훌륭한 인재를 찾는 것은 어려운 일입니다.

새 직원을 구하기 위해 재무 서비스 업계의 지인들로부터 추천을 받는 설계사들은 한때 믿을 만했던 네트워크가 지금은 같은 인력을 두고 은행과 부동산 중개인, 변호사, 자동차 딜러, 그리고 직원 복지가 아주 좋은 다른 업계와 경쟁해야 한다는 것을 깨닫게 됩니다.

“코로나19 이후에 사람들이 직장으로 복귀하고 있고, 능력 있는 사람들은 모두 채용이 된 상태입니다.”라고 웨이드 A. 볼드윈(Wade A. Baldwin, CFP)은 말합니다.

캐나다 앨버타 캘거리에서 활동하는 25년 차 MDRT 회원인 그는 작년에 구인 게시판에 행정업무 담당자 구인 공고를 올렸는데, 지원자가 100명이 넘었습니다. 다섯 명을 선발하여 면접을 보았지만, 원하는 인재가 없었습니다.

“막다른 골목에 몰리면, 다른 길은 없는지 찾아보아야 합니다.”라고 그는 말합니다.

자신의 보험회사에 훌륭한 행정업무 능력을 가진 설계사가 있었는데, 1년 차 실적 목표를 달성하지 못하여 해고될 상황에 처해 있었습니다. 처음에는 그녀에게 복지혜택 없이 연봉만 제안했습니다. 이후에는 급여 인상 등 다양한 방법으로 사기를 올려주었습니다. 고객 상담 기회도 주고 이에 대한 수수료도 나누고, 팀의 실적에 따라 분기별로 보너스도 주고, 그녀의 남편이 가진 의료 보험으로 처리되지 않는 의료비에 대해 20%를 부담하는 플랜도 추가하고, 그녀가 자격을 갖춘 재무 설계사가 될 수 있도록 수업료도 부담해 주었습니다.

“그녀가 저와 함께 일할 수 있도록, 모든 것을 다 해주었습니다.”

마크 D. 올슨(Mark D. Olson, CFP, MSFS), 24년 차 MDRT 회원, 미국 텍사스 오스틴도 직원 한 명에 대한 채용 공고를 올리고 수백 명의 지원서를 받았습니다. 최상위 지원자 3명과 면접을 보기 전에, 그 중 한 명이 급여와 복지혜택이 좋은 꽃집에 취직이 된 것을 알게 되었습니다.

“지원자가 우리 회사와 꽃집에 동시에 면접을 본 것이 의아했습니다.”라고 올슨이 말했습니다. 그의 채용 조건에는 단체 건강 보험은 포함되어 있지 않았습니다. “복지혜택 때문에 그녀를 놓친 후, 저는 고민했습니다. 어떻게 해야 하지?”

은행의 신탁부서를 그만 둔 사람을 채용하기 위해, 올슨은 이전 직원보다 더 많은 급여를 제시하고, 직장 의료 보험도 추가해야 했습니다. 그는 새 직원이 생명 보험 및 건강 보험업 면허를 취득하고, 증권 판매업 등록을 완료하고, 준재무 설계사가 된 후, 설계사로 독립하게 되는 커리어의 발전 경로도 제시해 주었습니다.

“채용할 만한 사람들이 많지 않습니다. 괜찮은 사람들은 이미 직장을 다니고 있고, 이직을 고민하도록 만들려면 그만큼 더 많은 급여와 복지혜택을 제시해야 합니다.”라고 올슨은 말합니다.

고객 발굴

구직자보다 일자리가 더 많은 시기에는 설계사들이 모이면, 이런 질문을 하기 마련입니다. “사람을 구할 수 있어요? 어디서 찾으세요?”

더글라스 존 베넷(Douglas John Bennett, Dip PFS)은 전문성을 가진 직원을 구하기 위해, 가족이 생기면서 퇴직한 사람들에게 파트타임 일을 제안했습니다. 그들은 업무시간이 오전 9시부터 오후 2시로 유연하여 아이를 학교에서 데려오고, 방과후 활동에 데려다 줄 수 있어 정말 만족했습니다.

“돈이 아깝지 않았습니다.”라고 영국 크로울리에서 활동하는 16년 차 MDRT 회원은 말합니다. “제가 채용한 사람들은 유연한 근무 조건에 자신이 원하던 일터로 복귀할 수 있어서 행복해했습니다.” 우리는 회사가 시간만 때우다 돌아가는 곳이 아니라는 점에 동의했습니다. 운동회에 참석하거나 학교에 아이를 데리러 가야 하면, 그냥 가면 됩니다. 우리는 서로를 존중하고 각자 자신의 업무를 책임질 것이라고 믿고 있습니다. 저는 그들이 그렇게 할 것이라 믿었고, 효과가 좋았습니다.”

팬데믹으로 인한 봉쇄 때문에 잠재 고객을 만날 기회가 제한되자, 에리카 실바 벨라스코(Erika Silva Velasco, CLI, FSCP), 8년 차 MDRT 회원, 멕시코 케레타로는 기존 고객을 위한 업무에 집중했습니다. 하지만 봉쇄가 풀린 후, 그녀는 자신이 행정업무를 좋아하지 않는다는 것을 알게 되었고, 고객 상담에 더 많은 시간을 할애하기 위해서는 직원이 필요했습니다. 직원을 채용하기 위해 채용 전문가에게 의뢰했습니다. 채용 전문가는 지원자들을 검토한 다음, 최종 면접자 3명을 실바에게 추천해 주었습니다. 실바는 한 명을 채용하여 교육하였고, 지금은 새 직원이 관리 업무를 담당하고 있어 실바는 고객 상담에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 되었습니다.

채용할 만한 사람들이 많지 않습니다. 괜찮은 사람들은 이미 직장을 다니고 있고, 이직을 고민하도록 만들려면 그만큼 더 많은 급여와 복지혜택을 제시해야 합니다.
—– 마크 올슨(Mark Olson)

“채용 전문가는 지원자 선별에 대한 경험이 많았고, 저는 최종 단계만 검토했습니다.”라고 실바는 말합니다. “값비싼 교훈을 얻었습니다. 과거에는 소중한 시간을 이런 프로세스에 할애해야 했지요. 이제 도와줄 사람이 있다는 것을 알게 되었습니다. 최종 단계에서 결정만 하면 되기 때문에 훨씬 수월했습니다. 그래서, 전문가에게 비용을 주고서라도 프로세스를 맡기는 것이 중요하다고 생각합니다.”

어떤 설계사들은 비용이 들기 때문에 채용 대행사를 꺼립니다. 채용 수수료는 새 직원의 첫 해 연봉의 절반 정도이기 때문에, 채용 전문가들이 채용이 결정된 사람을 다시 다른 회사로 이직하도록 유인하기도 합니다. 어떤 채용 담당자들은 자사 직원들에게 후보를 추천하도록 독려하기도 합니다. 추천을 통해 직원이 채용되고 몇 개월 후에도 계속 근무한다면, 금전적인 보상도 제공합니다.

직무 적합성 심사 및 테스트

설계사들은 지원자를 선별한 다음, 1차 전화 면접을 약 15분 정도 진행합니다. 지원자가 고객 및 잠재 고객과 대화를 이끌 수 있어야 하기 때문에, 전화를 받고 대화를 나누는 방식을 알아봅니다. 통화 내용이 만족스러운 경우, 후보와 2차 대면 면접을 진행합니다. 성격이나 인재 평가 테스트를 하기도 합니다.

베넷은 이런 절차를 진행하며, Kolbe A 인덱스를 활용합니다. 이 인덱스는 ‘적합한 사람을 적합한 자리에 채용’하기 위해, 개인의 인지 능력과 본성적 업무 방식을 평가하는 테스트입니다. Kolbe는 ‘사실 조사, 후속 조치, 빠른 시작, 실행’이라는 4가지 활동 모드를 평가합니다. 1~10점까지 평가하며, 관리자에게 이상적인 점수는 7, 7, 3, 3입니다. 예를 들어, ‘사실 조사’는 업무를 시작하기 위해 정보가 얼마나 필요한지 평가하는 것입니다. 7점은 관리자에게 알맞은 점수입니다. 점수가 더 높은 사람은 업무를 시작할 때 너무 많은 자료가 필요합니다. ‘빠른 시작’에서는 3점이 관리자에게 적합한 점수입니다. “한 업무를 끝내지 않고 다른 작업으로 넘어가는 사람보다는 프로세스에 따라 업무를 완료하는 사람이 필요하기 때문입니다.”

채용은 천천히, 해고는 빠르게 하라는 것이 인사업무의 원칙이긴 하지만, 채용 과정이 길면 좋은 지원자를 놓칠 수 있습니다. 제이슨 L. 스미스(Jason L. Smith), 18년 차 MDRT 회원, 미국 오하이오 웨스트레이크는 수 차례의 전화 및 대면 면접을 진행하기도 했었고, 후보에게 다니는 직장에 하루 휴가를 내고, 자신의 회사의 교육 담당자와 하루를 보내도록 하기도 했습니다.

“우리는 작년에 채용 시장이 과열되면, 길고 번거로운 채용 과정 때문에 좋은 인재를 놓칠 수 있다는 것을 깨닫게 되었습니다.”라고 스미스는 말합니다. “충분한 시간을 가지고 올바른 결정을 하고 싶지만, 채용 시장의 경쟁이 치열해지면서, 프로세스를 보다 밀도 있고 신속하게 진행해야 했습니다. 그래야 채용 담당자에게 추진할 수 있는 권한을 주고, 90일간의 수습 기간도 활용할 수 있기 때문입니다.

면접과 인성 테스트를 통해 전문성과 자질을 갖춘 후보를 선별한 다음, 사이먼 존 깁슨(Simon John Gibson, Dip PFS), 24년 차 MDRT 회원, 영국 뉴마켓은 지원자의 다른 자질에 집중합니다. 바로 ‘친절함’입니다. 친절한 사람은 공감을 잘합니다. 새로운 직원이 이 자질을 갖추어야 보험사가 왜 존재하는지, 고객의 상황에 왜 관심을 가지는지 이해할 수 있습니다.

“친절은 마법과 같습니다. 다른 사람들을 위해 자신을 내려놓는 사람들을 보면 정말 좋습니다.”라고 깁슨은 말합니다.”단체활동이나 자원봉사 이력이 있는 사람들이 있습니다. 누군가의 이력서에 이런 내용이 있으면 정말 좋아 보입니다. 청년 단체에서 활동하는 사람, 지역 단체의 재무 담당이나, 노인들을 돕는 사람의 경우에는, 이것이 성적보다 더 중요한 요소가 됩니다.”

프로세스 vs. 경력직 채용

재무 서비스 업계에서 경력이 있는 사람만 채용되나요? 아니면 업계에서 경력은 없지만 배우려는 의지만 있다면 충분한가요?

리브라다 곤잘레즈(Librada Gonzalez), 11년 차 MDRT 회원, 파나마 파나마시티는 시간은 촉박하고, 온보딩 과정도 만만치 않아서 여러 설계사들이 어려움을 겪는 상황에 직면하게 되었습니다. 파나마의 인력 시장에는 관리 경험이 있는 전문가들은 많지만, 보험 분야의 경력이 있는 구직자는 흔치 않습니다. “경력자들은 처음부터 교육할 필요가 없기 때문에, 우리는 경력자들을 찾으려고 합니다.”라고 그녀는 말합니다.

그녀의 회사에는 25명의 설계사와 7명의 직원이 있으며, 이직률은 매우 낮습니다. 하지만 최근에는 5년이나 함께 일하던 직원이 퇴사했습니다. 새 직원을 교육시킬 시간적 여유가 없었기 때문에, 그녀는 문서 취합과 기술 업무, 준법 경영 보고서 작성 등을 바로 처리할 수 있는 사람을 찾았습니다.

“직원을 교육할 시간이 없는데, 보험 관련 경력이 전무한 사람을 채용한다면, 어느 세월에 업무를 맡을 수 있겠어요?”라고 곤잘레스는 말합니다. 신입사원에게 지침이 될 수 있는 프로세스가 있다면, 경력직을 채용하지 않아도 될까요?

더글라스 존 베넷(Douglas John Bennett)은 보험 프로세스의 기본 단계는 신청서를 작성하고, 보험 견적을 내고, 의사를 만나서 후속 조치를 진행하고, 보험 증서에 서명한 후 이를 실행하는 일련의 과정이라고 말합니다. 이 모든 단계는 프로세스에서 자세하게 기술할 수 있기 때문에, 굳이 경력직을 채용할 필요가 없습니다.

“자신이 하는 모든 일의 프로세스를 기록하십시오. 변경사항이 있으면, 직원이 이 내용도 기록해야 합니다. 세부내용을 충실하게 입력하여 누구든 참고할 수 있도록 만들어야 합니다. 시간은 걸리겠지만, 프로세스가 실무 중심으로 이루어져 있다면 전문성이 그리 높을 필요는 없습니다.”라고 베넷은 말합니다. 이런 프로세스는 큰 규모가 아니라 소소한 업무를 담당했던 이전 경력을 일정 정도 보완해줄 수 있을 것입니다.

하지만 아무리 자세한 프로세스도 한계는 있습니다. 웨이드 A. 볼드윈(Wade A. Baldwin)은 대형 에이전시에서 지원 인력을 채용하면서, 자신들이 취급하던 금융 상품에 대한 기본 지식을 가지고 있는 관리 직원의 가치를 체감할 수 있었습니다.

“신규 설계사 교육 프로그램을 새 직원들에게도 실시하면 좋은 점이 많습니다. 우리가 상품을 판매하고 관리하는 프로세스를 배울 수 있을 것입니다.”라고 볼드윈은 말합니다. “고객이 전화하여 보험의 현금 가치를 토대로 대출을 받고 싶다고 한다면, 전화를 받는 직원이 상품의 세부사항에 대해 기본적으로 이해하고 있어야 합니다. 이런 지식은 일주일 만에 배울 수가 없습니다. 이런 내용을 체화해서 제가 원하는 방식대로 고객에게 적절한 서비스를 제공할 수 있어야 합니다. ‘사지선다형’으로 답을 고르는 문제가 아닙니다. 고객과 교감해야 하고, 직원들이 자신의 요구를 이해한다고 고객이 느낄 수 있어야 합니다.

게일 싱(Gail Singh, FCCA, FSCP)은 프로세스에 대해 할 말이 많습니다. 트리니다드토바고에서 활동하는 10년 차 MDRT 회원인 그녀는 재무 설계사가 되던 해에 품질관리/조직 운영에 관한 자격을 취득했습니다. 하지만 그녀는 프로세스가 아무리 정교해도, 직원이 회사의 다양한 업무에 익숙하지 않으면 문제가 발생할 수 있다고 생각했습니다. 새 직원을 자신의 담당 업무의 범위를 벗어난 다양한 업무 영역에 노출시키면, 새로운 지식을 습득하도록 만들 수 있습니다. 또한 그녀는 관리 직원도 신규 설계사를 위한 교육을 받을 수 있도록 합니다. “직원을 채용할 때, 저는 그들이 우리 업무에 대해 많은 것을 배우고, 전문성을 강화하도록 독려합니다. 그러면 그들은 타이핑이나 단순 업무에만 머무르지 않을 것입니다.”라고 싱은 말합니다. “그들은 업무를 통해 성장하기 때문에, 회사에 전문성을 갖춘 훌륭한 직원들이 늘 상주할 수 있습니다. 이는 직원들을 유지하고 관리할 수 있는 해법 중 하나입니다.”

하지만 대형 에이전시처럼 교육 리소스가 없는 작은 회사에서는 직원들의 역량을 어떻게 키울 수 있을까요? 유카 나카하라-고븐(Yuka Nakahara-Goven, MBA, CLU), 26년 차 MDRT 회원, 미국 텍사스 댈러스)은 직원 2명이 회사에 적응하고 우리 회사의 사명에 대해 배울 수 있도록 lifehappens.org 사이트를 활용합니다. 영상을 클릭하여 생명 보험을 통해 가족이 경제적 재앙을 어떻게 피할 수 있었는지 살펴보고, 보험 상품에 대한 블로그나 웹사이트, 인터넷 자료에서 배운 내용을 함께 토론합니다. 매주 진행하는 교육 프로그램에는 월요일의 온라인 수업에 이어서 진행하는 학습 한 시간, 프로세스의 문제를 해결하기 위한 직원 미팅 한 시간, 따로 시간을 정해 진행하는 팀원과의 케이스 스터디 등이 있습니다.

“고객에게 우리 서비스를 제공해야 하는 이유를 공유한 다음, ‘여러분 생각은 어때요?’라고 묻습니다.”라고 나카하라-고븐은 말합니다. “그런 다음, 그들과 함께 모든 의견과 제안에 대해 이야기를 나눕니다. 그들에게 전문성은 없지만, 고객이나 가족에게 그런 문제가 발생한다면 어떻게 해야 할지에 대해, 비전문가의 관점을 들어보는 것도 유익합니다. 토론이 즐겁습니다. 한 시간 정도 이런 문제를 이야기하다 보면, 가끔 ‘아!’ 하고 깨닫는 순간이 옵니다. 바로 우리가 이런 토론을 하는 이유를 알게 되는 순간이지요. 모두가 함께하는 것 자체가 좋은 교육입니다.”

연락처

웨이드 볼드윈(Wade Baldwin) wade.baldwin@sunlife.com
더글라스 베넷(Douglas Bennett) dougbennett@tpllp.com
사이먼 깁슨(Simon Gibson) sgibsonmdrt@gmail.com
리브라다 곤잘레즈(Librada Gonzalez) librada.gonzalez@ljseguros.com
유카 나카하라-고븐(Yuka Nakahara-Goven) ynakahara@ft.newyorklife.com
마크 올슨(Mark Olson) mdolson67@gmail.com
게일 싱(Gail Singh) singh.gail@gmail.com
제이슨 스미스(Jason Smith) jsmith@c2penterprises.com
에리카 실바 벨라스코(Erika Silva Velasco) erika.silva@eoscoachingfinanciero.com