que você também quer e é capaz de conceder", disse Mann. "Acho que é por isso que ela está tão feliz. Ela pode opinar sobre o que é importante para ela."

Vinculando a remuneração ao desempenho

Além de conceder as informações sobre as metas, Mann também envolve sua parceira de atendimento ao cliente na decisão de como será sua remuneração. "Uma vez por ano, sentamos e conversamos com ela. Ela recebe informações sobre suas metas e nós informamos sobre o salário do próximo ano também", disse Mann. "É por isso que gostamos de incluí-la no planejamento de negócios."

Ela pode decidir entre um aumento maior no salário base ou receber uma porcentagem do bônus. A parceira de atendimento ao cliente entende que sua remuneração está ligada à eficiência que ela demonstra ao ajudar a atingir os objetivos da empresa. "Frequentemente, se temos coisas boas acontecendo, ela pode querer entrar no jogo e ir mais para a divisão de bônus em relação ao salário", disse Mann.

Mann também oferece certos bônus. Por exemplo, se Mann atingir um alvo durante o trimestre, sua parceira de atendimento ao cliente também recebe um pequeno bônus. "Temos muitas coisas diferentes, porque queremos que ela sinta os efeitos e se concentre no que é mais significativo para ela."

Motivação além das metas

O sucesso do funcionário vai além do estabelecimento de metas. Marys Stella Jacquet reconhece que os funcionários são essenciais para o sucesso de sua empresa e que precisam ser motivados e recompensados pelo desempenho.

O aniversário de cada funcionário é comemorado em comunidade e ela oferece um almoço mensal com os diferentes grupos de membros da equipe. Ela também reconhece as conquistas e oferece workshops semanais, principalmente sobre o tema comunicação.

"Estabelecemos prêmios por objetivos e envolvemos os funcionários que desejam participar do marketing, com a oportunidade de melhorar a receita", disse Jacquet, membro da MDRT há dois anos, de Buenos Aires, Argentina.

Com o trabalho remoto na Argentina, motivar e recompensar os membros da equipe tornou-se ainda mais importante. "Formamos vários grupos de WhatsApp e fazemos gincanas no intuito de manter um alto nível de motivação e melhorar a renda da equipe”, disse Jacquet.

"Para nós que trabalhamos no ramo de seguros, as pessoas são importantes, tanto na equipe quanto na força de vendas", disse Jacquet. "É importante que eles saibam o quanto nos importamos."

Haggerty concordaria. Ele conta com uma equipe de três corretores de seguros, dois auxiliares e um fiscal, além de um funcionário que atua remotamente por problemas de saúde.

"Ela é minha assistente e falo com ela 10 vezes por dia. Ela está trabalhando com um salário, mas provavelmente trabalhando 20 horas a mais por semana do que quando estava no escritório", disse Haggerty.

A assistente tem sido incrivelmente produtiva, porque não há ninguém com quem conversar em casa, disse ele. Mas a falta de companhia traz suas próprias desvantagens.

"Ela é uma pessoa muito forte, mas, algumas vezes, eu fui à casa dela para visitá-la e dizer: 'Você parece estar tendo um dia difícil'", disse Haggerty. "Um dia, ela percebeu que não saía da casa há um mês. Ela não comia Tim Hortons (uma cafeteria canadense popular) há seis semanas."

Uma curta viagem de carro até a casa da assistente, com um desvio para Tim Hortons no caminho, fez uma grande diferença para a funcionária isolada. "Parte disso é apenas demonstrar que nos importamos com as pessoas", disse Haggerty.

CONTATO

John Demboski john@dcfis.com

Michael Haggerty michael.haggerty@f55f.com

Marys Jacquet marysjacquet@speedy.com.ar

Jennifer Mann jmann@lenoxadvisors.com