當 Jason L. Smith 證實患上心臟疾病，需要接受極危險的開顱手術時，他腦海中閃過許多顧慮。其中一個想法是，我最好制定一些系統和流程，以防我出了甚麼事後，我的企業還能惠及家人。

回到 2006 年，當時這名來自美國 Ohio（俄亥俄州）Westlake（韋斯特萊克）、百萬圓桌會齡 17 年的會員，還是個兼職做助理的獨立從業者。那年他首次出席頂尖會員年會，並且發現，這個群體中的精英顧問都很看重流程。因此他開始記錄跑業務期間所做的一切，並將其分成各類工具——他與客戶或僱員一起完成的文件或練習，以及概念——影像資料、故事和其他向客戶說明產品及其目的的方式。然後他將工具和概念按序分組，制定了檢查清單，記錄需要顧問與客戶共同完成的前場任務，另一張檢查清單則記錄了顧問準備完成的後勤任務，以便為客戶提供流暢成功的體驗。這兩個階段互相交叉，而且明確了完成每項活動的團隊成員。

「制定流程，並將其拆分成工具和概念，就能輕鬆培訓顧問和工作人員。」
—JASON SMITH

「制定了這個流程後，將其分解成工具和概念，就能輕鬆培訓顧問和工作人員，並透過設有問責制的檢查清單，確保任務順利完成。」Smith 如是說。

他在商業策略教練的幫助下，首次嘗試用商業流程來提高業務績效。在這個過程中，他深入研究了 Michael E. Gerber 的「E-神話」(The E-Myth)，該業務規劃源於一本同名書籍，書中表明大部分小型企業之所以失敗，是因為他們傾向於依靠個人努力，而缺乏相關體系。該體系有助他制定預測、目標設定和追蹤現金流等指標的商業原則。後來，公司在顧問流動率面臨挑戰時，為了提高留任率和改善公司文化，他引入了《優勢》(The Advantage) 一書作者 Patrick Lencioni 所提倡的組織健康原則，他主張一個公司如果完整、一致且上下一體，而且管理、運營和文化都互相統一的話，這個公司就處於健康狀態。

現在，Smith 的公司有 12 名員工（包括顧問在內），該公司在 2021 年管理了 8,200 萬美元的新客戶資產。現在，他正在實施名為「成功奠基石」(Traction) 的企業家操作系統 (EOS)，該系統以 Gino Wickman 的著作和企業管理計劃為基礎，旨在協助企業東主確定其挑戰的優先次序，幫助他們制定原則，以便在實現遠大目標的道路上始終集中於戰勝這些挑戰。

無論稱之為流程、系統還是商業管理計劃，您都可以透過路線圖來確保在實踐過程中適當運用各種資源，這樣有助顧問避免犯錯和延誤，從而提高效率、業績和客戶滿意度。然而，以流程為推動力，不一定代表要為企業的每個職能都制定一套完整的方案和工作流程文件。有些企業的規模尚待發展，壯大後方能用上這樣一種全面體系。

每個任務都有一個流程

Timothy Daniel Clairmont，CFP、MSFS 來自美國 Oregon（俄勒岡州）Lake Oswego（奧斯威戈湖），百萬圓桌會齡 12 年，他希望能更明確地提升其影響力中心 (COI) 關係，而非只是與他喜歡的人共進美餐。於是，他按照職業將聯絡人分類，看看自己能在哪些範疇為客戶推薦資深工作職位，哪些範疇則比較匱乏。然後，受電影《魔域仙蹤》(The NeverEnding Story) 啟發，在戲中主角 Bastian 想方設法突破第一和第二個關卡，最終獲得 Second Oracle 的景象驅使下，他在電子表格中設定了「關卡」，並對影響力中心進行評級。

第一個關卡就是對每個影響力中心的產品、價格和質素進行評分，以 0 至 10 分為標準，10 為滿分。他會留下得 10 分的群體，然後將這些人介紹給他的客戶。第二個關卡就是服務——他們的服務速度如何、回覆是否及時、是否要連環發訊息才有回應？評分也是從 0 至 10 分。第三個關卡是互惠關係，在過去 12 個月裡，他們是否向我介紹了新的聯絡人？第四個關卡，也是最後一個關卡——共鳴。他是否喜歡對方，想花時間與對方一起喝啤酒、咖啡或吃飯？

「在理想情況下，我希望有客戶在每個關卡都拿到 10 分，但這卻是不現實的。」Clairmont 如是說。「因此當您管理電子表格時，應相應地進行排名。如果客戶群陣容強大，那誰是前三名呢？我透過這種方式選出前 10 名轉介紹夥伴，他們在各自範疇位列第一，每個季度我都會想辦法優先與他們單獨吃午餐。如果您與這些頂尖人物建立連繫，每季花一個小時與他們喝杯咖啡或吃頓午飯，您就會獲得無數轉介紹。要做到這一點，不能靠軟件，也沒有靈丹妙藥。您只需要思維清晰，有點條理，有目的地制定流程即可。」

妥善保存知識

記錄知識時也可以「有意為之」，方便其他員工和新員工傳閱。

Amanda Cassar，MFP、AFP 來自澳洲 Queensland（昆士蘭州）Burleigh Heads（伯利角），百萬圓桌會齡 10 年，當她在菲律賓的虛擬助理準備離職時，她請助理在離職前製作一段程序手冊影片。助理使用了 Microsoft 的影片管理軟件，來培訓其他團隊成員如何錄製螢幕內容，並逐步完成軟件數據輸入、客戶風險狀況或佣金管理等任務。18 個月後，她的企業擁有了一個網上影片手冊集，共有 20 多段影片。

「企業都需要制定程序和政策手冊，所以通常我們會將步驟記錄下來，例如任務負責人是誰、花費了多少時間等等。您最終可能會做出一份精美的手冊，然後放在架子上積灰，根本無法活用起來。」Cassar 說道。「今時今日，您可能會有 Z 世代的員工，他們在處理任務前不會求助於書面手冊，而是會去看一段兩分鐘的影片。」

「要做到這一點，不能靠軟件，也沒有靈丹妙藥。您只需要思維清晰，有點條理，有目的地制定流程即可。」
—TIMOTHY CLAIRMONT

Mark D. Olson，CFP、MSFS 來自美國 Texas（德克薩斯州）Austin（奧斯汀），百萬圓桌會齡 23 年，他認為全賴分別用於退休規劃研討會和理財規劃的兩個流程，才讓 10 名顧問和助理的工作效率與準確度有所提高。他的部分靈感源於 Atul Gawande 的著作《核對清單革命》(The Checklist Manifesto)；那本書讓他瞭解到核對清單不是操作說明書，而是確保您在與客戶打交道和處理合規事務時萬無一失的有效工具。

舉個例子，以往的理財規劃任務以實體印刷 Excel 表格形式呈現，可在客戶文件夾中找到。如果顧問和助理想看一下核對清單，確認已完成和未完成的事項，他們就得查閱網上文件，找出保管實物檔案的人。這個過程太過繁瑣，於是企業將整個流程轉移至 Dropbox，但效率仍然低下，因為員工無法同時瀏覽並處理文件。

過去幾年裡，團隊調整了核對清單流程，如今他們採用客戶關係管理系統 (CRM)，能事無大小地將研討會和理財規劃流程中的每項任務，整合至工作流程應用程式中。團隊成員不必在同一個地方工作，他們每年會建立約 125 個計劃，隨時隨地都能存取同一個客戶的資料，不會再重複工作。每當有任務完成後，工作流程上的下一個負責人就會收到後續步驟。

「從流程的角度來看，使用 CRM 中的工作流程對我們產生了巨大影響，大大提高了理財規劃的速度和準確性。」Olson 如此說道。

流程與文化

Olson 補充說，這些流程亦有助保持積極向上的辦公室文化。每個任務完成後，工作流程就會為下一個任務設定最終限期。Olson 公司的目標是在首次客戶會議後三個月內交出理財規劃。如果有一步耽擱，團隊成員不會去找人問責，而是會檢查流程，找出原因，然後解決問題。大部分情況下，步驟耽擱都是因為要等待客戶提交資料所致。

「當每個人都朝著同一個目標出發，並使用相同的資料來工作時，就能避免推責，減少誤解。我認為，誤解大多是因為雙方存在資訊差所致。」Olson 表示。

主動離職曾經是 Chee Hong Gan，ChFC、CLU 的心病，他透過引入系統和程序提高了員工留任率，在疫情爆發後其四名直屬員工均沒離職。Gan 來自新加坡，擁有 13 年百萬圓桌會齡，他和團隊使用了兩個系統：一個是顧問專屬客戶模組，另一個是這位代理機構領導、旗下顧問和員工共同使用的日常營運管理系統。

「當每個人都在朝著同一個目標出發，並使用相同的資料來工作時，就能避免推責，減少誤解。」
—MARK OLSON

這兩個系統曾在多個通訊平台上試用，包括電郵鏈、Slack、Microsoft Teams、Telegram 和 WhatsApp，最終選擇在 SharePoint 的內聯網上運行。在每月會議上，員工會就有待改進的部分提供意見回饋，促使公司持續改善；這些意見回饋包括有待自動處理的重複任務和建議，以及新增範本以便錄入新請求類型等。

有時候，提升客戶增值服務只需調整系統即可，不必大費周章地投資科技。例如當疫情封鎖期結束後，客戶所在的地區恢復了旅行，旅行保險公司更改了保障政策，表示若旅客在回程後報告染病，有些保險公司不會承擔與新冠肺炎相關的費用；若客戶認為自己是在旅行期間感染新冠病毒，但之後才出現症狀，那他們就來不及知悉這類政策變更。Gan 的團隊新增了一個範本，這樣當客戶購買保險時，系統就會在回程日當天傳送「歡迎回來」的訊息，詢問客戶是否感覺良好，以及是否需要顧問協助提交理賠請求。

「我們與員工分享收入，員工有份參與所有變革。有些變化涉及公司的日常運作，有些則以項目為準。因此，如果我們準備開展試點項目，譬如是要更改系統以節省時間、提升互動及增加收入，那麼他們就會明白，變革不僅是為了老闆，而是為了整個團隊中的每個成員。」Gan 說道。

流程能促使顧問著眼於大局，真正成為企業的主人，而非普通打工仔。Smith 在經營企業期間使用 EOS 系統已有三年，對他來說，縱觀企業概況不用花費太多時間。他每週都會和團隊開一次 90 分鐘的會議，討論該週公司亟待解決的三個問題，並努力尋找解決方案。公司還會透過季度會議來奠定基石，即敲定季度優先事項的 EOS 交流會，另外還會在為期兩天的年度會議上敲定年度目標。

「這些流程引領我一路從理財顧問蛻變成企業東主。」Smith 如是說。

Olson 補充指，他的企業透過流程獲得持續改善，因此他有更多寬裕的時間來塑造優質的客戶體驗，以及享受個人生活。「吸納一名客戶需要花費很多心血，我們希望盡量確保流程萬無一失。」他說道。「工作流程越好，我們就越能留住客戶，進而透過轉介紹擴展業務。」

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