Yee Von Lim 的客戶遇到了麻煩。馬來西亞實施了流動管制令 (MCO)，在疫情爆發的最初幾個月封鎖了整個國家，對她的骨幹客戶群中小企業產生了直接影響。

「他們的業務受到了極大的影響，生活方式也發生了很大的變化。」來自馬來西亞 Selangor（雪蘭莪州）、百萬圓桌會齡 5 年的 Lim 說，「大家都沒有方向，不知道下一步該怎樣做。我們的團隊決定必須馬上展開網絡研討會來幫助他們。」

她與同事 Sabrina Tan 共同展開了第一場網絡研討會，重點圍繞兩點：企業在此期間應該如何管理財務，以及企業東主如何保持心理健康。他們與一名來自美國的認證心理健康顧問一起舉行了一場 Facebook Live 演講，幫助他們應對個人挑戰。

他們還組織成立了由成功企業家、教練和顧問組成的小組，分享他們在疫情期間的領導能力相關策略，以及從財務上抵禦經濟動蕩的策略。最終，Lim 舉行了 10 場系列網絡研討會，向企業東主介紹所謂的新常態，以及如何管理他們的備用金和現金流，以及風險管理。

Lim 能夠如此迅速地滿足企業東主的需要是因為，過去的八年裏她積極參與了他們行業的活動，提出問題並認真聆聽，努力找到他們的痛點。疫情爆發時，她又參加了他們的虛擬電話會議和行業會議，從他們的角度瞭解疫情的影響。

痛點

Lim 說，馬來西亞 90% 左右的企業都是中小型企業，與他們討論現金流和企業與個人財務分離等話題往往非常困難。而疫情幫助打開了這類對話的契機。

疫情之前，大多數企業都對增長感興趣，而不關注儲蓄。「他們只關注擴張。然而，新冠疫情來的猝不及防。」Lim 說，「因此，許多公司都不夠敏捷，無法快速作出改變。其中許多為高昂的管理費用而困擾。所以，我認為現金流管理正是現在的一大痛點。」

此外，現金流問題通常也會延伸到他們的個人生活中，因為馬來西亞的許多企業東主並沒有將個人和公司財務分開。

Lim 花時間與每位企業東主一起確定個人解決方案，並幫助他們保持運轉，有一次，這要求客戶從他的一份壽險中提出一些現金，同時仍然保留該計劃。這讓他可以在重新考慮自己的業務營運時，有足夠的錢支付僱員工資和照顧家人。並且，他更願意談論將業務和個人財務分開的價值。

Lim 還借鑑了一位客戶的經驗，這位客戶前幾年聽了她的話，把他的財務進行了分離。當企業因疫情遇到困難時，他削減了自己 50% 的工資和僱員 25% 的工資，確保企業能夠經營下去。

「我問他，如果他的個人財務與公司分離，他還能不能作出減薪的決定。」Lim 說，「他說，『如果個人財務和對家庭的個人承諾沒有得到妥善處理，我想我不可能做到這一步，直接把工資減少 50%。但這一舉動對公司而言是最有效、最明智的。』」

生存指南

中小型企業的企業東主也更容易接受風險產品，他們明白，經營業務時，要擴張有時必須承擔風險，但之後則又必須管理風險。

事實上，疫情期間，Lim 花了很多時間與企業東主交流，除了網絡研討會系列之外，她還為他們編寫了兩本生存指南電子書。這些電子書概述了企業在疫情中生存所需採取的步驟。技巧包括：設定現實目標來支援僱員，與目標與中小型企業一致的供應商和企業建立更密切的關係，以及瞭解利潤和現金流之間的差別。

但她最重要的角色還是聆聽憂心忡忡的企業東主的心聲，因為他們通常沒有其他人可以求助。

「他們不單只會向您透露他們公司的事，還會透露他們的家庭所遇到的事情，因為他們知道您理解他們，並且會盡力幫助他們。」Lim 說。

「許多企業東主都非常孤單，他們還能和誰交流呢？他們不能和員工分享，因為這會嚇跑他們。」Lim 說，「他們只能和少數人分享他們的擔憂。」

對 Lim 來說，歸根究底還是以人為本，以更個人的方式與客戶往來，而不是總想著銷售。「我認為，在疫情中，以價值為先非常重要。」

技巧
Lim 與企業東主分享的 3 個技巧

• 與您的主要管理層一起草擬一份應急計劃，用於在危機期間減輕影響和風險。組建應急團隊，為意料之外的企業挑戰提供應對措施。
• 利用情境規劃為銷售額降低、人員短缺或過剩等情況做好準備。此外，還可以利用這種規劃來開發不同的情境，如何在營運和開銷方面應對這些情境，以及如何以更低的風險持續發展您的業務。
• 瞭解現金流（在給定時間內流入和流出企業的金額）與利潤（扣除營業成本後剩餘的收入）之間的差別。在今日的大環境下，現金流對於保持業務營運更為重要。

聯絡方式：Yee Von Lim yeevon09@gmail.com