大約六年前，我與一家世界上最大的科技公司的解决方案銷售負責人一起參加會議。這是一家財富500大公司。我問他如何在市場上競爭與産生差異化。因爲在我看來，這家企業的規模那麼大，它一定是稱霸市場。他說：「你知道嗎？五年前，沒有一家公司、沒有一個商業機會沒有考慮到我們。在過去五年裏，世界發生了如此巨大的變化，以前，我們穩坐每一個市場，如今是努力進入一個市場。」

我請他解釋他的意思。他說：「我們客戶的價值觀似乎發生了變化。」我很高興能和一個掌管著世界上最大公司的最大銷售組織的人站在一起。他說現在進入市場都很困難了，更不用說找機會來讓自己産生差異了。於是，我回到辦公室，跟我的團隊說：「有一些改變正在發生，人們面臨著一定程度的變化和破壞(disruption)。可能會影響產生差異的傳統方式。我們應該去研究這個問題。」

在接下來的五年裏，我們研究了世界各地的公司和專業人士，儘管經歷變化、破壞，但他們仍然是他們的客戶心目中的「明顯的選擇」。這意味著，當客戶早上醒來發現有問題要解决時，你就是他們第一個會打電話的人。誰有興趣知道如何成爲他們第一個會打電話的人？這正是我們當時想弄清楚的。前幾天在主場會議上，我對我們的研究做了一些介紹，我談到了不要卡在中間的概念。

我們對這些企業和這些不同的市場研究的第一點是組織和銷售人員所犯的頭號錯誤是什麽，因爲這與變化和破壞的程度有關。我們發現的頭號錯誤是他們卡在中間。也就是說，他們既不是價格領先，也不是技術領先，也沒有最好的産品或沒有其他人能與之競爭的地方。那就是我們研究的第一點。

但是，我們開始明白的第二點是，那些成功的人是以我們所謂的「結果」而不是「方式」爲導向。

我們的一個客戶是國防業務承包商。其實就是從事間諜的生意。員工基本是爲中央情報局和國家安全局工作，這些部門雇用他們把間諜送到世界各地不同的國家來收集數據、情報，以及內部資訊，然後傳回Langley，供美國軍方做决策。

我提供一點背景故事。他們的執行長參加了TED會議。她參加了在加利福尼亞蒙特雷的會議，對所經歷到的一切感到非常驚訝，她在自己的公司舉行了TED會議。大約有16個不同的演講者，有點像主場會議或百萬圓桌開講的形式。

有一天，會議上有一個演講者看起來大約11歲左右。其實，他不是11歲，他已經26歲了。他獲得了麻省理工學院的雙學位和博士學位。他有點像新版的Doogie Howser。Doogie Howser是電視劇的角色，是一個聰明的年輕人。這位年輕的數據分析專家正在對世界上65位最資深的情報專家演講。那是2010年1月。他對這家公司的高階主管團隊和領導團隊說：「我相信社群媒體在未來10年內將對地緣政治和國家安全産生深遠的影響。」房間裏一片寂靜，他又重複了一遍。他說：「我相信，社交媒體的破壞作用將對地緣政治和國家安全具有深遠的的影響。」當他說完第二遍時，坐在會議室後面的一位先生舉手發問：「你的話是什麽意思？你的意思是像twitface之類的？」演講者說：「你是說Twitter和Facebook嗎？」這位先生說：「是的，就是這個意思。我的孫子們玩的東西。你認爲這會改變國家安全嗎？你認爲那會改變情報嗎？」演講者說：「是的，絕對會。」他們覺得這是他們聽過的最荒謬的事情。禮貌性地鼓掌，然後他就從舞臺上消失了，之後他再也沒有被邀請回來了。

那天距後來被稱爲「阿拉伯之春」(Arab Spring)的事件還有九個月。如果知道後來有埃及的那些起義，說社群媒體對地緣政治和國家安全有深遠的的影響，這樣合理吧？這是巨大的衝擊。如果你看看今天的全球形勢，我們的政府似乎是在Twitter上執政，這似乎是普遍的策略。所以，很明顯，他預測的事真的發生了。

但是聽聽這個。他向該組織的領導團隊提出了這一觀點，但他們認爲這是荒謬的說法，儘管在演講結束後，組織內部有一群人認爲這可能真的會有一些影響，可能真的有機會產生這種破壞。如果他們利用社群媒體和這些技術，也許會幫助他們更好的收集數據和傳回給Langley。他們向高階主管團隊提交了一份簡報，主要是說：「我們應該去買一些軟體公司，運用網際網路挖掘資料，整理成情報報告，然後我們可以賣情報而不是把間諜派到戰區。」這個組織的領導團隊說：「我們不是軟體業；我們做的是間諜生意。」

就在那一刻，這個組織犯了一個很大的錯誤。因爲說中情局和美國國家安全局買的不是間諜或軟體，這樣合理吧？他們真正買的是什麽？情報。他們在購買洞察力。他們在購買資訊。在它的市場裏出現了收集情報的新方法。一種服務客戶的新方式，這個組織不但沒有接受收集數據和內幕情報的新方式，反而說：「不，不，不，我們不是軟體業；我們做的是間諜的生意。」用方式而不是結果來定義他們帶給市場的價值。

你要做的第一件事是不要太迷戀、不要太投入、不要太重視你的工作方式。因爲世界的變化越大，創造價值的新方式就越多。我鼓勵你們思考是要成爲有價格的球員還是有價值的球員。我想你們大多數人都會成爲有價值的球員。客戶决定他們看重的東西不是根據你們的工作或你們的流程，而是根據他們在生活中所體驗到的結果。

我的問題是，如果出現一種創造價值的新方式，客戶將最終適應和進化，並且被新方式所吸引。你們會被卡在中間，既沒有差異，也不處於價格優勢的地位，因爲卡在了方式中而不是結果中。所以，有兩點主要的發現。第一點，不要卡在中間；確保知道你將如何參與競爭。第二點，確保你不執著和依附於創造價值的方式，而是重視價值本身的結果。

所以，我想我會這麽做，除了讓你具有這樣的洞察力，就是花時間討論一下這個研究發現了客戶說他們重視的東西和對他們最重要的事情。稍後我會再回到這個模型上來。但是，我們要從客戶最終說的話開始。在我們研究過的每個行業，不管是專業的服務、運動服裝、高級時裝，都沒有關係。

當市場發生顯著的變化時，有五種凸顯出來的屬性似乎推動著更大程度上的差異化。順便說一下，在我們討論這五點前，如果你不關注結果，這些將很難應用在你的業務上。因此，你必須回答的第一個問題是你所做的工作的結果是什麽，然後開始從這五個視角去看看如何更好地創造結果。

我會就每一點給你們一些案例研究。第一個是我們所說的「重要性」，我會用另一種說法。有些事情是客戶關心的，但是還有他們更關心的事情。他們是否把你的結果、你的價值、你為他們做的事看得更重要，或者他們把你看成是跟別人一樣的商品而已？這是第一個方面。

第二個方面是你是否能爲他們减輕風險。我知道你從事風險行業，你的客戶可能認爲跟你買風險産品或金融産品是有風險的？你能减輕客戶購買你賣的的東西的風險嗎？

第三個方面是稀缺性和複雜性。在商業中，我們常常逃避複雜性，因爲很難衡量。但問題是，如果你不做那些很難做的事情，最終會在一些容易做的領域與人競爭，因爲那裏有很多可用的替代品。所以，商品化是加速超越複雜性。我們待會兒會討論這個。

第四個是摩擦，你是多辛苦或者多輕鬆地做生意的。

第五個是我們在研究中很驚訝地發現的，我們稱之爲「身份」的概念，如目標和自我形象的强化。

讓我們更詳細地討論這些。讓我把你放在我們所處的位置。世界在改變，我們也必須改變。我們必須通過我們創造的結果來定位和思考我們所做的每一件事。當我們創造這些結果的時候，我們最終試圖創造的是價值、利基點、我們的方向。我的假設是你不想在價格上取勝。你想要注重價值而不是價格。有五件事你可以做得比別人更好。

第一是解决高階的問題。Bill Bowerman是Nike最初的創始人之一。Bill Bowerman是俄勒岡的一位田徑教練，他曾去南紐西蘭島休假。他與紐西蘭基督城坎特伯雷大學(University of Canterbury)一位名叫Art Lydiard的研究員結伴。在上世紀60年代，他在那裏注意到坎特伯雷人（canterburians，來自基督城的人），會有一種非常奇怪的行爲。在工作前和工作後，他們會繞著位於基督城中心的美麗公園慢跑。Bill Bowerman，這位田徑教練那時還沒有創辦Nike，對Art Lydiard說：「他們在做什麽？」Art Lydiard說：「他們在慢跑。」Nike創始人說：「我從來沒有聽說過慢跑。這是怎麽一回事？」Lydiard說：「就是爲了娛樂和休閒而跑。」Bowerman認爲這是一個瘋狂的想法，但他在20世紀60年代在紐西蘭休假時開始從事這種行爲。他發現自己的腰圍少了一寸，並且認爲他發現了一個靈丹妙藥。

他回到美國，和一位心臟外科醫生合寫了一本名叫《慢跑》(Jogging)的書，內容是有關於爲娛樂和休閒的跑步對健康和心臟的益處。這是真人真事。他的這本書賣了一百萬本，提出了業餘運動員，以及用跑步對抗久坐不動的生活方式的概念。但是，那個時候在美國還沒有球員和産品製造商出售適合業餘運動員在街上跑步的運動鞋。那時候的運動鞋只適合在塑膠和專業跑道上跑步。

於是，他成立了一家名爲「藍帶運動」(Blue Ribbon Sports)的公司，開始向你和我這樣的普通人銷售運動鞋。因爲在當時，最高階的問題、業餘運動員最難解决的問題，是找到運動鞋和運動服裝。

今天，你很難找到運動鞋嗎？這是高階問題嗎？不，這是一個競爭激烈、日趨同質化、價格敏感的市場。所以，Nike很聰明，一旦從藍帶運動進化過來，就說：「我們不能只銷售功能性的産品。我們必須有一個他們尋求的高階結果。」業務跑者的問題是：「我不只想要一個我可以跑步用的好産品；我想在跑步的時候看起來漂亮、性感和强壯，對吧？我想穿上這件衣服感覺很好。」所以，Nike贊助Bo Jackson和Michael Jordan，突然間，變成更多的是關於形象而不是産品。但這是一個更困難、更複雜的高階挑戰。

現在每個人都參與了這場遊戲中。你有Under Armour。你有Adidas。你有Reebok。每個人都做職業運動員被贊助做的事。現在練瑜伽比跑步更酷。在加利福尼亞，每個人都帶著瑜伽墊走來走去。他們可能有10年都沒有做過瑜伽，但不管怎麽他們仍然帶著瑜伽墊，因爲這讓他們看起來像是新時代(New Age)成熟的人。

買到一個看起來不錯、與某種職業運動員有關的功能性産品會很難嗎？不，你們每個人都可以。所有的品牌。Lululemon，運動休閒品牌。所以，那正在成爲一個競爭激烈、價格敏感、商品化的産業。如今，Nike有一個選擇：要嘛在價格上競爭，要嘛進化業務以解决高階問題。

最高階的問題是什麽？如今的業餘運動員最困難的挑戰是什麽？他們的頭號挑戰是什麽？受傷？好吧，一般的業餘運動員要做很多運動才可能受傷。那可能是一個。當然，保持健康就是其中之一。還有什麽可能是最大的挑戰之一？時間和動力？你們中有多少人設置了鬧鐘？衆所周知佛羅里達陽光燦爛，在你們來到奧蘭多之前，你們中有多少人做出了承諾每天早晨在這裏的時候都要運動？在過去的三天裏，你有多少次沒有履行每天運動的承諾？通常遇到的情况是鬧鐘在早上6點響，把鬧鐘按下去。等下又響了。又繼續按下去。我們進入數學家模式，開始計算絕對可能的最後一分鐘，我們可以起床，不會錯過百萬圓桌開講的第一個演講，對嗎？你熟悉這種行爲模式嗎？

最複雜的挑戰，業餘運動員面臨的高階問題，不是産品，不是看起來不錯，甚至不是時間（儘管我們常說是時間），而是動力和紀律。這樣說沒錯吧？所以，Nike的做法是向上移動，爬上梯子，上到更高的層次，在進入激勵的高階問題後，推出了一個平臺，很多人可能都聽說過NikePlus。

對於還不知道的人，這就是NikePlus。它基本上是物聯網(Internet of Things, IoT)上的一個傳感器，物聯網傳感器技術運用在你的運動鞋、服裝，或在追踪你的動作和你走了多少步的設備上。如果你正在打籃球，它會追踪你在比賽中有多少次觸地和有多少時間在空中。如果在田徑場運動、在戶外跑步，還可以追踪你跑的地方有多高或者有多低。基本上，它收集所有這些資訊和所有這些數據，顯示在你的手機上，然後與你的社群媒體環境相匹配。

事實證明，爲了避免尷尬，你在朋友面前做得會比自己一個人的時候多。當你的鬧鐘在早上6:00響起，前一天晚你在Facebook上對大家說你要跑5K，今天早上，你感覺到社群壓力。你會去跑嗎？你覺得有必要。

這就是接下來會發生的事情。如果你在Facebook發文說：「明天早上我要跑5K」，你剛才可能拍了一張窗外的照片，說：「看，我在奧蘭多跑步」，但是你脚上裝有物聯網傳感器的運動鞋說你在撒謊。你所做的只是走去吃早餐和去大廳，對嗎？因此，他們把責任和社會壓力結合在一起推動行爲的改變。

我給你一些基本的數據。Nike目前已經擁有超過2,000萬用戶。每一天，你可以登錄到NikePlus Run或NikePlus Training，那裏有運動員向你介紹如何運動以及奧蘭多最佳跑步地點的影片。其他NikePlus用戶也會在這個平臺上，你可能會遇到一群人一起跑步。用戶設定了超過6,500萬個目標（跑馬拉松、達到某個時間、舉起一定重量），他們已經達到了。那些人有物聯網傳感器設備的人已經跑了超過12億英里，將近20億公里。

如果你跑20億英里，你需要很多鞋子嗎？所以Nike所做的就是把自己確立爲業餘運動員生活中最明顯的選擇，幫助他們解决他們的頭號挑戰，那就是動力和紀律。甚至這些服務都不收費，順便說一下，因爲它知道當建立了這種粘性深厚的關係和能夠產生的價值，賣運動鞋和服裝就不成問題了。換句話說，它將自身提升到高階問題的高度，這樣做就成爲明顯的選擇。這就是我們所說的「具有很高的影響力」。我後面會再討論。

只是讓你知道一點Nike是如何繼續稱霸市場的，這是一個市值500億美元的公司，毛利率超過兩位數，在一些運動中，事實上在所有的運動中，總市場份額比其最近的競爭對手高出50%。在某些運動項目中，比如籃球，占有93%的市場份額。在實際平均在榜上的時間只有15年的財富500大的名單上，它能够持續保持第一位，因爲它自我進化來解决更重要的挑戰。

Nike公司比你所經營的業務或你的顧問業務或你銷售的産品組合的帳面價值大得多，但是原理完全相同。你可能是一個人的商店，你想問自己的問題是：「什麽是高階挑戰？「什麽是高階結果？」和「我的客戶最終試圖解决的高階問題是什麽？」

對於在美國開展業務的人，我舉一個例子。一般的美國人顯然爲退休的準備不够。這樣說合理吧？雖然我們可能會向那些人出售風險産品，或者我們可能會向他們出售金融産品，但是他們真正的問題不是他們能否買到産品；而是他們能否養成以聰明的方式持續儲蓄的習慣，理解收入的積累和所有伴隨的東西，以及風險産品在支持這些中所發揮的角色。這是高階問題。問題是，當你的客戶早上起床時，他們會想到那個賣東西的人嗎？哦，就是那個賣給我壽險的男士。或者就是那個賣給我401(k)的女士。或者他們認爲你是他們的財務夥伴，是爲他們創造美好未來的人嗎？問題是，你如何應對這一挑戰？這只是一個簡單的例子。

讓我給你再舉一個例子，之後我會給你一個問題思考。

重要性是第一驅動力。稀缺性是第二個驅動力，但具體來說，這是從複雜性引起的。如果我七年前對你說過：「Adobe賣什麽？」這個問題最常見的答案是什麽？PDF文件。你上次爲計算機上PDF閱讀器或軟體花了多少錢？這是免費的。這是預裝在設備裏的。你想知道為什麼一個商品化的市場會是免費的？

所以Adobe肯定會做得更多。它還做什麽？Photoshop圖像處理軟體。Premiere影片編輯軟體。它幫助你製作美麗的圖像。它幫助你調整照片上的顔色。它幫助你製作影片，你可以放在網站上。而且，很長時間以來，這是最高階的問題。很長時間來，行銷人員遇到的最困難的事情是網際網路爆炸和所有這些不同的媒體。他們能讓自己的品牌和內容在所有不同的媒體上看起來都好嗎？

你用Instagram嗎？你花了多少錢下載？你的智慧型手機上有所有的過濾器和編輯軟體。因此，連空間都變得高度商品化。Adobe可以選擇跟Nike一樣的做法，發展到高階問題或用PDF、文件管理、製作美麗的圖片來保持競爭。Adobe的决定是，它要在價值鏈上向上移動，向市場賣出最高階的問題。

不管你意識到與否，你都從事的是市場行銷工作。作爲行銷人員，我們面臨的頭號挑戰是那一半的行銷工作。我們只是不知道哪一半。我們知道有些東西在驅動需求，但我們不知道是什麽。Adobe决定憑藉這一點。我來告訴你爲什麽。因爲世界上大部分的大品牌在網站和電子商務平臺都使用Adobe的Photoshop和Premiere。全球最大零售商的所有交易中，大約有80%是通過Adobe的平臺。所以，它有所有的數據和所有的分析：客戶做了什麽、客戶的行爲、他們訪問了什麽網站然後來到Adobe網站或他們的客戶網站。結果是，它收集到的數據可能比它出售的軟體更有價值。這是要看是否有辦法瞭解消費者行爲，根據追踪他們在網際網路上的活動，所以它不僅告訴行銷人員如何做一張美麗的圖片，還告訴行銷人員如何在適當的時間、向適當的買家顯示適當的圖片促使讓他們交易。

現在，這聽起來像是一個簡單的挑戰要解决嗎？不，是大量複雜的海量數據，巨大的計算能力。但這正是Adobe所尋找的。因爲如果真的很複雜，那意味著什麽？還沒有多少人想出辦法解决這個問題。所以，這就是我們發現的張力——我們是否想做最容易衡量的事情。但最容易衡量的是有最多解决方案的事情。易於衡量直接關係到商品化，你越能把可能解決的範圍推得越遠，減少對客戶來說的複雜事物。因爲，相信我，這個問題每晚讓行銷人員睡不著，你越能幫助他們吸收一些複雜性，解决他們的問題，你就越不可能有真正的競爭對手。

聽聽這個：Adobe收購了一家名爲Omniture的公司。開發了一些功能，現在大約40%的收入來自這個分析引擎。基本上，事情是這樣的：比方說，你在網際網路上搜索，你看奧蘭多，來參加百萬圓桌，然後，你從那個網站退出，移動到一個服飾網站。假設你來自南半球，那裏天氣很冷。但奧蘭多非常熱，你訪問亞馬遜或電子商務網站，如阿里巴巴或其他一些電子商務平臺。Adobe會做的是追踪你在六月之前看過兩次奧蘭多的事實，即使你在南半球，而不是給你看冬裝，它會根據你的行爲在你面前展示你的夏裝。目前，該公司約40%的收入來自該領域。

聽著，它還沒賺多少錢呢！但如果你購買Adobe所有成熟的解决方案，你會把RFP和商店功能産品的梯子拉高嗎？不，這基本上是個連想都不用想的問題，如果你要用它的分析，你最好使用文件管理系統。你最好使用它的內容創作系統。你最好使用影片編輯系統。現在，Adobe正以比之前利潤更高的銷售舊産品，因爲它可以應對更爲複雜的挑戰。

這就是前兩個屬性。你能解决高階問題嗎？你願意接受可能需要吸收的複雜事物以便有效地解决高階問題？下面是我的問題：什麽是解决方案非常少而你足以受客戶信賴來解决的複雜問題？我沒有問你從哪裏能賺很多錢。我說的是把你定位爲明顯的選擇。你可能會在更傳統的産品上賺到利潤，但我們是把你放在他們的腦海裏，比如「這是我會找的人」，所以我的問題是，什麽樣的複雜問題只有很少的解决方案而你可以幫助你的客戶解决？

世界變化越大，我們就越需要適應我們進入市場的方式，講述我們的故事，找到機會去産生差異。第一：我們在全世界做了五年的研究，花了100萬美元在這項研究上，試圖瞭解在重大的變化時如何做到差異化，我們有幾個大的發現。第一，人們犯的最大的錯誤就是卡在中間。他們既不是在價格上有競爭力，也不是提供廣泛的服務，也不是以任何有意義的方式産生差異。我們現在關注的是你如何以及在哪裏創造差異。

我們開始明白的第二件事是客戶頭腦中的價值與你賣給他們的東西沒有關係，而是你爲他們創造的結果。所以你需要定位爲結果。你不是從事軟體業或間諜業或情報業。就你的情况，你從事的不是産品業務，你從事的是財務健康，你從事的是安全，你從事的保護業務，這取决於你在金融服務的定位。所以，你要轉向結果的方向。

然後，在你創造結果的領域，有一些特定的屬性似乎在那些成功成爲明顯選擇的公司中顯現出來：他們專注於差異化，他們專注於創造更多的價值。

其中一個是提升價值鏈，解决高階問題。Nike公司正進入行爲改變的行業，儘管它最終銷售的是鞋子和服裝。

第二個屬性是複雜性，描述複雜性的最好方法是：在複雜性方面，存在稀缺性，而在稀缺性方面，則存在差異和最終的邊際。因爲這裏沒有太多的替代品。所以第二個方面是不要逃避複雜性，因爲它很困難。因爲如果對你來說很難，你能想像它對你的客戶有多可怕嗎？你帶來訂單、解决高度複雜很多人不能解决的挑戰的能力，是打破商品化和尋找差異化非常迅速的部分。

我問你們的問題是，考慮一下這些對你們有什麽好處。到目前爲止有什麽評論或問題嗎？

聽衆提問：我可以列出100個複雜的問題，但怎麽知道該去研究哪一個？

這是個好問題，不是爲了接下來會發生的事情，而爲了接下來會發生的事情之後會發生的事情。而且，最終會成爲你的客戶而不是你的破壞邊緣之一。我來解釋一下。

通常，當你問別人這個問題，他們想到的是他們最艱辛的部分——努力接近市場；瞭解數位行銷解决方案；社群媒體；處理政府的合規和經營成本；機器人顧問的出現；更被動的環境。這些是他們經常說的。然而，沒有一個客戶早上起來擔心機器人顧問。沒有一個客戶早上起來，甚至考慮主動與被動或這種風險産品與那種風險産品之間的關係。順便說一下，他們早上起來，想著收入和你能解决的各種問題。所以，從比較高的角度回答你的問題，就是客戶世界的邊緣和他們的破壞是什麽。他們面臨什麽？這是一個正在發生的轉換嗎？是特定的情况嗎？答案是，不要列你的清單，列一張他們的清單。然後尋找他們所需要的和你的能力之間重叠的部分，以及新出現的技術可能性。

我可以給你一個模型嗎？記得，我在前面跳過了一個模型，也說了我會再回來討論。這就是你問題的答案。你有特定需要的客戶。你有破壞，這使得這些需求比以往任何時候都更重要。那麽他們害怕什麽？是什麽讓他們在晚上睡不著？這樣，你就有了你能——你實際上能够解决的問題。這三個圓的交會處就是真正魔法發生的地方。所以需求通常已經建立起來了。你可能已經知道了。你的能力——你對到底在哪裏有大概的感覺。破壞是什麽，破壞創造了新的需求和新的能力。那麽，技術讓你現在做的以前無法做到的是什麽？客戶的生活發生了什麽變化？所以，這三個交會的地方就是這裏。這就是你縮小清單的方法。

所以在你的列表上列出100個，然後藉由過濾，找出你的深度能力在哪裏，以及哪裏讓破壞變得甚至比被解决更重要。客戶的最高需求和最高階需求在哪裏？我會緊追那裏！

關鍵在於，這並不是關於我們的複雜性和我們的挑戰。想想你多麽經常說：「我得處理這個與IFRS責任和Dodd Frank以及DOL。」我以美國爲例，對嗎？而且，總是，我們，我們，我們，我們。即使信托適當性的概念，信托標準，即便並不是所有人都可能處理這一挑戰。這是爲了擺脫對你有利的事情，去做對他們有好處的事情。考慮服務意識的語言。讓我們站在客戶的立場上。感受他們的世界是什麽樣的，你會對他們的複雜性有更接近的答案。這就是最終的領域的地方。

所以，重要性是第一。稀缺性是第二。第三是安全。現在，聽聽這個。我知道在百萬圓桌的大多數人是銷售風險解决方案，即便你賣的是更廣泛的投資組合，風險仍然是這其中的一部分。我不是在談論産品。假設我要從某人跟前購買風險産品。從這個人跟前購買風險産品和從其他人跟前購買風險産品有什麽風險？我可以上網，直接面對消費者嗎？我要成爲完全註冊的RIA嗎？在我下車後，我會向我在購物中心遇到的第一個人問：「我做的選擇有什麽風險？」你怎麽能承擔其中的部分風險呢？向你購買如何讓人感到更安全呢？「

我想給你一個比較小的公司的例子，告訴你這些見解不僅僅適用於大公司。這是一個加拿大的貨運物流公司。幾年前我參加了一個會議。我的研究正好進行到一半，這是一個封閉的會議。能進入這個會議室的都是加拿大最大消費品牌的執行長，比如雀巢、達能、百事可樂和可口可樂。根本不允許顧客或供應商進入。除了我旁邊一位從事貨運行業的這個人，他來自一家貨運公司。我想，「你是怎麽進來的？他們最大的客戶甚至不允許進來，而你被允許進來。怎麽回事？」

他說：「嗯，我被認爲是這個行業的思想領袖。」這個傢伙已經成爲加拿大消費品領域貨運行業明顯的選擇。我想，「你到底怎麽做到的？」因爲我的瞭解是，貨運有點像是商品。我不知道你是否知道這一點，但貨運業務是這樣運作的。

可口可樂想把一個箱子從蒙特利爾運到紐約。它把這個需求告訴經紀商，由他們負責向所有不同的貨運公司競價，然後他們就價格與各家進行談判。「如果你的價格是800美元，我的價格就是745美元。」「如果你的價格是745美元，我的就是680美元。」基本上，他們就是在壓價。但是，會發生很多見不得人的交易：這裏送曲棍球票，那裏卡油水。這在你的行業裏絕不會發生，但在貨運行業確實會發生。所以完全是價格遊戲。

但事實證明，這樣做並不能給你帶來最便宜的整體價格。有大量的效率低下，實際上真正的機會是整合所有運輸，尋找更有效率的運輸路綫，比方說，也許不應該從蒙特利爾到紐約。也許你應該從蒙特利爾到多倫多，從多倫多到紐約，或者其他類似的做法，只是舉個例子。

因此，當這些消費品公司在競標時，他們總是試圖得到更好的交易。他們的恐懼，他們所感受到的風險，是他們被敲竹槓，他們沒有得到最好的交易。因此，Lakeside執行長Jeffrey Moore說：「我想解决這個問題，我去找這些客戶，讓他們對發生的事情有更多的瞭解。我不只是給他們一個價格。我要向他們展示如果他們做出决定B或决定C會是什麽樣子，而不是决定A。」Lakeside主要收集北美各地客戶的運輸數據，開始進行地理測繪路綫，人們可以怎麽走，看起來會是什麽樣子。向客戶顯示他們使用傳統的RFP基於價格的做法每年的風險是多花5%到10%。如果他們打算把業務整合到一處，可以找到許多改善效率的地方，它可以向他們展示數據和所有細節。告訴我哪位執行長不會對從業務中節省10%的成本感興趣。這才是人們想要的談話。

因此，這家公司開始設計聚合和管理這些流程的軟體解决方案。使用Lakeside不會有被敲竹槓的風險、管理不善和沒有把客戶照顧好的風險。他們不只是經紀服務，而是一個全方位服務的貨運外包公司。所以，可口可樂、達能和雀巢公司可以專心地生産美味的汽水、酸奶和巧克力。讓我們處理其他事情。這事從他們手中消失了。

聽一聽：當Lakeside第一次開始踏上這條路時，每位客戶的平均交易是800美元，因爲那只有一條路，蒙特利爾到紐約。當它開始展示這些數據並追求完整業務時，交易從平均800美元增加到三張1,000萬美元的協議。不要理解錯我的意思，那是很多800美元的交易，但是在一個協議中。但它只需要做一次銷售。就得到了所有800美元的交易。你能想像，每件工作中都不需要銷售，利潤會好多少嗎？順便說一下，他們節省5%到10%的成本，來爲客戶提供保證。

如果你是一家消費品公司的財務長，有人說：「如果我把所有的工作給你，你保證爲我節省5%到10%，如果沒有省下錢，我就不付錢給你。」這是一筆無風險的交易。最終就是這樣開始的。在三年裏，業務成長了七倍，全都是因爲不願意把風險放在客戶的資産負債表上，而是放在自己身上。它已經準備好保證能在市場上創造出成果的解决方案。這也正是我們所探討的。它關注的是高階問題，也就是說，這些公司需要專注於創新，而不是貨運和物流。它吸收了整合貨物物流和提取成本的複雜性，保證只有在能够節省費用的情况下才能收到付款的風險。這是一個顯而易見的解决方案。難怪它成爲顯而易見的選擇。它在這種模式下變得如此成功，以至於這家公司的人被邀請到工業論壇去分享他們的專業知識，這就像是被邀請去免費向人們賣東西一樣。這只是一個令人難以置信的例子。這就是一個小貨運公司做到的事情。

安全是另一點。第四個特點是摩擦和做生意的便利性。Mercedes-Benz正在迅速復甦。這真的是一個高績效的品牌，在世界各地都做得非常好。那不是10年前的事了，但我要說的是它回到了明顯的選擇的位置。Mercedes在幾年前做了一項研究，發現它的客戶是有錢人（我知道，這是開創性的研究），富有客戶的問題是他們並不會定期爲車輛做保養，因爲他們太忙了。Mercedes-Benz經銷商在你保養車子的時候賺的錢比你買車子的時候賺得多。這是Mercedes-Benz的問題。它試圖弄清楚人們爲什麽不保養車輛。它做了對那些富有的客戶做了一些研究，發現他們經常忙著出差，往返於機場，從邏輯上講，很難去保養車子，所以他們根本就沒做這件事。而且大部分車子都是租來的，所以無論如何他們都要把問題交給Mercedes。他們也不在乎。

因此，Mercedes-Benz的人問自己這樣一個問題：「我們怎樣才能更容易地爲你保養車子呢？」他們開始嘗試幾種不同運作模式。順便說一下，其中有兩個在澳洲，我的同事的家鄉，一個在雪梨機場，一個在墨爾本機場。開始嘗試一個叫做Mercedes-Benz Express的概念，這是一個機會，當你去機場，把車子停在一個服務點。你會把車子停在航站樓，然後搭飛機去做生意，也許北京到上海或香港或新加坡。你在在州際或國際旅行做你的生意時，他們爲你保養車子。你回來，比如說，星期二下午，你的車子保養好了。工人們已經爲你乾洗了後座，前排座位上放著兩塊薄荷巧克力，這是他們從Lexus偷學的帶給你快樂的方式。你認爲這些客戶服務的價格是多少？爲什麽？因爲他們消除了所有的摩擦。不過，確實發生了一些有趣的事情。在Mercedes-Benz的世界服務網中，有些成爲銷售速度最快的地方。設立的時候並不是用來賣車的；設立的時候只是用來保養車子的。

但發生了這樣的事，你在星期一飛走。你把車送去保養。比方說，你的車款是C系列。你星期二回來。會發生這兩種情况中的一種。你要嘛達成交易，感覺自己是宇宙的主宰，要嘛你沒有達成交易，你爲自己感到難過。無論哪種，你都有合理的理由買一輛新車：「我是個英雄，這是我應得的。我真的很努力工作。」你回來時，你漂亮的C系列車旁邊停著一個更漂亮的E系列。星期四你又要飛，你對保養你車子Mercedes的傢伙說，「你介意我厚顔無耻地試駕一下嗎？我一天半就回來。你介意我把它開出去，看看新款E系列是什麽樣的？」一旦你把新款E系列開回家（你已經有熱石按摩了；還可以自動駕駛；你甚至還沒碰方向盤；你所有的鄰居都說：「夥計，車不錯」 ），有過這樣的經歷，你已經沒有辦法再回到你的C系列了。你星期四回來。你告訴他們在你離開的時候，請他們把文件都準備好。你星期五回來，在文件上簽字，就把車子開回去了。

他們開始瘋狂地賣汽車。爲什麽？因爲他們消除了購買經驗帶來的摩擦。這不僅僅是簡單的服務，你也不必去决定你是否需要一輛新車，那一刻它就在你眼前。

我問你的問題是，和你做生意的時候，哪裏的摩擦可以消除？現在，回到另一點。當你考慮摩擦時，你會想到很難與你做生意的事情，這不是來自你的觀點，而是考慮他們的觀點，你的顧客的角度。

我舉個例子。PwC (PricewaterhouseCoopers)做了一項研究，追踪客戶在任命新的財務審計員時的情感歷程。然後，追踪了當推銷PwC時合夥人和職員的情感歷程。他們會檢查銷售過程中客戶有點惶恐不確定要選誰的環節。PwC對於推銷說詞很緊張，但也很興奮。客戶開始變得越來越清楚，感覺越來越好。PwC到了最後一刻變得越來越緊張了。然後客戶的决定是：「我們任命PwC爲我們的審計師。」

你認爲PwC員工的情緒發生了什麽變化？他們贏得這筆交易後，你覺得他們有什麽感受？他們是積極的還是消極的？超積極的。快樂。驕傲。興奮。你認爲客戶的感受呢？嚇壞了。他們只是把自己的職業押在一個新的財務審計員身上。所以，他們很緊張，PwC興奮不已。但猜猜他們在購買周期中通常會做什麽？他們會和客戶一起去慶祝。他們會達成交易，說：「讓我們慶祝一下」，他們會出去喝昂貴的香檳酒，和對剛做出的决定感到震驚的客戶一起喝醉酒。新審計員做的第一件事就是出去狂歡、喝醉。你覺得客戶在這段時間裏的感受如何？因此PwC扭轉了整個感受，所以他們簽署新協議時所做的第一件事就是深入研究工作，迅速創造出巨大的成果。所以，客戶會說：「我很高興選擇PwC來做這項工作。」

你可以看到這個歷程怎樣不同，取决於你站在哪一邊。那麽，對於你來說，什麽是摩擦，或者什麽是你容易發現的，對他們來說可能是困難的，反之亦然？不是從你的角度，而是從他們的角度。

我再給你舉一個例子。我們有油漆業的客戶。他們的業務是修補碰撞後的油漆塗料，他們正在失去市場份額。他們不再是顯而易見的選擇，也弄不明白爲什麽。幾十年來，他們一直都是顯而易見的選擇。但是，現在他們的市場份額開始下降，一些更便宜的競爭對手開始搶業務，不知道爲什麽。當我們開始著手解决這個問題時，我們問他們公司的人爲什麽認爲自己比別人强。他們說：「我們創造了世界上最好的油漆」，我們說：「定義世界上最好的油漆」，他們說：「可以維持25年。如果放在一輛出車禍的車上，會維持25年。」這家公司在美國銷售了很多産品。猜猜一般美國人平均使用一輛汽車的時間。五年。有多少客戶在四處尋找維持25年的油漆？保險公司在碰撞修理店買油漆，他們只關心兩件事：乾得有多快，匹配起來有多快？因爲如果它乾得很快，而且很容易匹配，那麽進出碰撞修理環境就是很便宜的，所以會讓整體成本降低。

所以客戶停止生産能够維持25年的油漆，開始製作能够容易匹配、易於使用、快速乾燥的油漆。如今，這家公司又回到了領導地位，回到了顯而易見的選擇。

它離開自己的旅程，進入客戶的旅程，希望讓客戶能够容易地完成他們的工作，也就是快速修理汽車。這完全是關於他們的世界，不是你的。

所以我想問你的問題是，你的客戶和你做生意的經歷有什麽摩擦？

順便說一句，如果摩擦的結果是他們瞭解你有多聰明、你有多優秀、你的工作品質多高，那麽一些摩擦就沒關係。但是，如果是煩人、不必要而你是在把它轉嫁給你的客戶呢？那麽，不管你做的工作多麽重要、複雜和减輕風險，他們最終會退出與你的互動。

五個驅動因素的最後一個例子是目標。記住，我們有了重要性、複雜性和稀缺性、安全、把摩擦變容易，然後我們才有目標和意義。

前幾天我去商店，在看新鮮的水果。那裏有一串香蕉，上面有一個QR碼。我拿出手機，掃了一下QR碼，把我帶到了一個網站，上面顯示了種植香蕉的農夫的名字。還告訴我有關他的孩子的事，告訴了我他賣那些香蕉的價錢。對那個價格與世界公平貿易基準價格做了比較。然後，告訴我那些香蕉在供應鏈中有多長時間了。因爲很顯然，如果沒有一個故事告訴你爲什麽那是一個有著積極的社會影響的好香蕉，你就不會買那個香蕉。

而且，如果我不買沒有故事的香蕉，那就不用再想，在我生活中最充滿感情的領域，我的財務狀况，我不會在沒有聯繫、共同身份、目標和故事的情况下購買。我的故事可能是這個行業最聰明的人和策略夥伴。我的故事可能是我的社區中一個積極支持社區的了不起的當地人，我們的孩子們一直在一起踢足球。

可能是這個人不只關心我，還關心行業：看看他們；他們在百萬圓桌。他們在貢獻。他們是思想領袖。我不知道這個故事是什麽，但是在我們所有研究中，這個概念的叙述和故事不斷地重複著。因爲我們是這樣的，這沒有道理、這不客觀、這是關於競爭和勝利、這不是爲了人們、這是關於競爭、勝利、目標和意義的。

所以我想給你Warby Parker的例子，數十億美元的眼鏡公司，由四個付不起700美元一副新鏡框的沃頓商學院MBA學生創辦。Warby Parker决定只賣95美元，而且只要你買一副鏡框，他們就會捐贈一副鏡框到開發中國家。所以，因爲看不見不能上學的孩子就可以去上學了，因爲他們能看見了。

現在，如果你可以選擇買一副可以挽救某人視力和教育的眼鏡，你會選擇哪一種？它很酷，很時尚，還有其他的一切。關於Warby Parker美好的一點是，眼鏡只有七分之一的價格。因此，它不僅有差異，而且更便宜，更具成本效益。

因此，我想讓你思考的問題是，你認爲最重要的挑戰，最沒有可行的解决方案，對你的客戶有什麽情感上的意義？這是首要問題。但問題的最終答案是，它不是在你的破壞邊緣，而是在你的客戶的破壞邊緣。

就是這個道理。你現在所經歷的變化將會加速發生，可能會相當顯著地發生。你需要接受變化，朝著它前進，而不是遠離它。你要决定的最重要的事情是你打算如何取勝：數量、差異化服務。一旦决定了以後，你就在排在那些屬性的後面，什麽會創造出最高的價值。爲了做到這一點，你需要注重結果，而不是注重方式。一旦你注重結果，問自己一些問題：「什麽是我能解决的高階問題、高階結果？」」我能投入到什麽樣的複雜性中去，在沒有很多解决方案的地方創造出解决方案？」「我如何减輕風險？」「我如何消除摩擦？」和「我如何爲與我做生意建立一個强而有力的故事和意義？」如果你能做到這五件事，圍繞著結果，積極地做出改變，你就會成爲你的目標客戶心中的明顯選擇。」。

Peter Sheahan, 爲Karrikins Group的創辦人兼執行長，在國際上以他創新的商業思維與思想式領導方式聞名。他的員工遍及七個國家超過二十三個城市，他也明白在現今改變極大的時代中建立公司的挑戰。Sheahan爲蘋果、Goldman Sachs、現代汽車、輝瑞、與富國銀行等公司的主管提供過建議。他是七本國際暢銷書的作者，也對二十個不同國家的人們做過超過兩千五百場以上的演說。他被美國演說人協會(National Speakers Association)稱爲世上最有影響力的二十五名演說者之一，也是進入名人堂的最年輕成員。