Cuando a Jason L. Smith se le diagnosticó una enfermedad del corazón por la que necesitaba someterse a una operación de corazón abierto que pondría en riesgo su vida, muchas preocupaciones invadieron su mente, será mejor que implemente algunos sistemas y procesos para que, en caso de que algo me suceda, mi empresa se haga cargo de mi familia.

En 2006, el miembro de MDRT desde hace 17 años de Westlake, Ohio, EUA, trabajaba de forma individual con una asistente de medio tiempo. Asimismo, en ese año asistió por primera vez a la Reunión Anual Top of the Table y ahí se dio cuenta de que los asesores más exitosos, dentro de esa élite, se basaban en procesos. Por lo tanto, comenzó a documentar todo lo que hacía en su negocio y creó dos categorías, una de herramientas —para los documentos o ejercicios que hacía con los clientes o un empleado— y otra de conceptos —para el material visual, las historias y otras formas de explicarles los productos y sus propósitos a los clientes. A continuación, agrupó sus herramientas y conceptos en un orden secuencial y creó una lista de control con las tareas relacionadas con el servicio para que sus asesores las llevaran a cabo con los clientes y otra lista de tareas administrativas que debían ejecutarse para hacer que la experiencia del cliente fuera lo más exitosa posible. Cuando los dos tipos de tareas se empalmaban, estaba muy claro qué miembro del equipo era responsable de completar cada una de las actividades.

“Contar con un proceso y desglosarlo en herramientas y conceptos permite que sea muy sencillo capacitar a los asesores y al personal además de llevar listas de control para la rendición de cuentas y garantizar que cada una de las tareas se lleve a cabo”, señaló Smith.

Ese fue su primer intento de mejorar el rendimiento de su negocio mediante la implementación de un proceso comercial con la ayuda de un capacitador de estrategia comercial. En el camino, se topó con “El mito del emprendedor”, del autor Michael E. Gerber, que es un plan de gestión empresarial que se basa en libros con el mismo título y profesa que las pequeñas empresas fracasan porque dependen del trabajo de una sola persona en lugar de basarse en sistemas. Ese sistema le ayudó a desarrollar los principios de su negocio en torno a métricas como la previsión, el establecimiento de metas y el registro del flujo de efectivo, entre otras. Más tarde, para mejorar la retención y la cultura de su empresa cuando la rotación entre los asesores se convirtió en un problema, se basó en los principios de la salud organizacional de Patrick Lencioni, autor de “La Ventaja” quien propone que una empresa es sana cuando no está dividida, es congruente y completa, y cuando su gestión, operaciones y cultura están unificadas.

Actualmente, contando a los asesores, Smith tiene 12 empleados y es el dueño de una empresa que reunió $82 millones de USD de activos de clientes nuevos en 2021. Ahora, está implementando el Modelo operativo empresarial (EOS, por sus siglas en inglés) que se basa en el libro y plan de gestión empresarial de Gino Wickman llamado “Tracción” que ayuda a los dueños de negocios a priorizar sus desafíos y brinda principios para mantener el enfoque en su resolución mientras se encaminan al logro de sus metas generales.

Ya sea que lo llames un proceso, un sistema o un plan de gestión empresarial, tener una guía para asegurarte de que los recursos de tu empresa se están optimizando adecuadamente, puede ayudar a los asesores a evitar cometer errores e incurrir en retrasos para, así, mejorar la eficiencia, la productividad y la satisfacción por parte de los clientes. Sin embargo, basarse en procesos no necesariamente exige contar con un esquema holístico ni con flujos de trabajo documentados para cada una de las tareas de tu negocio. Algunas empresas podrían ser demasiado pequeñas como para implementar un sistema de tan amplio alcance.

Contar con un proceso para cada tarea

Timothy Daniel Clairmont, CFP, MSFS, miembro de MDRT desde hace 12 años de Lake Oswego, Oregón, EUA, quiso hacer las cosas con mayor intención en torno a llevar sus relaciones con los centros de influencia (COI, por sus siglas en inglés) al siguiente nivel en lugar de simplemente almorzar y cenar con personas con las que disfrutaba pasar tiempo. Por lo tanto, clasificó a sus contactos según su ocupación para ver si contaba con una gran variedad de profesionistas que pudiera referir a los clientes y darse cuenta de qué categorías le hacían falta. A continuación, inspirado por la película “La Historia Sin Fin” y la imagen de Bastián cuando intenta atravesar el primer y segundo portal para contactar al Segundo Oráculo, clasificó a sus COI creando portales en una hoja de cálculo.

En el primer portal calificó el producto, el precio y la calidad de sus COI en una escala de cero a 10 en donde el 10 era la calificación más alta. Los que tenían una calificación de 10 se quedaban en la columna de personas que podría referir a sus clientes. El segundo portal es el del servicio en el que calificaba la velocidad del mismo y si las personas daban respuesta con facilidad a las preguntas o si se les tenía que estar buscando constantemente; en este portal también les asignaba una calificación de cero a 10. El tercer portal es el de la reciprocidad y en este respondía a la pregunta: ¿Me han referido a alguien nuevo en los últimos 12 meses? El cuarto y último portal era la resonancia. ¿Le agradaba esta persona lo suficiente como para querer pasar una hora con ella para tomar una cerveza, un café o comer juntos?

“Lo ideal es trabajar con las personas que tienen una calificación de 10 en cada una de las categorías, pero eso no es algo realista”, comentó Clairmont. “Así que, los vas clasificando a medida que gestionas tu hoja de cálculo. En caso de que tu cantidad de COI sea amplia, pregúntate quién es el núm. 1, el núm. 2 y el núm. 3 de cada categoría. A continuación, tomo a mis 10 colaboradores de referidos que son los Núm. 1 en sus categorías correspondientes y les doy prioridad para almorzar con cada uno de ellos una vez al trimestre. Si mantienes la conexión con las mejores personas de cada categoría e inviertes una hora para tomar un café o almorzar con ellos una vez al trimestre, la cantidad de referidos que obtendrás será enorme. No existe un software ni una herramienta mágica para lograr esto. Simplemente, se trata de pensar con claridad, ser un poco más organizado y hacer las cosas con intención en tu proceso”.

No permitas que el conocimiento se te escape

Hacer las cosas con intención también puede implicar documentar el conocimiento de manera que se les pueda transmitir a otros empleados y a las personas recién contratadas.

Cuando su asistente virtual, ubicada en Filipinas, le avisó a Amanda Cassar, MFP, AFP, que dejaría de laborar con ella, la miembro de MDRT desde hace 10 años de Burleigh Heads, Queensland, Australia, le pidió que, antes de partir, creara un manual de procedimientos en video. Su asistente usó el software de transmisión de video en pantalla de Microsoft para enseñarle a otros miembros del equipo a grabar capturas de pantalla en cada uno de los pasos necesarios para completar tareas como el ingreso de datos en el software, generar el perfil de riesgo de un cliente o gestionar las comisiones. Pasaron dieciocho meses desde entonces y ahora su empresa cuenta con un manual en línea con más de 20 videos.

“Todos necesitamos contar con un manual de procesos y políticas por lo que, normalmente, tomamos nota de los pasos. ¿Quién es el responsable de su realización y qué tanto tiempo debe tomar? Al final podrías tener un excelente manual que solo se quedaría en una repisa acumulando polvo. Un manual en papel no es un documento con vida”, señaló Cassar. “Particularmente ahora que la Generación Z domina la fuerza laboral, tus empleados no van a querer consultar en un libro cómo hacer algo, pero sí pueden ver un video de dos minutos en el que se les explique cómo realizar una tarea”.

Mark D. Olson, CFP, MSFS, miembro de MDRT desde hace 23 años de Austin, Texas, EUA, atribuye a dos procesos —uno para organizar seminarios de planeación para la jubilación y otro para una planeación financiera— el aumento de la velocidad y precisión con la que trabaja su equipo que se compone de 10 asesores y asistentes. Parte de su inspiración a basarse en procesos la tomó de la lectura de “El Efecto Checklist” de Atul Gawande, un libro del que aprendió que las listas de comprobación no son manuales operativos, sino herramientas que te ayudan a asegurarte de no omitir ningún paso importante que necesite ejecutarse para el cliente o por motivos de normatividad.

Anteriormente, por ejemplo, llevaban una lista en una hoja de cálculo de Excel de las tareas relacionadas con la planeación financiera; la lista se imprimía y engrapaba en el interior de la carpeta con los documentos del cliente. Cuando los asesores y asistentes querían revisar la lista para saber qué tareas ya se habían realizado y cuáles aún estaban pendientes, tenían que consultar un documento en línea para saber quién estaba usando en ese momento la carpeta física. Con el tiempo, ese engorroso proceso migró a Dropbox, pero seguía siendo ineficiente porque los miembros del equipo no podían tener acceso al contenido y hacer modificaciones simultáneamente.

Durante los últimos dos años, el equipo optimizó las listas de comprobación y actualmente cada una de las tareas de los procesos de organización de seminarios y planeación financiera se detalla cuidadosamente y se integra en una app de flujo de trabajo que se encuentra en el sistema de gestión de las relaciones con los clientes de la empresa (CRM). Los diversos miembros del equipo, quienes trabajan desde diferentes ubicaciones y cada uno de ellos crea alrededor de 125 planes al año, pueden tener acceso a la misma carpeta de un cliente sin duplicar esfuerzos. Cuando se finaliza una tarea, el siguiente paso en el flujo de trabajo se le envía a la persona correspondiente dentro de la cadena del proceso.

“Desde el punto de vista de los procesos, el uso del flujo de trabajo del sistema CRM ha tenido un gran impacto permitiéndonos hacer los planes financieros con mayor rapidez y precisión de lo que los hacíamos con anterioridad”, comentó Olson.

Proceso y cultura

Olson agregó que los procesos también ayudan a mantener una cultura laboral sana. A medida que se completa cada una de las tareas, la herramienta de flujo de trabajo le asigna una fecha límite a la siguiente tarea. En la empresa de Olson, la meta es entregarle al cliente su plan financiero tres meses después de haber tenido la primera reunión. Si alguno de los pasos se demora, en lugar de buscar a quién culpar, los miembros del equipo examinan el proceso para encontrar una justificación del retraso y tratar de solucionarlo. En la mayoría de los casos, uno de los pasos se demora porque están a la espera de que el cliente envíe su información.

“Cuando todos trabajamos con un objetivo común y con la misma información, disminuyen los malentendidos relacionados con a quién le toca hacer qué cosa. Considero que muchos de los malentendidos surgen cuando dos personas tienen información diferente”, dijo Olson.

La rotación de personal solía ser un problema para Chee Hong Gan, ChFC, CLU, en su compañía antes de que los sistemas y procesos que se implementaron en ella mejoraran los niveles de retención hasta el punto de que ninguno de los miembros de su personal, compuesto de cuatro empleados directos, ha renunciado desde que comenzó la pandemia. Gan, miembro de MDRT desde hace 13 años de Singapur, y su equipo cuentan con dos sistemas: un módulo de atención a clientes formado por asesores y un sistema que usa con los asesores y el personal para gestionar las operaciones diarias como líder de la compañía.

Se ensayó el uso de los sistemas en diversas plataformas de comunicación como cadenas de correo electrónico, Slack, Microsoft Teams, Telegram y WhatsApp, antes de ubicarlos en un sitio de intranet de SharePoint. Las reuniones mensuales generan una mejoría continua ya que, en ellas, los miembros del personal dan su retroalimentación acerca de los problemas a los que se enfrentan, por ejemplo, tareas repetitivas que podrían automatizarse y también hacen recomendaciones, por ejemplo, agregar una plantilla en la que se puedan colocar nuevos tipos de solicitudes de los clientes que anteriormente no manejaba el sistema.

En ocasiones, incorporar servicios al cliente con un valor agregado solo implica afinar el sistema en lugar de implementar costosa tecnología. Por ejemplo, cuando los clientes retomaron los viajes después del confinamiento por la pandemia, las compañías de seguros de viaje modificaron sus beneficios y algunas de ellas no cubrían los costos relacionados con la COVID-19 cuando la enfermedad se reportaba después de regresar de un viaje; los clientes recibían el diagnóstico demasiado tarde en los casos en los que creían haber contraído el virus cuando estaban de viaje, pero manifestaban los síntomas hasta después. El equipo de Gan agregó una plantilla para que los clientes que compraran un seguro de viaje recibieran un mensaje de bienvenida automático el día que regresaran de su viaje preguntándoles si se sentían bien o si necesitaban la ayuda de un asesor para tramitar un siniestro.

“Tenemos un programa de reparto de utilidades para los miembros del personal y también los involucramos en todas las modificaciones que hacemos. Algunos de ellos se relacionan con operaciones del día a día y otros tienen que ver con proyectos. Entonces, si incorporamos un proyecto piloto y anunciamos que vamos a dejar de trabajar con un sistema para implementar uno nuevo para ahorrar tiempo o aumentar la interacción o incluso los ingresos de la empresa, ellos comprenden que no es algo que están haciendo solo por darle gusto al jefe, sino que lo hacen por el equipo y en beneficio de todos”, señaló Gan.

Basarse en procesos permite a los asesores visualizar el pano-rama completo y trabajar en el desarrollo de su empresa y no solo dentro de ella. Smith lleva trabajando casi tres años con el EOS y adoptar una vista panorámica de su empresa no le consume una cantidad abrumadora de su tiempo. Se reúne con su equipo en una junta semanal de 90 minutos para tratar los tres asuntos más urgentes a los que la compañía se enfrenta esa semana y para trabajar en encontrar soluciones. Asimismo, tienen juntas tri- mestrales para establecer rocas (concepto clave dentro del modelo EOS que se refiere al establecimiento trimestral de prioridades) y una junta de dos días una vez al año para definir sus metas anuales.

“Estos procesos me han permitido pasar de ser un asesor financiero a convertirme en el dueño de mi negocio”, dijo Smith.

Asimismo, Olson agregó que la mejoría continua, impulsada por los procesos implementados en su negocio, le han permitido tener más tiempo libre para atender asuntos personales y ofrecer una excelente experiencia a los clientes. “Cuesta mucho trabajo conseguir un cliente y por ello queremos asegurarnos de que nuestros procesos sean tan buenos como sea posible”, comentó. “Entre mejores sean nuestros procesos, mejor será nuestra retención de los clientes y mejores serán los negocios que obtengamos de los referidos”.