Em 2009, Matthew Charles Collins estava perto de vender o seu negócio. Em decorrência da crise financeira global, o membro há 17 anos da MDRT, de Mona Vale, New South Wales, Austrália, passou todos os dias conversando com quatro a cinco clientes sobre quanto dinheiro eles haviam perdido para tentar direcioná-los a uma atitude positiva sobre o futuro. Não apenas o processo era desgastante, mas como o único consultor gerador de receita da empresa, ele também não tinha fechado nenhum novo negócio durante um ano inteiro.

“Cheguei a um ponto em que pensei: não posso continuar fazendo isso”, disse ele. “Era muito difícil.”

No entanto, antes de pensar em uma possível venda, ele foi abordado por dois líderes de um escritório próximo, mais ou menos do mesmo tamanho, mas com um grupo de consultores que tiveram tempo para lidar com mais clientes e gerar mais receita. Então, eles chegaram a um acordo em que parte da equipe de Collins ingressaria no novo negócio e outra parte não. Enquanto isso, Collins, na época com 40 anos e sem planos de se aposentar, permaneceria proprietário do negócio com 20% da entidade maior.

Mais de uma década depois, a empresa de planejamento holístico tem 33 funcionários e vários consultores com patrimônio no negócio, com Collins ocupando o lugar de segundo maior acionista.

É possível ver dois dos maiores e melhores motivos pelos quais os consultores buscam uma fusão: escalar um negócio e equilibrar as suas próprias prioridades, disse Ray Miles, fundador e presidente da Fortnum Private Wealth, a terceira maior licenciada da Austrália (conhecida em outros lugares como sociedade corretora) e ex-chefe de Collins.

“O objetivo da maioria das fusões é estabilizar os negócios para mantê-los funcionando enquanto você tira férias prolongadas”, disse Miles, que teve uma visão de alto nível de quase 300 fusões e envolvimento direto em dezenas. “O maior obstáculo da fusão é quem estará no comando.”

A conversa da liderança

Para evitar conflitos entre personalidades fortes, Miles recomenda uma mediação externa ao longo do processo de fusão para ajudar a determinar o negócio e, se necessário, resolver quaisquer divergências que possam surgir posteriormente.

“Haverá problemas ao longo do caminho, mas eles podem ser resolvidos se houver o ajuste cultural e a atitude corretos”, disse ele. “É como um casamento; há tempos muito difíceis, mas se existe o desejo em ambas as partes de fazer isso funcionar, então vai funcionar. ”

Collins experimentou essa situação cinco anos após a fusão mencionada, quando o seu sócio, Damian, queria executar outra fusão com uma empresa maior, cujo dono, John, era consideravelmente mais velho e estava perto da aposentadoria. Certo dia, durante o almoço, Damian e John concordaram com a fusão, com as duas empresas se unindo em uma nova entidade depois de passar por avaliações separadas e uma troca de dinheiro, de modo que a fusão foi 50-50. Simples, certo?

Dificilmente. “O cara com quem nos fundimos sempre trabalhou sozinho e foi o chefe, e não havia nenhuma maneira na terra que o convencia a ceder em alguma situações”, disse Collins. “Tivemos esse choque de duas pessoas que sempre controlaram o seu próprio destino. Os problemas que deveriam ter sido resolvidos antes da fusão dos negócios não foram tratados como deveria.”

Os argumentos variaram de questões amplas (quem seria o diretor administrativo, qual seria a função de cada pessoa) até desentendimentos menores diários, resultando em dois ex-bons amigos lutando para estar em uma sala juntos.

Embora John tivesse 70 anos e o progresso em direção à sucessão devesse ser possível, os proprietários determinaram a divisão do negócio antes que as coisas se degenerassem ainda mais. Como esperado, todo o processo custou “muito dinheiro, muito tempo e muita dor de cabeça”, disse Collins.

Obviamente, você não deseja experimentar nada disso, incluindo voltar para o seu antigo escritório e cindir os clientes que acabou de fundir. Para evitar isso, Collins diz que é essencial ter todos os acordos necessários em vigor com relação à função desempenhada por cada um na entidade resultante da fusão. “Na minha experiência, fusões com divisão definida em 50-50 raramente funcionam”, disse ele. “É necessário ter alguém no comando e deve dar a palavra final. Ser justo e igual seria muito difícil de conseguir.”

De acordo com Miles, essa equalização da balança pode ser alcançada por meio de um pagamento em dinheiro. Porém, até mesmo em uma divisão de 50-50, não importa se as personalidades entram em conflito. Pelo menos uma pessoa precisa ser boa em operações para supervisionar todos os sistemas e processos relevantes, disse ele. Uma "pessoa de propósito" que se concentra em ajudar os outros terá dificuldade em desenvolver o trabalho ao lado de um "fiscalizador" que se concentra mais em seu próprio benefício financeiro.

Para fundir ou não fundir

Ao considerar uma combinação de empresas, existem algumas alternativas para uma fusão completa. Ao invés de focar em definições sobre o que é ou não uma fusão, os consultores são sábios em se concentrar nas decisões que deverão conduzir qualquer combinação de negócios - seja ela rotulada de fusão, aquisição ou algo em entre o dois - em direção à prosperidade ou aos problemas.

Mathew Paul Gale, CFP, FChFP, que tem quatro consultores e cinco funcionários administrativos em sua empresa de planejamento financeiro para clientes e aposentados com alto patrimônio líquido, comprou carteiras de clientes nos últimos sete anos. O mais próximo de uma fusão ocorreu em 2017, quando um consultor da área estava se aposentando e ofereceu o seu negócio a Gale, membro da MDRT há 19 anos, de Sutherland, New South Wales, Austrália. Gale achava que o negócio era grande demais para adquiri-lo por completo. A coisas melhoraram quando um dos consultores de negócios, Andrew, se ofereceu para trazer os seus principais clientes para a empresa de Gale.

De uma proposta de compra, Gale disse, a negociação tornou-se uma aquisição seletiva, e possivelmente conta como uma fusão porque Andrew permaneceu e ainda trabalha para Gale, trabalhando com aposentados de alto patrimônio líquido.

Gale utilizou essa abordagem em outra situação, trazendo um consultor e também selecionando cuidadosamente os clientes. Em outras circunstâncias, ele simplesmente selecionou os clientes que desejava, optando por não comprar carteiras inteiras ou contratar pessoal adicional. Tudo aconteceu logo após a sua primeira compra, na qual ele adquiriu todos os clientes de seu pai em processo de aposentadoria e acabou com uma longa cauda de clientes menos desejáveis.

“Depois da quarta ou quinta vez, fiquei mais sábio para tratar dessas coisas e, se der certo, para onde o negócio está indo no futuro”, disse ele. “Já vi consultores comprarem grandes carteiras de negócios e acabarem com uma enorme carga administrativa. Você precisa de uma equipe para cuidar deles.”

Outra parte do que o orientou a tomar essas decisões, disse ele, foi conhecer as pessoas de quem estava comprando parte da carteira e ser capaz de encontrar pessoalmente os principais clientes, garantindo um ajuste cultural e consistência em termos de como os clientes eram e seriam atendidos.

Claro, ser seletivo e estratégico vem junto com qualquer compra ou venda. Leva tempo para entender o processos de outro negócio e como ela se relaciona com as suas operações, quantitativa e qualitativamente. Recentemente, com muitas práticas lutando para vencer os desafios de conformidade devido aos novos regulamentos, Collins comunicou que as operações menores interessadas em se fundir com o seu negócio podem levar 18 meses para transferir clientes, e qualquer pessoa transferida durante esse tempo seria convertida em patrimônio da empresa maior.

“Em vez de trabalhar por conta própria, eles podem se unir a nós e desenvolver um patrimônio com uma operação maior”, disse ele, observando que fez isso com sucesso com quatro consultores.

Porém, mais uma vez, é tudo sobre as pessoas certas dentro e fora do escritório. Miles disse que as fusões de maior sucesso, às vezes, envolvem a união de três empresas. Tudo depende da motivação e buscar o lucro não pode ser o principal motivador no curto prazo. Em vez disso, identifique os detalhes, o valor justo para todos os envolvidos e, claro, a função de cada um. Porque não se trata da definição, mas do resultado.

“Pode ser uma fusão desigual”, disse ele, “mas ainda é uma fusão”.

Contato

Matthew Collins matthew.collins@financialdecisions.com.au

Mathew Gale m.gale@gjpw.com.au

Ray Miles fortnum.com.au