共同演奏美妙樂曲

閉上眼睛，想像一下有這樣一間公司：所有員工都擁有同樣的價值觀，遵循一致的人際溝通準則，彼此負責，不將事情全攬在自己身上，在專業上受到鼓舞，在情感上得到支援。

現在請您睜開眼睛：這是您公司現在的樣子嗎？

如果不是，那就要留意了：麻省理工學院斯隆商學院最近一項研究發現，不良的辦公室文化導致員工離職的可能性是薪酬問題的 10 倍，其中不尊重對文化觀念的影響最大。

然而，對一些百萬圓桌會員來說，看似完美的職場其實是有意為之的成果。這些步驟和程序非但行之有效，而且對於希望自己公司充滿團結、高效與積極元素的人來說，這些都是可以複製的。

明文規定

對於 Joffrey A. Smith，MBA、CFP 而言，這一切始於 2020 年他在康奈爾大學攻讀 MBA 時。教授們在授課過程中為每個團隊訂立了社會契約，這名百萬圓桌會齡 7 年的會員不禁感嘆，該方法確實能有效培養六人團隊的友情、責任感和建設性衝突。

「如果有人在團隊會議上遲到了，或者交付的專案成果未如理想，其他成員就會提及社會契約，表示：『根據大家簽署的契約，你需要為交付的專案成果負責』，而非訴諸人身攻擊，罵道：『你做得不好』。」Smith 如是說。「大家不會再爭吵，而是會說：『你說得對，我願意道歉。我不會再犯這樣的錯誤，我會做得更好。』」

在 MBA 課程期間，Smith 的團隊會提早花幾個小時來決定契約內容，最終由每個人同意並簽署。（他們是班內效率最高的團隊之一，成員間至今仍保持著良好關係。）Smith 在他的公司也採用了同樣的方法，為 350 名年輕的專業人士、即將退休人士和退休人士提供全方位理財規劃。他公司裡有一名合規總監、一名合規協調員，以及一名客戶服務代表。

討論的問題包括：

• 團隊成員對彼此的準備狀態、及時性、出勤率和工作成果質素有何期望？
• 何時舉行會議？如何舉行（面對面、電話會議或視像會議）？
• 我們如何為專案分配角色？使用甚麼專案管理流程？
• 如何善用個人優勢來支援個人學習目標？
• 我們將如何處理分歧，以及如何/何時給予彼此意見回饋？

以上只是冰山一角的例子。Smith 建議將契約分成幾個部分，譬如員工會議、員工參與和溝通，以及問題解決和衝突管理等等。社會契約必須明確規定所有適當問題的答案，並為人際交往行為、解決衝突等提供大致方向。契約是一份根據經驗不斷更新的時效文件，每人各持一份簽名副本。

「在任何團隊中，無論是否公開說明，規矩都是存在的。」Smith 如是說。同時他還補充指，他曾建議一些客戶在職場使用社會契約來解決問題，譬如有一名醫生因同事未按規定提前通知就放假而感到沮喪。「身為一名優秀的領導者，您應該推動會議進展，揭示現有的正面或負面規矩。透過訂立社會契約，您可以強化積極行為，同時協助每個人克服困難，讓員工有一種控制感和安全感。」

當然，社會契約（Smith 不會展示給客戶看）要發揮作用，就必須在有人違約時立即執行，否則成員缺乏責任感會引起他人不滿。在不必擔心衝突或人身攻擊的情況下，每個人都能理解在團隊會議上公開且互相尊重地解決問題的好處。在 Smith 的辦公室裡，開會遲到是不尊重他人時間的表現，所以遲到的人要請其他人吃午飯。現在每個人都會提早五分鐘到場。

「社會契約規定包括我在內的每個人都要承擔責任，最終我們將建立起一支更優秀、更高效的團隊，並有更棒的業績和更好的人際關係。」

加快意見回饋

這種明文規定的團隊方法對 Harpreet Singh Atwal，Dip FA、BSc (Hons) 也有奇效。在看完Gino Wickman《牽引力》(Traction) 一書中「強大的公司文化來自強大的團隊價值觀」章節後，這名百萬圓桌會齡 13 年的會員意識到，制定大家一致認同的六項價值觀聲明有助確保結構清晰和開誠布公。最具轉變意義的一點是：他意識到坦誠和勇敢給予或接受意見回饋的重要性。

因此，以前 Atwal 在處理員工相關問題時會猶豫不決（有一次，他花了三週時間來與犯錯者溝通），而現在任何事情都可以在一、兩天內處理完。

「這顯著減少了提供及實施意見回饋所花費的時間，我無須再周而復始地迴避這個話題。」Atwal 說道。他的公司有六名員工，負責處理 150 個家庭的財富管理和保險業務。

其他價值觀包括誠實、決心，以及團隊合作等更廣泛的理念。雖然 Atwal 在六個月前就撰寫並解釋了每項價值觀，並在兩個月後請員工進行檢討及驗證，但他們已經採用了幾種有效的方法來應用公司的這項新要素。

其中包括實踐「坦誠」這種價值觀：當有人向 Atwal 訴說他們遇到的問題時，他會提醒對方注意核心價值觀，並給予他們直面對方的權利。（Smith 也遇到過同樣的情況。）此外，他還會邀請員工在團隊會議上表揚同事，講述他們所看到核心價值觀對業務提升帶來的助力，從而鼓勵更多員工真誠交流，用「我們」而非「我」來表述自己的成長。在單對單會面時，Atwal 會強調員工所擁抱的價值觀，同時也會指出需要改進的地方。

此外，自從 Atwal 在招聘啟事中展示了公司價值觀之後，每個應聘者都表示「我喜歡你們的價值觀」。這展示了價值觀如何成為潛在新員工的互動工具，以及篩選應聘者的方法。

「我告訴團隊，要是有人不完全符合我們的價值觀，不管是誰，我都不會聘用。」Atwal 說道。

雖然 Atwal 並未將這些價值觀張貼在牆上供所有人查看，但是每個人都有一份簽署副本，而且他們每個月都會透過宣讀這些價值觀來提醒員工，每三個月進行一次檢討，並根據公司當時的願景作相應調整。

夢想團隊

Shane E. Westhoelter，AEP、CLU 則採用了另一種具激勵意義的視覺提示。這名百萬圓桌會齡 14 年的會員，要求每名員工用雜誌和相片剪貼做成夢想壁布板，並每年更新，從而鼓勵他們將有時寫完就忘記的目標，變成看得見的提醒，激勵他們在職業和人生道路上努力拼搏。每個月，都會有一至兩名員工向小組介紹夢想壁布板上的項目，並講解上面的相片。同事會檢查他們實現目標的進度，確保每個人都能集中精力，承擔責任。

「夢想壁布板有助他們加倍瞭解自己，明白對他們來說哪些東西最重要。」Westhoelter 如是說。他的公司為 1500 戶家庭提供全方位理財規劃和財富管理服務，包括客戶服務代表和行政管理人員在內共有 21 名員工。「可能有人認為員工都是金錢至上，但如果有些員工貼了很多家人或兒孫的相片、旅行或寵物的相片，他們可能更受假期和家庭度假所激勵，這有助我們領導層更好地瞭解他們。」

夢想壁布板始於 20 年前 Westhoelter 的辦公室，該做法由百萬圓桌會齡 8 年的 Aprilyn Chavez Geissler，LACP、CCP 引入。無論是買車、上烹飪課，抑或堅持鍛煉，夢想壁布板能激勵每個人追求自己的目標，同時鼓舞團隊士氣，為彼此的成就貢獻力量。Westhoelter 說，舉個例子，如果有人說想學彈結他，其他人可能會說自己剛好有一支結他，很樂意幫他學習。

諸如此類的例子還有很多。大約四年前，在看到員工的健身目標後，Westhoelter 在辦公室安裝了四部跑步機，人們可以在電話會議期間使用，或者只是在短暫休息時跑一會兒，不用到外面奔波。（如今只剩下一部跑步機了。）幾年前，Westhoelter 還騰出了一個休憩室，員工可以在此冥想、閱讀、聽歌，或者純粹在百忙中抽出一點時間，讓大腦休息一下。休憩室設有瑜伽椅和大枕頭，可供員工享受 15 分鐘的安靜時光。

「我們希望創造一種環境，讓人們關注自己的身心和情感健康，我們要竭盡所能提供一種支援氣氛。」Westhoelter 說道。「在這種環境下，我們更像一家人、一個團隊，而非各自為政、自顧自的、互不往來。」

Westhoelter 笑指，辦公室有孩子在的時候會比較熱鬧。通常員工做完自己的工作，接孩子放學後，他們可以在這裡做功課，或者可能是孩子退燒了但還無法返校，那麼他們就能在休憩室看電影或玩遊戲。

「這是我們不須投入太多成本就能提供的福利之一，員工都對此感激不盡，因為他們不用花錢請保姆或犧牲假期來照顧孩子。」Westhoelter 說道。「我們都非常注重家庭，從事的也是與家庭打交道的工作，因此也希望能鼓勵員工這樣做。」

多角度看事物

當然，有一點很重要需要記住：甲之蜜糖，乙之砒霜。Sofia Dumansky，MBA、LUTCF 與二十名顧問共享同一幢大廈的辦公空間，她見證了大家對某些文化政策的各種反應。

這名百萬圓桌會齡 13 年的會員表示，雖然有些人喜歡小朋友偶爾出現在辦公室，但其他人卻不喜歡這種會令人分心的做法——其中有一次，一名管理合夥人在自己的辦公室安裝了一個籃球架，他的孩子們在那裡拍球，很吵。

也有些顧問不贊成在辦公室養寵物（這種情況很少發生），但就在前任辦公室經理離職前兩個月期間，公司確實有人養寵物。辦公室經理的狗，一隻澳洲牧羊犬，在櫃檯上非常顯眼。

「如果您走到櫃檯前，狗會跟您打招呼，搖尾巴，但不會越過櫃檯。」Dumansky 說道。她與兩名遙距助理合作，為大約 1,000 個家庭跟進理財規劃、人壽保險和投資事宜。「另外一些顧問認為，公司有狗這件事很酷，予人一種家庭的感覺。我本人根本不在意牠在不在，只要牠不進入我的私人空間就行。」

她補充指，從未見過有關員工是否可以帶寵物或孩子來公司的政策，她認為這種規定隱含不可預測的因素。

措辭的智慧

Vinny Dallo，ChFC、CLU 正是想避開這種不可預知性，而方法其實很簡單，只要謹言慎行，對同事更加負責即可。

四年前，這名百萬圓桌會齡 9 年的會員與另一名顧問和一名行政管理人員共事，他們對 Dallo 說他是個混蛋。這讓 Dallo 憶起他在大學兄弟會學到的一些東西，當時他和兄弟會的夥伴們一致同意要互相尊重，平等對待彼此，在會議上關注當下議題，而非關注提出問題的人。

他曾試圖在辦公室繼續採用這種方針，卻發現自己逐漸變成了一個發號施令，而非鼓勵合作的人，於是他意識到自己必須作出改變。

「人們希望感受到您對他們的尊重，而這首先要從您的言辭開始，而且在人際交往時要用對方式。」Dallo 說道。「我的成功與其他人的工作質素和能力息息相關，因此我必須待人和善，並適當地在他們身上下工夫。」

他首先禁用了「應該」一詞。他不再告訴別人應該做甚麼，而是反問對方：「我們可以做甚麼來協助實現目標？」同時他也意識到，談話主題關乎客戶與辦公室運作，而不是他自己。

「首先是他們需要甚麼，然後是作為一個團體，我們如何共同參與。」他如是說。「我必須提醒自己，地球不是圍著我轉的。」

同樣地，他當然不想重蹈覆轍，不希望自己在會議上表現不佳，也不希望員工離開會議室時感到緊張，渴望一起發洩並互相安慰。入行 20 年後，今年是 Dallo 成為獨立顧問的第一年，現在的他會鼓勵同事，如果再次發現此類事情，那就大聲說出來——和他一起工作的包括一名剛入職的兼職行政助理、兩名兼職市場推廣助理，以及一名專門從事投資的助理顧問。

他對可能再次發生的事情承擔責任，並決心以開放冷靜的態度進行管理，同時牢記兄弟會的經驗教訓，即討論問題時不要關注提出問題的人。如此一來，與之前相比，現在的辦公室充滿了歡聲笑語，大家其樂融融，以平和的方式各抒己見，因此每個人都能保持中立，不會怨恨他人或在背後抱怨。

Dallo 指出，畢竟辦公室裡每個人的行為都會對其他人產生很大影響，特別是他本人，因為他要為大家樹立榜樣。

「文化通常始於管理層，而非基層。」他說道。「身為顧問或行政總裁，您必須審視自己，如果您跟員工打交道有困難，或者您希望以某種方式做某件事，那就得從您自己做起。

「不然您還能從哪裡開始呢？」

匯報「簡」一點

如果長時間討論項目業績或會議等問題，可能會引發爭論或因個人貢獻而招致人身攻擊，因此 Smith 的公司堅持使用 10 分鐘匯報法。在匯報會議上，每個人都要分享哪些事情做得好、哪些事情做得不好，並用開心或悲傷的表情為每個要素分類。在所有人都分享完之前，不能打斷別人或提出意見。

然後，小組可以探討哪些經驗教訓需要明確、哪些行動項目有助解決這些問題，以及誰將負責跟進這些行動項目。

著力培養與投資員工

Smith 提升辦公室能量的另一個方法，是為每項工作指定一名項目負責人和一名項目助理，但指定的角色卻與您想像中有出入：通常情況下，負責人在項目方面的經驗較少，而項目助理則懂得更多的專業知識，可以協助負責人成長。

例如：如果有一項要記錄所有辦公程序的任務，那麼從未做過這項工作的行政人員將成為負責人，而項目助理則負責提供指導。透過明確界定負責人與助理的職責，這種動態機制有助團隊成員培養新技能，並建立一個有效和負責的體系。

「在這種模式下，大家會充分合作，否則他們可能是八竿子打不著的關係。」Smith 說道。「員工茁壯成長，而我們也能識別出那些有領導潛力但原本不會獲得機會的員工。」

聯絡方式

Harpreet Atwal harpreet@atwalwealth.co.uk
Vinny Dallo vinny.dallo@ceteraadvisors.com
Sofia Dumansky sdumansky@legatumfinancial.com
Joffrey Smith joff@joffreysmith.com
Shane Westhoelter shane@gfainvestments.com