新冠疫情讓職場向居家辦公和視像會議邁出了一大步，但即使如此，疫情之前已有 70% 的商業通訊透過電子渠道進行。面對面交流減少，導致在職人士解讀肢體語言線索的能力退化，再加上過度思考電郵的內容，這導致了團隊成員之間的誤解和焦慮加重。

演講者、作家兼協作與數碼團隊工作專家 Erica Dhawan 表示，我們必須透過數碼肢體語言來明確非語言的肢體語言中隱含的深意。每個人都有數碼性格，可以推進或破壞一段關係。因此，仔細閱讀數碼訊息就是新的聆聽方式，而清楚書寫這些訊息則是表達同理心的新方法。

例如，她分享了一個關於 Sara 的真實故事——她給同事 John 發了封電郵：「快點想一想，這個演示的構思如何？」這句話的深意是：「我有一個很好的構思，但還沒完全成型。我想瞭解一下您的想法。」John 開了一天 Zoom 會議後，看到了這封郵件，並認為演示已經結束。他回覆指：「這怎麼能行呢？感覺您沒仔細思考過這個問題。」他真正想表達的是，Sara 比他更瞭解這份工作，所以他需要 Sara 提供更詳細的背景。本來只需 15 分鐘的談話，卻變成了幾小時的電郵來回，雙方壓力都很大。

團隊成員不需要更多的溝通。他們需要用 Dhawan 所說的「連繫智商」來避免低效地傳遞訊息，並且要用正確的方式來整合多方見解。運用關係和網絡的力量可以推動突破創新，帶來不錯的業務成果。Dhawan 將她的連繫模型細分為數碼肢體語言的四大法則：

1. 價值看得見

• 尊重他人的時間。制定明確的會議議程，在開始的幾分鐘內奠定基調，千萬別在會議開始前 5 分鐘改期，也別在未提前通知的情況下爽約。
• 瞭解內向者和外向者的特徵，承認個體差異。內向者能透過文字而非口頭語言更好地溝通，他們更喜歡會議以外的開放溝通渠道。Dhawan 有個客戶在虛擬會面前傳來一份議程。獲邀者可以事先提交要在聊天區發佈的評論意見，這些通常是會議討論的初始話題。「這是內向者的福音，有助他們擺脫群體思維。」Dhawan 說道。外向者喜歡定期的面對面交流和視像會議，有時要安排會議主持人或用虛擬舉手功能來帶動他們參與其中。要給這兩種性格的人都留點空間。
• 練習全方位分辨。Dhawan 表示，員工在新冠疫情期間集體辭職並引發「辭職潮」的原因是他們在前僱主眼中是「小透明」。要明確分辨出每個人的方法，並根據他們的喜好進行表述。要瞭解他們的溝通偏好，例如電話、電郵、短訊與面對面交流等，以及通訊來往的頻率。在與工作人員及客戶溝通時都要注意這些偏好。

「辭職潮」的原因是他們在前僱主眼中是「小透明」。
—Erica Dhawan

2. 仔細溝通

• 閱讀訊息時要深思熟慮，撰寫訊息要清晰明瞭。如果有人問：「您星期三或星期四想發言嗎？」，「是」這個答案並不清晰。
• 「清晰明瞭」比簡潔更重要。如果您準備提出要求，要明確要求、優先級別、當事人和完成日期。
• 電郵要有規範的樣本。「收件人」欄是需要對方回信的人。「抄送」欄的人則不需要其回信。主題行要明確寫出您的需求。而像 2H（兩小時）或 4D（四天）這樣的標籤，則有助列明溝通時間安排。
• 選擇合適的渠道。同樣的訊息不一定適合所有渠道（電郵、文本、社交媒體等）。您要慎重且有針對性地選擇交流的渠道和想說的內容。

3. 抱著信心合作

• 期望值要與執行力相符。如果您答應對方盡快回覆，那就不要讓他們等兩個星期。如果您在晚上 10 點發出請求，那就不要讓對方隔天早上交差。信任是雙方的。
• 鼓勵他人共同解決問題。Dhawan 舉了一個公司實例，該公司成立了委員會來改善業務流程，結果發現行政助理就是最佳的解決方案；這個職位通常不會提供意見。
• 提出以下問題，盡量提高會議效率：我們真的需要開這個會嗎？我有否在頭五分鐘鼓勵大家積極參與？我可以縮短這場會議的時間嗎？我們在會議邀請函中是否標明了會議目的、目標或議程？我是否在會議開始時就釐清了成功的含義？我有否邀請遙距與會者參與混合形式會議？我有否請記錄員在會後立即分享後續行動？如要協助需要同步資料的與會者，我應否錄製會議？

信任是雙方的。

4. 完全信任

• 讓大家知道懷疑的好處。這意味著要相信人們能理解您，您可以展示脆弱的一面。
• 非正式社交場合要安排茶歇時光。不妨考慮問一些問題，譬如有哪些我們未聽聞過的方法？我們錯過了甚麼？我不想聽到怎麼樣的壞消息？在議程中加入這些問題，有助與會者提前準備答案。其他可選問題：如果我們要挑毛病，我們會說甚麼？我們可以透過甚麼方式來改善下一次會議？

將艱難對話轉化為建設性時刻

當您收到負面意見或批評時，只要遵循一條規則即可：請對方提供更多細節。

碩士時期，Sarita Maybin 的導師向她提供了這項建議。多年以後，她在一間大學任職，負責監督一個學院級部門，她問一名工作人員，要如何改善這個部門的營運方式。他回答說：「您可以成為一個更好的監督者。」

她心中的「黑暗一面」亟欲控訴他不遵命令，但她想起了導師的建議，於是問道：「您能詳細說明一下嗎？給我舉個例子。您有甚麼建議嗎？」她瞭解到，員工並不知道她對大家的每天表現有何看法，因此他建議在進行單對單會談時，她可以告訴員工他們做得好的地方和有待改進的地方。

Maybin 是一名演講者兼作家，也是將艱難對話轉化為建設性溝通的專家，她覺得如果當時聽從了內心衝動的魔鬼，那後果將不堪設想，想想都覺得可怕。她後續的提問促進了合作，也改善了工作關係，但她提醒大家，除非「我們擺正心態，以積極的方式對事對人，即使我們已經對他們的情況有所瞭解」，否則誇讚其實無濟於事。這就意味著要進行調整，不要將吹毛求疵者當成注重細節的人、將較真的人當成堅持不懈的人、將神棍當成自信滿滿的人、將衝動的人當成率性的人。

這種對話前的思想轉變，可於在如何與同事、上司和客戶交談這方面加以擴展。與其說「您需要……」、「您最好……」或「您應該……」等激起防衛心理的句子，倒不如嘗試挖掘解決方案的措辭，例如「如果……，我會感激不盡」、「如果……，會對此有所幫助」或「我們來看看這件事如何才能做成。」

從本質上而言，Maybin 宣揚的是一種「避免刻薄」的措辭。她列出了 50 句促進他人合作的措辭，其中包括：

• 我們如何解決這個問題呢？
• 您需要我做甚麼？
• 請幫我理解一下。
• 所以您的意思是……
• 如果您 _____________，會以 _____________ 的方式影響員工。
• 我擔心……
• 是否可以……
• 我想瞭解您對……的看法。

聯絡方式

Erica Dhawan erica@cotentialgroup.com
Sarita Maybin sarita@saritamaybin.com