Um consultor tem poucas horas disponíveis no seu dia e - apesar de todas as dicas e truques para maximizar o tempo - isso significa que alguma tarefa precisa ser deixada de lado. As análises de custo do tempo de um consultor determinam que as tarefas menos lucrativas devem ser cortadas, o que pode incluir determinados tipos de clientes.
Porém, nem todos os consultores se sentem confortáveis em fazer esses cortes e, em vez disso, procuram outras soluções, como transferir clientes para colegas com mais tempo disponível - como semiaposentados ou no início de suas carreiras - ou optam por soluções mais tecnológicas.
Criando uma oportunidade para clientes - e jovens consultores
Anthony G. Engrassia, ChFC, LUTCF, membro da MDRT há 25 anos, de Rocky Mount, Carolina do Norte, EUA, não se sentia energizado ou desafiado por alguns de seus clientes. Ele analisou, atribuiu um valor em dólar a cada um de seus clientes e calculou quanto valia seu tempo. De acordo com as estimativas, Engrassia descobriu que era mal pago para trabalhar com certos clientes e não era financeiramente inteligente continuar gastando aquela quantidade de tempo com cerca de 50% da sua carteira.
“Não era justo para eles e nem para nós”, disse Engrassia. “Não me dava paixão e certamente não estava funcionando para minha habilidade única. Precisávamos tomar uma decisão: Dispensamos esses clientes ou contratamos alguém como consultor associado para cuidar deles?”
Então, Engrassia e sua empresa escolheram a última opção, transferindo alguns dos clientes menos lucrativos para um consultor associado que estava iniciando a carreira. Engrassia apresentaria o cliente ao consultor associado e explicaria o papel dele na organização. Ele disse que era fundamental estabelecer um entendimento muito claro de que o consultor associado era o novo responsável pelo cliente.
O primeiro paletó que comprei foi da Goodwill. Eu sei o que é estar lá embaixo.
— Anthony G. Engrassia
Muitas vezes, a parte complicada era que esses clientes ainda ligavam para fazer perguntas a Engrassia. Para facilitar a transição, Engrassia respondia por meio do consultor associado, que retornaria o contato do cliente com as informações.
“Se eu retornasse a ligação, eles não receberiam as informações por cerca de dois dias”, disse Engrassia. “Se o cliente falasse com o consultor associado, teriam a resposta na hora. Eu me certificava de que eles não receberiam as informações imediatamente quando me procuravam.”
Os clientes não apenas podem obter uma resposta mais imediata com o consultor associado, como também recebe check-ins mais regulares. Engrassia disse que normalmente só teria tempo para entrar em contato com esses clientes uma vez por ano, mas o consultor associado pode entrar em contato trimestralmente. Os novos clientes também podem ser passados imediatamente para o consultor associado para consideração.
Não só os clientes se beneficiam desse relacionamento alternativo, mas o consultor associado também. Pelo menos uma vez por semana, Engrassia se reuni com o consultor para definir quais relacionamentos com o cliente devem ser estabelecidos ou desenvolvidos e quais clientes em potencial devem ser captados e quando.
Provavelmente, este modelo de desenvolvimento é reflexo do próprio início de Engrassia no setor, o que o ajudou a entender intimamente as oportunidades que existem ao começar com clientes menos lucrativos.
“Em 1990, no início do meu negócio, comecei com US$ 6.000 em meu nome”, lembra Engrassia. “O primeiro paletó que comprei foi da Goodwill - está pendurado na parede da minha sala de conferências. Eu sei o que é estar lá embaixo. E eles (clientes menos lucrativos) são os que me colocaram onde estou hoje.”
Na sua carteira de clientes, 50% dos menos lucrativos são responsáveis por apenas 5% da sua receita.
— Adam Rex
Engrassia organiza seus clientes em níveis de bronze, prata, ouro e platina, e transfere muitos dos clientes de bronze e até prata para o consultor associado. (Ele também acabou de contratar outro funcionário para outra região.) Tal mudança liberou seu tempo, permitindo que ele se concentre em dobro em seus clientes de níveis platina e ouro.
“Tive um cliente que disse: ‘Era quase impossível conseguir um horário com você antes dos próximos dois meses’”, disse Engrassia. “Eles sentiam que não estavam recebendo a atenção necessária. Eu disse: 'Você está totalmente certo. É por isso que fizemos a mudança. Desta forma, você pode obter a atenção que precisa e merece.'”
Parceria com um profissional semi-aposentado
Adam Thomas Rex, CFP, AIF, membro há onze anos da MDRT, de Virginia Beach, Virginia, EUA, disse que sua empresa usou uma plataforma CRM para rastrear quantas horas, em média, eles gastariam com cada cliente. A empresa compartilhou as descobertas com uma consultoria, que por sua vez explicou que, para atingir a meta de receita, era necessário limitar a lista de clientes.
“Todo mundo está familiarizado com a ideia de que 80% de sua receita vem dos 20% principais de seus clientes”, disse Rex. “Há também a regra cinco e 50, da qual 50% dos clientes de menor valor geram apenas 5% da sua receita. Quando vimos isso, pensamos: Caramba, isso consome tempo e não gera receita”.
Originalmente, ele pensava que a tecnologia era o caminho mais provável para resolver o problema. Porém, ao esperar pela solução robótica perfeita, eles decidiram seguir o caminho humano. Ele e seu irmão, Bryan Rex, CFP, ChFC, membro da MDRT há 19 anos, dirigem o negócio familiar e, em primeiro lugar, pensaram em seu pai semi-aposentado, que ainda era um CFP e tinha iniciado a empresa. No entanto, os irmãos decidiram que ele estava muito integrado ao negócio para ser a solução ideal.
“Quando descobrimos o que era necessário, decidimos definir um contrato de planejamento financeiro”, disse Rex. “Funcionaria no esquema de um tempo e um dólar, por falta de uma palavra melhor. Um cliente pagaria X quantia de dinheiro por X quantia de tempo, e obteriam diversos tipos de serviços de planejamento financeiro.”
Inicialmente, Rex e seu irmão consideraram trazer um conselheiro mais jovem. Porém, em vez disso, olharam para o lado oposto do espectro e contrataram outro profissional semi-aposentado que já tinha uma carreira de sucesso e estava procurando trabalhar em seu próprio ritmo. Os irmãos entraram em contato com um CFP do mesmo grupo de estudo e perguntaram se ele estava interessado em oferecer serviços de treinamento e planejamento financeiro - e ele estava. O CFP tem um código de representante com a empresa de Rex por meio do distribuidor de negócios.
Ao trabalhar com seus clientes ideais, - normalmente donos de empresas com cerca de US$ 5 milhões em ativos de investimento - Rex e seu irmão descobriram que vários deles estavam interessados em contratar sua empresa para trabalhar em conjunto com um filho ou filha, com o objetivo de ajudá-los a fazer o básico da maneira correta: Planos de aposentadoria americano como o 401(k) e a conta de aposentadoria individual (IRA), seguro de invalidez, seguro de vida e assim por diante.
Agora, esses clientes são encaminhados para o CFP, a quem Rex se refere como seu coach. Os clientes têm quatro reuniões ou verificações por ano com ele, desde a coleta de dados e até o fornecimento de informações e treinamento. Após o término do ano, os clientes podem continuar trabalhando com o coach e assinar um novo contrato de planejamento financeiro para o próximo ano.
“Estamos há apenas dois anos nisso, então não temos muitos dados, mas recebemos muito mais indicações por essa solução do que esperávamos”, disse Rex.
Uma das suas maiores histórias de sucesso com o novo programa aconteceu quando uma cliente importante indicou sua filha. Rex disse que a mãe entrou em contato para expressar seu entusiasmo sobre como o treinador mudou as habilidades de planejamento financeiro da sua filha. A cliente disse que, pela primeira vez na vida, a filha pagou as contas, guardou dinheiro, não tem solicitado empréstimos e agora tem plano de aposentadoria.
Ser capaz de manter minha produtividade com apenas metade do tempo tem sido uma situação realmente surpreendente.
— Jonathan Peter Kestle
“Acredito que tem tudo a ver com a responsabilidade de curto prazo”, disse Rex. “É o fato de que esse CFP vai ligar a cada trimestre. Então, ele vai dizer: ‘Ei, lembra que você disse que ia abrir um plano de aposentadoria? Você fez isso?'”
Rex observou que nem sua empresa nem o treinador têm a custódia de qualquer um dos ativos que fazem parte do programa, e nem os clientes estão investindo com eles. Segundo ele, isso permite objetividade por parte do treinador.
“Agora, com meu pai praticamente aposentado, estamos dolorosamente cientes de quão pouco tempo temos para passar com nossos melhores clientes”, disse Rex, explicando que a empresa divide seus clientes em níveis como 1A, A, B e C. “Obviamente, queremos nos encontrar mais vezes e fazer mais ligações para os nossos 1A's e A's. Este ano, tínhamos uma meta de nos reunir com esses clientes pelo menos 10% a mais. À primeira vista, provavelmente estamos no caminho certo para 2021.”
Assistência digital
As empresas que categorizam seus clientes em diferentes níveis podem resolver o problema do tempo limitado por meio da transferência dos clientes menos lucrativos para outro profissional. Mas alguns consultores, como o Jonathan Peter Kestle, CLU, B Com, membro há sete anos da MDRT, de Ingersoll, Ontário, Canadá, não segmentam seus clientes e, portanto, optam para cortar a tarefas mais demoradas com todos os clientes.
“Sempre voltamos ao ditado de que se há um problema, transforme-o em um processo”, disse Kestle. “Desenvolvemos um processo de descoberta com o objetivo de saber onde alguém estava em sua jornada financeira.”
Este processo ajudou a aproveitar melhor o tempo da empresa, mas eles encontraram uma etapa que poderia ser mais bem administrada. Kestle disse que sua empresa acredita em reinvestir dinheiro no negócio se houver um sólido retorno sobre o investimento, e um desses investimentos é a contratação de estudantes como estagiário de verão. Um aluno estudou matemática durante o verão e elaborou um processo através de planilhas com base no processo definido pela empresa ou estrutura para a tomada de decisões. Foi um sucesso tão grande que atraiu o interesse de outros consultores e empresas. Assim, por sua vez, a empresa investiu mais e a transformou a planilha em uma ferramenta de software.
“A interface, onde poderíamos coletar dados, foi organizada como uma bela planilha grande que obteria cálculos para informar a projeção e criar relatórios também”, disse Kestle. Enquanto a empresa costumava levar de quatro a cinco dias para montar uma projeção de desacumulação de aposentadoria, agora o processo demora cerca de uma hora.
Kestle diz que tal processo resultou em ser capaz de atingir a mesma produção com 50% do seu tempo. Ele disse que está usando os outros 50% do tempo para desenvolver mais funções no software. “Ser capaz de manter minha produtividade com apenas metade do tempo tem sido uma situação realmente surpreendente”, disse ele. “Se eu estivesse gastando 100% do meu tempo no negócio, obviamente minha produção seria o dobro do que é atualmente.”
Embora a solução de Kestle não envolva transferir clientes para outro membro da sua equipe ou um treinador externo, é semelhante no esforço subjacente para recuperar o tempo e aumentar a produção: Reveja quanto vale o seu tempo e mude as tarefas de acordo com essa informação.
CONTATO
Anthony Engrassia tony@wmsnc.com
Jonathan Kestle ejonathan@ianmoyer.com
Adam Rex arex@cfspro.com
