告訴我，你們當中有誰知道今日早上這個時候股市開盤時的走勢？如果您說知道，那一定是在說謊。誰能絕對肯定地知道聯邦利率將會怎樣？在未來的 12 個月裏，它們會增加還是減少？美國/中國的貿易戰將持續多久？事實是，我們不知道，所有這些事情都會影響您的客戶。但當今世界瞬息萬變，充滿了不確定性。這是普遍的真理。作為商業領袖，我們如何應對這種不確定性？

讓我們回到 2,500 年前。有一個叫 Heraclitus（赫拉克利特）的希臘哲學家，他有一套關於組織的哲學。他說，每 100 個上戰場的人，就有 10 個人根本不應該出現在戰場。還有 80 個人只能算是羊。還有 9 個人是真正的戰士，我們很幸運有他們的存在，因為他們驍勇善戰。但只有 1 個人是勇士，他或她的工作就是把其他人都帶回家。

請思考一下。我們來談談這 9 個人還有那 1 個人。他說，有 9 個人是戰士。我們知道這些人是誰。這些都是我們團隊中的成員，我們可以給他們任何挑戰，任何機會，然後帶著信心離開，不管我們給他們甚麼資源，不管他們有甚麼資訊，他們都會完成工作。我們如何找到這些類型的人並將他們帶進我們的組織？當時 Heraclitus 談到了那 1 個人。他把這個人稱為勇士。但有趣的是，Heraclitus 並沒有說他有多高大，也沒有說他是多麼威猛的勇士。Heraclitus 只談到了這個人的神聖職責。那是甚麼呢？就是把所有人都帶回家。

當我 2005 年加入海軍陸戰隊時，我學會了如何成為一和九的其中之一。在伊拉克和阿富汗戰爭最激烈的時候，我加入了海軍陸戰隊。在四年的時間裏，海軍陸戰隊把我送到了地球上幾乎所有軍隊中最具挑戰性的學校。在這四年裏，我帶領海軍陸戰隊進入了世界上最艱難、最具挑戰性的環境。同時我學到了很多關於領導力的寶貴經驗，今日我想在這裏與大家分享其中的兩點。

第一，領導力的核心是關於愛，愛那些您領導的人，讓您手下的人相信您是真的關心他們是誰。您可以表現出一定的同理心，讓他們覺得他們是安全的和被保護的,要真正理解他們在生活中經歷了甚麼，把他們及時帶到您的團隊。但除此之外，還要毫不懷疑地理解，他或她想要擁有的人生。有趣的是，如果您能做到這一點，如果您能對所領導的人表現出那種程度的愛，他們就會感到安全。但有意思的是，當我對人們說這些的時候，他們說，我不希望我的人員感到安全，因為當他們感到安全的時候，他們會感到自滿。而當他們自滿的時候，他們會變得懶惰。我卻不同意。事實上，當人們感到安全時，他們就會變得勇敢。這就是您如何在團隊中釋放勇氣的方式，即勇敢和冒險的意願。

我在軍隊中學到的另一件事是，您領導的人希望您用他們渴望的原則和道德來領導他們。至少，您所領導的人會模仿他們在領導身上所看到的行為。但如果您作為一個領導者有一點影響力的話，您所領導的人會將他們所看到的內化。如果您有一定的影響力，他們就會變得和您一樣。想想作為一個領導者的責任。您有能力改善或破壞一個人的生活品質。如果您想要一個有道德的組織，作為負責我們社群、朋友和同事金融安全的負責人，我希望您建立一個有道德的組織。而如果真是這樣，就需要從上到下的道德約束。

我想總結如下：您所領導的人並不關心您利用這些原則，這些普遍的人類準則，做出的 99 次正確的決定。他們關心的是那唯一的一次，那次您把其他東西放在了正直、榮譽、信任或尊重之前，不管這個東西是利潤、市場份額還是您的個人收益。就因為這一次，您將永遠無法回到他們心目中本來的樣子。我相信我們都渴望成為 Warren Buffett（沃倫·巴菲特）那樣的人。套用他的話說，建立聲譽需要一生的時間，而毀掉聲譽只需要一瞬間。

我在 2009 年離開了海軍陸戰隊，說實話，我不知道我這輩子要做甚麼。離開海軍陸戰隊三個月後，我在 CNN 上看到了這個影像。這是在 2010 年。海地地震發生的時候。[影音資料] 我看得目瞪口呆。我在電視中看到了破壞、混亂和痛苦。當我看到這一幕時，我不禁想，這就像我在海軍陸戰隊時所經歷的情況一樣。我覺得我有機會、有潛力到那裏去，為那些剛剛被摧毀了生活的人帶來積極的影響。於是，我撥通了螢幕底部滾動中的電話號碼，表明我可以為之服務。不幸的是，這個非營利組織在電話的另一端說：「謝謝，但不用了。只需短訊給予我們 10 美元。」

我不想接受這個事實，於是我開始給我的戰友們打電話，我們組成了一個八人小組，在地震四日後從多米尼加共和國進入海地。我們來自五湖四海，各不相同，但我們執著地認為可以對此產生影響。在三個星期的時間裏，我們帶著醫生、消防員和醫護人員前往 Port-au-Prince（太子港）一些受災最嚴重的地區，前往該市其他組織無法或不願前往的部份地區。我們發現自己所做的一切都是利用在軍隊中所獲得的技能和經驗，在人們急需的時候去幫助他們。

回來後我們成立了一個叫 Rubicon 的團隊。在設立之初我們就有一個大膽的野心，就是要永遠改變災難應對的方式。透過招募曾在軍隊服役的男女們，重新利用他們曾經用於戰爭的技能，在人們最糟糕的日子裏幫助他們。在過去的 9 年半時間裏，我們建立了一個令人難以置信的組織。我們在美國、英國、澳洲、加拿大和挪威招募了超過 100,000 名志願者，重新利用這些技能為社區提供幫助。在這段時間裏，我們在世界各地和美國應對了 400 多次災害，證明透過我們的做法，可以提高災難應對的效率和有效性。

我們還發現了一些非常有趣的事情。那就是發現了這些從軍隊中走出來，過渡到平民生活的男女們正在尋找的東西。我們透過自己所做的工作發現了這個意想不到的結果。也就是說，如果給這些已經脫去軍裝的男女們一個人生的使命，便可以恢復他們的使命感、團體意識和認同感。這一切對生活在地球上的任何一個人都至關重要，尤其對在部隊服役過的人來說更為重要。因為他們在離開部隊後仍然在尋找機會為人民和國家提供服務。

我們在四年的時間裏建立了這個組織，而且它正在徹底改變整個行業。當您從領導力的角度來思考我們實際上在做甚麼時，當您將 Rubicon 團隊歸於核心時，就會看到我們聚集了那些素未謀面的人；我們把他們送到一個從未去過的社區；我們讓他們在沒有所需資源、所要資訊的情況下去追求一系列目標。最重要的是，我們身處地球上最混亂的災區。實際上，Rubicon 團隊是一個實驗室，用來證明如何建立團隊並帶領他們渡過不確定及混亂的時期。我將告訴您四個最重要但又極其簡單的經驗，它們是我們一路走來所學到的。

第一個是願景。這個願景是您組織故事的最後一章。如果您把自己的組織想象成一個敘事弧，一個故事，這就是最後一章。是結論。它應該成為您組織的引導之星。它應該能夠激勵人們，吸引合適的人才。當我們從海地回來的時候，我們組建了 Rubicon 團隊，想要建立世界上最好的災難應對組織。我必須承認，這對一些年輕而單純的海軍陸戰隊員來說可能有點超乎所想，他們以前從來沒有建立過任何類似的組織。但這個願景有三個簡單的組成部份：它很簡單，很大膽，同時具有關聯性。

說它簡單是因為我們想要表達和所追求的東西非常清晰。它也很大膽。因為我們想要成為世界上最好的救援組織。只需說出您想成為世界上最好的這樣一種簡單的方法，來發出您大膽的宣言。而且它還有關聯性。團隊中每個聽到這個宣言的人都知道自己在其中的角色從而共同實現這個願景。但是僅僅是簡單、大膽、有關聯性是不夠的。還需要把您帶進團隊的人與這個願景聯繫起來。那麼如何做到這一點呢？

這就是領導者會出錯之處。構建這個願景的秘訣非常簡單，但這恰恰是它變得困難的地方。您必須讓每一個決定、每一次行動、每一種資源都與您的願景相一致。一旦構思並傳達了您的願景，就不能丟棄它。您必須每日每時每刻都致力於用每一次行動、每一個決定和每一種資源來支援這個願景，讓追隨您的人相信沒有捷徑可走。如果他們看到您開始做出與這種觀點相違背的決定，看到您不再努力成為世界上最好的組織，他們會立刻知道這是一場鬧劇，一切都是徒勞的。您必須在這個領域做到完美。您不能允許所說和所做之間產生脫節。

如果做得好，這個願景應該會成為雲層之上的超聲波，或者吸引人才的號角，把那些您需要的人才帶到組織中來。我們再談談出去尋找那 9 個人的事情。如果您想改變世界，就必須走出去，找到正確的團隊。當第一次開始尋找想要的人才時，我們用了很長時間去找適合 Rubicon 團隊的人和事。

我們的第一個工作是這樣的：「我們尋找的是那些執著地認為自己可以改變世界，以及足夠聰明、尋找機會改變世界的人。」我們知道這可以作為一個試金石。有些人讀了我們的文章會說：「老兄，這個 Rubicon 團隊不適合我。這些家伙太把自己當回事了。」但另一方面，我們知道有一些人讀到這份工作描述時會閉上眼睛，想象自己成為這個有抱負之團隊中的一員。我們並不是想要找那些華而不實、修飾優美或有常春藤名牌大學經歷的簡歷。我們尋找的是展現出堅韌和勇氣的夢想家，並能擁有即時發揮、適應環境和克服困難的能力。這就是我們想要的人才類型。

接下來，我們必須克服許多企業家發現自己淪為犧牲品的這個障礙：允許自己作為領導者的不安感或作為企業家而想要讓自己表現得最為出色。這樣做之後會發生甚麼呢？當我們聽到內心有個聲音在說：「我不知道自己夠不夠好。我想或許我有點力不從心了。」當您聽到這種聲音，並試圖建立一個團隊時，很容易陷入這種心態，即僱用那些不如你的人，那些明顯不如你有天賦、能力不如你的人。因為邏輯上是這樣的。如果您這樣做，他們就別無選擇，只能跟著您。這會讓事情變得簡單。這樣您就可以成為一個偉大的領導者。您只是得到了 80 隻羊和 10 個無用之人。對吧？

但當您這樣做的時候，您的才能就被稀釋了。這樣您最終組建成了一個 Heraclitus 寓言中所說的組織。但實際上，您必須致力於讓周圍充滿和您一樣有能力或比您更好的人。這些人每日都在挑戰您，讓您變得更好。要遵循這個願景，調整那些我們剛剛談到的行動、決定和資源。為了完成這個任務，我對所招募的人才進行了一個試金石測試。我鼓勵你們去思考自己的試金石是甚麼。我會分享我的。當然這可能對您的組織起不到作用，在此先提前透露一下。

在面試結束時，我會問兩個問題，不是問被面試的人，而是問我自己。第一個問題是：如果我在 2010 年 1 月 15 日給這個人打電話，他們會放棄一切跟我去海地嗎？他們對這樣的行動有偏見嗎？他們能證明自己有可以改變世界的執著想法嗎？他們是否有足夠的天賦以獲取機會嗎？也許最重要的是他們願意放棄一切跟隨我深入 100 年來最嚴重的災區之一？如果他們在這個過程中走了這麼遠，答案幾乎總是肯定的。

但接下來第二個問題更為重要。如果有個人在 2010 年 1 月 15 日打電話給我，讓我放下手頭的一切，跟著他或她去海地，我會這樣做嗎？他們是那種我願意把自己的生命交給他們的領導者嗎？他們能否告訴我，如果要我跟他們走所需要遵循的原則和價值觀？這個問題很難回答。只有當我們能夠肯定地回答這個問題時，我們才會把那個人帶進團隊。所以，很早我們就建立了毫不妥協的規範以支持核心原則。

現在，您有了作為組織引導之星的願景。您已經走出去並得到了這些很了不起的人才。您需要開始尋找那 9 個人了。現在是時候建立組織文化了。何謂「文化」？文化是我們所做和所信仰之一切的無形總和。如果做得好，文化應該指導我們的決策，而無需特別的命令。我們有一個小的路線圖，我們用它來建立文化。現在已經討論過前三件事：道德領導、願景和人。但如果前三件事做錯了，從一開始這就是一個註定失敗的計劃。那麼從這一刻起，一切都沒有用了。但如果您做對了道德領導、願景和人這三點，隨著時間的推移，就會把這些東西轉化成價值觀。

何謂「價值觀」？價值觀是道德規範和原則在組織中的體現。原則是人類的普遍準則。不論您出生在哪個大陸，我們這裏有幾十個國家/地區的成員。諸如信任、正直、尊重、勇氣，這些都是人們普遍敬佩的品質。但事實是，在組織內部，他們以不同的方式表現自己。領導者有責任定義這些價值對組織的實際意義。從此您開始建立所有這些人們對於組織，公司和企業所能想到的東西，諸如過程、實踐、政策及薪酬/獎勵架構。重要的是每一件事都要強調您所說的價值觀。您永遠不能一邊說您重視這件事，說公司就像一個大家庭，一邊卻不能為團隊中的個人提供全民醫保或帶薪的家庭探親假。這會造成一種脫節，人們最終會知道您不願意承諾自己說過的話，這會再次造成了脫節。

所有這些都會導致相應的行動和結果。請記住，文化應該引導我們的決策，而無需特別的命令。對於您所做的每件事、帶來的每個結果，無論好壞都要明白，一個組織需要有一個完美的文化來實現目標。所以，如果您總是得到不好的結果，或者總是作出不好的決定，那就該去診斷一下自己的文化吧。但現在您該如何去衡量文化呢？當我們正在建立的組織達到某種規模，比如說超過 100 個人，就很難去衡量。但我要求您思考如何利用講故事來提升和改善你們的文化，並將其擴展到前 100 個人之外。

請思考一下。自從人類發明了火和口頭語言，人類就一直圍坐在篝火旁講故事。我們講故事是因為，作為人類，我們都想成為故事的一部份。我們想成為那個英雄人生的一部份。晚上閉上眼睛，我們會想象到一些事情。現在，如果您只是告訴人們做甚麼或如何做，他們不會閉上眼睛，想象他們如何能讓您的組織變得更好。但是如果您幫助人們成為傳奇的一部份，如故事般講述您的組織，實現故事中的最後一章——願景。如果您讓他們覺得自己是組織故事中被命名的重要角色，他們就會好好去做。他們會閉上眼睛，思考他們如何影響這條故事弧。不僅如此，這還會讓他們的生活品質及星期一早上上班的意願變得更為容易。

所以現在您已經精心設計了這個願景，並已經找到了那 9 個人。您已經建立了一種文化，可以在沒有命令的情況下指導決策。所以當不確定性發生、混亂時刻出現時，您就可以預見自己的機遇。那您應該怎樣做呢？現在是您站出來領導的時候了嗎？不，相反地，我認為現在是您後退一步的時候了。將力量賦予您的團隊。努力將那 9 個人往前推。給他們即興發揮、適應環境和克服困難的機會。讓您的組織獲得速度、靈活性和適應性。這種適應性來自於讓您的下屬在前線做出關鍵的決定。只需退一步，去欣賞您團隊的成功。

當組織能夠做到這一點，當領導者能夠真正建立強大的團隊，用偉大的文化賦予這些團隊力量，然後真正信任那些必須走出去並代表組織執行任務的人，這是多麼神奇的事情啊！第一，得到會比失去的多。第二，每個人都會更快樂。

Jake Wood 是非營利組織 Team Rubicon 的聯合創始人兼首席執行官。Team Rubicon 招募、培訓和部署退伍軍人到世界各地的災區。2010 年以來，Team Rubicon 已擴大到 80,000 名志願者，並多次部署團隊援助本世紀一些最嚴重的災難。Wood 是美國海軍陸戰隊的一名中士，曾作為偵察狙擊手被派往伊拉克和阿富汗，榮獲海軍及海軍陸戰隊嘉獎獎章。作為退伍軍人運動領袖，Wood 曾就退伍軍人過渡和救災問題與前總統布殊和克林頓會晤，並就改善退伍軍人心理健康服務問題在參議院委員會作證。