Khi Jason L. Smith được chẩn đoán mắc bệnh tim cần tiến hành ca phẫu thuật tim hở có thể đe dọa tính mạng, trong đầu anh dấy lên rất nhiều lo ngại. Có một suy nghĩ là: Tốt nhất mình cần có sẵn vài hệ thống và quy trình đề phòng trường hợp có điều chẳng may xẩy ra thì doanh nghiệp có thể chăm lo cho gia đình mình.

Quay trở lại năm 2006, thành viên MDRT 17 năm đến từ Westlake, Ohio, Hoa Kỳ, là một người hành nghề đơn lẻ cùng một trợ lý làm việc bán thời gian. Năm đó cũng là năm đầu tiên anh dự Hội nghị Thường niên Top of the Table, ở đó anh nhận thấy các tư vấn viên thành công nhất trong tầng lớp tinh hoa này đều lấy quy trình làm trọng tâm. Vì vậy, anh bắt đầu lập hồ sơ cho mọi việc anh làm ở doanh nghiệp và tập hợp thành các công cụ — tài liệu hoặc bài tập anh hoàn thành cùng khách hàng hoặc nhân viên — và các khái niệm — hình ảnh, câu chuyện và cách thức khác để giải thích sản phẩm và mục đích của chúng với khách hàng. Sau đó anh nhóm các công cụ và khái niệm lần lượt theo thứ tự và tạo một danh sách kiểm tra các nhiệm vụ bề nổi cần tư vấn viên hoàn tất cùng khách hàng và một danh sách kiểm tra khác gồm các công việc hậu trường cần phải hoàn thành khi chuẩn bị nhằm biến trải nghiệm của khách hàng trở nên thành công nhất có thể. Cả hai giai đoạn có những phần đan xen và cần làm rõ thành viên trong nhóm nào được giao làm nhiệm vụ gì.

“Việc có một quy trình và chia nhỏ nó thành các công cụ và khái niệm khiến việc đào tạo tư vấn viên và nhân viên trở nên rất dễ dàng và nên có danh sách kiểm tra đầu mục công việc với trách nhiệm cụ thể để bảo đảm mọi việc được hoàn tất,” Smith chia sẻ.

Đó là nỗ lực đầu tiên nhằm cải thiện hiệu suất doanh nghiệp thông qua một quy trình kinh doanh nhờ sự giúp đỡ của một huấn luyện viên chiến lược kinh doanh. Cùng lúc đó, anh nghiên cứu cuốn “The E-Myth” (Bí mật Doanh nghiệp) của Michael E. Gerber, một kế hoạch quản lý doanh nghiệp dựa trên các cuốn sách có cùng tiêu đề và cho hay doanh nghiệp nhỏ thất bại hầu hết do chúng phụ thuộc vào công việc của duy nhất một người thay vì các hệ thống. Hệ thống đó đã giúp anh phát triển các nguyên tắc kinh doanh gồm dự báo, đặt mục tiêu và theo dõi dòng tiền và các chỉ số đo lường khác. Sau này, để cải thiện văn hóa doanh nghiệp và khả năng giữ chân nhân viên khi tỉ lệ tư vấn viên nghỉ việc trở thành một thách thức, anh đã làm theo các nguyên tắc về sức khỏe doanh nghiệp của Patrick Lencioni, tác giả cuốn “The Advantage” (Lợi thế), người ủng hộ quan điểm doanh nghiệp chỉ khỏe khi nó là một tổng thể, nhất quán và hoàn thiện, và khi ban điều hành, hoạt động và văn hóa doanh nghiệp là một thể thống nhất.

Giờ đây, Smith có 12 nhân viên kể cả tư vấn viên và một doanh nghiệp quản lý 82 triệu đô la tài sản của khách hàng mới trong năm 2021. Giờ anh đang triển khai Hệ thống Vận hành Doanh nghiệp (EOS) dựa trên cuốn sách và kế hoạch quản lý doanh nghiệp của Gino Wickman có tên gọi “Traction” (Lực kéo). Cuốn sách này giúp chủ doanh nghiệp biết cách ưu tiên các thách thức và đưa ra nguyên tắc để tập trung giải quyết thách thức trong quá trình tiến tới đạt mục tiêu tổng thể.

Dù bạn gọi đó là một quy trình, một hệ thống hay một kế hoạch quản lý doanh nghiệp, việc có một lộ trình để bảo đảm tận dụng tối ưu mọi tài nguyên trong doanh nghiệp có thể giúp tư vấn viên tránh được sai lầm, trì hoãn và cải thiện hiệu quả, năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, việc tập trung vào quy trình không nhất thiết phải có một kế hoạch và quy trình làm việc tổng thể, được lập thành văn bản, cho từng chức năng trong doanh nghiệp. Một vài doanh nghiệp có thể quá nhỏ không cần phải có một hệ thống bao quát như vậy.

Mỗi nhiệm vụ một quy trình

Timothy Daniel Clairmont, CFP, MSFS, thành viên MDRT 12 năm đến từ Lake Oswego, Oregon, Hoa Kỳ, chủ đích muốn nâng cấp mối quan hệ của mình với trung tâm gây ảnh hưởng (COI) thay vì chỉ ăn trưa và tối với những người anh thích dành thời gian cùng. Do vậy, anh sắp xếp các mối quan hệ theo hạng mục nghề nghiệp để xem hạng mục nào anh có đầy đủ các chức danh có thể giới thiệu cho khách hàng và hạng mục nào anh không có. Tiếp đó, lấy cảm hứng từ bộ phim, “The NeverEnding Story” (Câu chuyện Không Hồi Kết) và hình ảnh Bastian cố gắng vượt qua cổng số một và số hai để đến được Đền thờ Thứ hai, anh dùng bảng tính để xếp thứ hạng COI bằng cách tạo ra các cổng.

Cổng thứ nhất là điểm cho sản phẩm, giá cả và chất lượng của từng COI theo thang điểm từ 0 đến 10, với 10 là tốt nhất. Ai được 10 điểm sẽ được ở trong danh sách những người anh có thể giới thiệu cho khách hàng. Cổng thứ hai là dịch vụ — họ có chậm chạp không, họ có phản hồi không, anh có phải săn lùng họ không? — cũng được chấm điểm từ 0 đến 10. Cổng thứ ba là sự có đi có lại; trong 12 tháng vừa qua họ đã giới thiệu cho tôi một khách hàng mới nào chưa? Cổng thứ tư và là cổng cuối cùng là sự tương hợp. Anh có quý người đó đến mức muốn dành một giờ để uống bia, cà phê hay ăn với họ không?

“Lý tưởng mà nói thì tôi muốn có một người được 10 điểm ở mỗi hạng mục, nhưng điều đó không thực tế,” Clairmont cho biết. “Do vậy, khi có được bảng tính đó anh sẽ xếp hạng họ. Ai đứng số 1, số 2 và số 3 nếu bạn có một danh sách đầy đủ các chức danh. Rồi tôi chọn ra 10 đối tác giới thiệu là những người đứng số 1 ở hạng mục của họ, và tôi cố gắng ưu tiên ăn trưa với từng người mỗi quý. Nếu bạn kết nối và dành một tiếng uống cà phê hoặc ăn trưa với những người đứng đầu đó mỗi quý, số lượng giới thiệu bạn có được rất là lớn. Chả cần phần mềm, chả cần phương pháp thần kỳ để thực hiện việc này. Chỉ cần suy nghĩ rành mạch, có tính tổ chức một chút và có chủ đích với quy trình của bạn.”

Đừng để kiến thức của bạn bay qua cửa

Nếu có chủ đích bạn cũng có thể ghi lại kiến thức đó để truyền đạt cho nhân viên khác và nhân viên mới tuyển dụng.

Khi Amanda Cassar, MFP, AFP, được trợ lý ảo ở Philippines thông báo sẽ nghỉ việc, thành viên MDRT 10 năm đến từ Burleigh Heads, Queensland, Úc, đã yêu cầu người trợ lý làm một video hướng dẫn quy trình trước khi thôi việc. Bằng cách sử dụng phần mềm phát video trực tuyến trên màn hình của Microsoft, người trợ lý đã hướng dẫn các thành viên khác trong nhóm cách ghi hình chia sẻ màn hình trong lúc chỉ cho họ từng bước để hoàn tất các công việc như nhập dữ liệu vào phần mềm, lập hồ sơ đánh giá rủi ro khách hàng hoặc quản lý hoa hồng. Mười tám tháng sau đó, doanh nghiệp của chị đã có một bộ hướng dẫn trực tuyến với hơn 20 video.

“Tất cả chúng tôi đều cần một cẩm nang quy trình và chính sách, cho nên cần phải ghi lại các bước thực hiện. Ai chịu trách nhiệm, và cần bao thời gian để làm? Bạn có thể kết thúc bằng một thứ nhìn rất đẹp, nhưng nó nằm trên giá và phủ đầy bụi. Đó không phải là một tài liệu có hơi thở sự sống,” Cassar nhận xét. “Đặc biệt ngày nay khi bạn có một đội ngũ nhân viên thế hệ Z, họ sẽ không tra cứu một cuốn sách hướng dẫn cách làm, mà họ có thể coi một video hai phút chỉ cách làm.”

Mark D. Olson, CFP, MSFS, a thành viên MDRT 23 năm đến từ Austin, Texas, Hoa Kỳ, ghi nhận hai quy trình — một là về tổ chức hội thảo hoạch định hưu trí và một là về hoạch định tài chính — nhằm gia tăng tốc độ và độ chính xác cho đội ngũ gồm 10 tư vấn viên và trợ lý của mình. Một phần nguồn cảm hứng của việc lấy quy trình làm trọng tâm đến từ việc đọc cuốn sách “The Checklist Manjifesto” (Tuyên ngôn Danh mục) của Atul Gawande, trong đó ông chỉ ra rằng danh mục kiểm tra không phải là cẩm nang hoạt động mà chỉ là các công cụ để bảo đảm bạn không bỏ qua các bước quan trọng cần phải hoàn thành cho mục đích phục vụ khách hàng và tuân thủ.

Trước đó, nhiệm vụ hoạch định tài chính, chẳng hạn, được liệt kê trong bản tính Excel in ra giấy và ghim bên trong một bộ hồ sơ chứa tài liệu của khách hàng. Khi tư vấn viên và trợ lý muốn xem danh mục kiểm tra để biết việc gì đã làm xong và việc gì chưa, họ phải tham khảo một tài liệu trên mạng để biết được ai là người đang bảo quản tập hồ sơ bằng giấy đó. Quy trình cồng kềnh đó cuối cùng đã được chuyển sang Dropbox nhưng vẫn không hiệu quả vì thành viên của nhóm không thể truy cập và thay đổi nội dung cùng một lúc.

Trong vài năm vừa qua, đội ngũ của anh đã chỉnh sửa danh mục kiểm tra đó và giờ đây các quy trình hoạch định tài chính và tổ chức hội thảo bao gồm đầy đủ mọi chi tiết cho từng công việc đã được tích hợp trong một ứng dụng luồng quy trình công việc của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của doanh nghiệp. Nhiều thành viên trong nhóm, tất cả đều làm việc ở các địa điểm khác nhau và tạo ra gần 125 kế hoạch một năm, có thể lấy cùng một hồ sơ khách hàng mà không phải nhờ vả nhau. Khi một nhiệm vụ được hoàn thành, bước tiếp theo trong luồng công việc sẽ được chuyển qua người tiếp theo của dây chuyền quy trình.

“Dưới góc độ quy trình , việc áp dụng luồng quy trình trong CRM đã có một tác động cực lớn, cho phép chúng tôi thực hiện kế hoạch tài chính nhanh hơn và chính xác hơn so với những gì đã làm trước đó,” Olson chia sẻ.

Quy trình và văn hóa

Olson bổ sung thêm rằng quy trình còn giúp duy trì văn hóa làm việc lành mạnh. Khi một nhiệm vụ được hoàn thành, luồng quy trình sẽ đưa ra thời hạn cho nhiệm vụ tiếp theo. Doanh nghiệp của Olson dự kiến hoàn tất kế hoạch tài chính trong vòng ba tháng kể từ buổi gặp mặt khách hàng đầu tiên. Nếu một bước bị chậm, thay vì tìm kiếm người mắc lỗi, thành viên trong nhóm sẽ xem xét lại quy trình nhằm tìm ra lý giải cho sự chậm trễ và cố gắng xử lý. Trong hầu hết các trường hợp, nguyên nhân bị chậm là do phải đợi khách hàng nộp thông tin.

“Điều này giúp giảm bớt sự hiểu lầm giữa những người được cho là phải thực hiện việc đó do tất cả mọi người đều vì một mục tiêu chung và làm việc trên cùng một thông tin. Tôi cho rằng rất nhiều hiểu lầm là do hai người có hai thông tin khác nhau,” Olson cho hay.

Nghỉ việc tự nguyện đã từng là một vấn đề tại đại lý của Chee Hong Gan, ChFC, CLU, trước khi các hệ thống và quy trình, được triển khai tại đây, đã cải thiện việc giữ chân đến mức không một ai trong đội ngũ bốn nhân viên, được tuyển dụng trực tiếp của anh, nghỉ việc kể từ khi đại dịch diễn ra. Gan, thành viên MDRT 13 năm đến từ Singapore, và đội ngũ của anh có hai hệ thống: một hệ thống dành cho tư vấn viên khi gặp khách hàng và một hệ thống, được anh sử dụng trong vai trò trưởng đại lý, để quản lý hoạt động hàng ngày của tư vấn viên và nhân viên.

Hệ thống đã được thử nghiệm trên một vài nền tảng giao tiếp — chuỗi email, Slack, Microsoft Teams, Telegram, WhatsApp — trước khi được cài đặt trên trang mạng intranet trên SharePoint. Các buổi họp hàng tháng tập trung vào chủ đề liên tục cải tiến khi nhân viên đưa ra phản hồi về những thiếu sót, như công việc lặp lại và có thể được tự động hóa và đề xuất, như bổ sung một mẫu biểu nhằm phục vụ các kiểu yêu cầu mới của khách hàng mà trước đó hệ thống chưa từng xử lý.

Đôi khi việc bổ sung các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng chỉ cần điểu chỉnh hệ thống chứ không cần một công nghệ đắt tiền. Chẳng hạn, khi khách hàng đi du lịch trở lại sau thời gian phong toả, công ty bảo hiểm du lịch đã thay đổi các quyền lợi và một số công ty không bảo hiểm chi phí liên quan đến COVID-19 nếu như họ thông báo bị bệnh sau khi trở về sau một chuyến đi, một kết quả mà khách hàng biết đến quá muộn nếu họ tin đã bị lây nhiễm virus trong chuyến đi nhưng triệu chứng lại tiến triển sau đó. Nhân viên của Gan đã bổ sung một mẫu biểu để khi khách hàng mua hợp đồng bảo hiểm, một tin nhắn “chào mừng quí khách quay trở lại” sẽ được tự động gửi vào ngày khách hàng trở về và hỏi thăm họ có khỏe không và có cần tư vấn viên nộp yêu cầu bồi thường hay không.

“Chúng tôi chia sẻ doanh thu với nhân viên, và để họ tham gia trong mọi thay đổi quy trình. Một số thay đổi liên quan đến hoạt động hàng ngày và một số liên quan đến dự án. Do vậy, nếu chúng tôi đưa ra một dự án thử nghiệm và thông báo chúng tôi sẽ thay đổi từ hệ thống này sang hệ thống khác nhằm tiết kiệm thời gian hoặc gia tăng tương tác hoặc thậm chí là doanh thu, họ hiểu rằng họ làm điều này không phải vì ông chủ, mà họ làm vì lợi ích của toàn bộ đội ngũ và mọi người,” Gan chia sẻ.

Việc tập trung vào quy trình cho phép tư vấn viên nhìn vào bức tranh tổng thể và chú tâm vào công việc của họ, chứ không chỉ làm cho xong. Smith đã chạy EOS được gần ba năm và việc có một cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp không còn là một vấn để đòi hỏi quá nhiều thời gian của anh nữa. Hàng tuần anh dự họp giao ban 90 phút với đội ngũ nhân viên để thảo luận ba vấn đề nổi cộm nhất mà doanh nghiệp gặp phải trong tuần đó và để tìm ra giải pháp. Anh cũng tổ chức họp hàng quý để xử lý những vấn đề nan giải — thảo luận EOS về các ưu tiên trong quý — và một buổi họp kéo dài hai ngày mỗi năm để thiết lập mục tiêu của năm.

“Các quy trình này đã đưa tôi từ một tư vấn viên tài chính lên trở thành chủ doanh nghiệp,” Smith cho biết.

Olson bổ sung thêm rằng việc cải thiện liên tục xoay quanh các quy trình trong doanh nghiệp giúp có thêm thời gian dành cho cá nhân và mang lại trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. “Mất rất nhiều thời gian chỉ để có được một khách hàng, và chúng tôi muốn bảo đảm các quy trình của mình là tốt nhất có thể,” anh nói. “Quy trình càng tốt lên bao nhiêu thì chúng tôi càng có thể giữ họ và tạo thêm nhiều cơ hội kinh doanh thông qua giới thiệu bấy nhiêu."

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Amanda Cassar amanda@wealthplanningpartners.com.au

Timothy Clairmont amanda@wealthplanningpartners.com.au

Chee Hong Gan vincentgan@thevinceproject.com

Mark Olson mdolson67@gmail.com

Jason Smith jsmith@c2penterprises.com