A estabilidade é, em grande parte, o resultado da compreensão do que está ao seu redor: se está gelado, você anda um pouco mais devagar. Se o seu equilíbrio na escada parecer instável, você se segura no corrimão. No entanto, estabilidade também significa ter uma visão de 360 graus. Você aprende com o passado, mas fica de olho no futuro.

O Presidente da MDRT, Randy L. Scritchfield, CFP, LUTCF, mantém a firme convicção de que você deve prestar contas do seu trabalho por completo. Isso inclui o trabalho que foi feito, se funcionou ou não, e o que poderia ter sido feito.

Scritchfield, membro há 37 anos da MDRT de Damasco, Maryland, EUA, não chegou onde está por meio da força bruta ou otimismo cego. Ele conquistou seu lugar cuidadosamente como um conselheiro de sucesso: seu currículo inclui três qualificações de Court of the Table e 20 Top of the Table. Scritchfield é um Excalibur Knight da Fundação MDRT, membro da Inner Circle Society e atuou no Conselho de Curadores. Ele construiu uma longa lista de funções de liderança e outros envolvimentos em várias entidades da MDRT. Ele também é o fundador e atual presidente da empresa de planejamento de aposentadoria, Montgomery Financial Group.

Nada foi por acaso e ele encara seu papel como presidente com a mesma reflexão cuidadosa dos outros aspectos da sua vida. Ele entende que não funciona sozinho. Scritchfield responde a perguntas sobre sua liderança com uma mentalidade de grupo. Algumas pessoas vieram antes dele e outras virão logo depois. Ele é uma peça importante do quebra-cabeça, mas vê sua função mais como um motivador do que como diretor: ele analisa onde está impulso e a vitória para focar a sua energia de acordo com a necessidade. Para isso, é necessário ter uma visão que inclui reflexão e previsão.

Construindo com bases sólidas

Scritchfield acompanhou em primeira mão algumas das mudanças da MDRT, desde que se tornou membro pela primeira vez em 1985. Ele se lembra da sua primeira reunião em San Francisco, Califórnia, EUA, com cerca de 6.000 participantes.

“Em 1985, eu era corretor de seguros de vida e essa era a única maneira de se qualificar para ingressar na MDRT”, lembra ele. “Hoje, pode-se atender seus clientes com praticamente qualquer produto financeiro ou consultoria e se qualificar como membro da MDRT.”

Naquela época, a maioria dos membros era da América do Norte. Hoje, 90% dos membros da MDRT são de fora do continente. A mudança foi resultado da estratégia aplicada pela organização para permanecer globalmente relevante para os consultores.

É importante ressaltar que ele testemunhou uma mudança no Comitê Executivo junto com a mudança dos membros da MDRT. Ele aponta que, pela segunda vez na história, a maioria do Comitê Executivo não é norte-americana. Para ele, isso é um indicador positivo de que a liderança reflete o número de membros.

Scritchfield considera as perspectivas geográficas e culturais desses líderes como um valor inestimável.

“Número 1: Eles estão cientes de alguns acontecimentos em seu país que nós não temos ideia", disse ele. “E número 2, existem diferenças culturais de perspectiva.”

Assim como a composição do Comitê Executivo mudou, a função dessa posição também mudou. Em vez de funcionar na sala de máquinas, tomando decisões sobre questões menores, segundo Scritchfiel, o trabalho acontece de um local de maior altitude. Os líderes não estão buscando muito envolvimento em um nível micro. Eles estão de olho no ambiente maior.

Uma parte importante disso é olhar para o passado e para o futuro. Scritchfield tem ideias para o futuro da organização, mas elas se baseiam diretamente no conhecimento adquirido como membro e líder da MDRT, por isso, ele frequentemente cita ou faz referência a presidentes anteriores da MDRT.

Adicionando sua própria marca de reflexão

É muito mais fácil ter clareza com relação aos seus objetivos, perguntas e ações quando você constrói uma reflexão a partir de todos os aspectos da sua vida, assim como Scritchfield fez. Ele chegou à profissão de serviços financeiros através de um negócio de restaurantes, onde as margens de lucro são pequenas. Ele monitorou os custos dos alimentos meticulosamente, a conta média por mesa e os custos salariais para administrar um restaurante lucrativo. Scritchfield trouxe a disciplina de auto análise para sua nova carreira, o que é um fator significativo no seu negócio de sucesso. Enquanto deixa o livros ficais para trás, ele estabelece metas anuais e acompanha seu progresso para alcançá-las. “Eu registro o passado e planejo o futuro”, disse ele. “É incrível quando você anota algo e acontece.”

Um dos desenvolvimentos mais transformadores na carreira de Scritchfield aconteceu a partir do trabalho realizado com um coach de negócios. Um dos exercícios mais importantes é sobre compilar uma lista de limpezas a cada três meses: ele determina três itens para delegar ou remover do seu planejamento para liberar tempo e aponta três novas capacidades para assumir.

Scritchfield explicou que isso também acontece no nível do Comitê Executivo. A equipe de liderança considera o que está funcionando, o que não está e o que pode ser adicionado.

Assim como não vale a pena viver uma vida sem analisá-la, uma empresa ou associação sem auto-avaliações não sobreviverá nem prosperará diante das mudanças do mundo, diz Scritchfield. Mas ele também está ciente de quais áreas da organização são como máquinas bem lubrificadas que não precisam da atenção da liderança.

“Realizamos uma avaliação crítica de tudo o que está acontecendo e outra ainda mais crítica nas novas iniciativas”, disse Scritchfield. “Ao que tudo indica, as coisas que já estão estabelecidas não precisam do nosso envolvimento ativo. Temos funcionários e diretores excelentes.”

Ele cita, por exemplo, o projeto plurianual de transformação digital com o objetivo de entregar valor personalizado aos membros globalmente como algo que deve ser revisado mais de perto à medida que ganha força durante seu mandato. Mas ele busca encontrar o impulso da organização e orientar as empresas em movimento, em vez de puxar as rédeas em uma direção específica.

“O presidente sai na frente da jornada da organização, se torna o porta-voz, a cara da organização por 12 curtos meses, mas ela está em uma trajetória muito boa”, disse. “Quando você tem uma organização com uma trajetória expressiva, por qual motivo você não sairia na frente dela e continuaria nessa trajetória?”

Embora não precise ser repetido, a direção da organização e do mundo em geral passou por dificuldades durante a pandemia. A MDRT permaneceu fiel à sua missão de ajudar os consultores no bom desempenho dos trabalhos em qualquer ambiente e Scritchfield está confiante de que as mudanças e o redirecionamento da organização mantiveram a MDRT em um caminho estimulante. Semelhante a muitos membros, ele está animado para retornar aos eventos presenciais, mas adverte contra um retorno completo como anteriormente, pois a reflexão mostrou o benefício de certas modificações.

“Não vamos abandonar as lições aprendidas nos últimos 15 meses”, disse Scritchfield. “Vamos facilitar mais clubes do livro, mais webinars e reuniões de membros organicamente, mas não necessariamente de maneira presencial.”

Ele reitera sua empolgação em relação aos encontros presenciais novamente e relembra os jantares e as conexões que fez em eventos anteriores. Porém, Scritchfield está sempre atento aos desejos e necessidades do membros, ajudando a conduzir a organização com cuidado enquanto observa as lições dos seus antecessores, colegas e experiência.

“Como presidente, você só precisa se expor e ouvir”, disse ele. “Apenas ouça os membros. Você não está defendendo nada por si só. A única coisa que você defende é a coletividade entre as pessoas e os membros atuais se envolvam mais.”

Contato: Randy Scritchfield randy@randyscritchfield.com