최고의 비즈니스 전략: 외부 인사이트 얻기

잠재고객 발굴, 고객 미팅, 계약 성사는 재무상담사의 시간을 너무 많이 소모하여 장기 목표 설정과 비즈니스 업무가 종종 뒤로 미뤄집니다. 하지만 비즈니스 계획 미루기를 극복한 MDRT 회원들은 스터디 그룹, 일대일 비즈니스 코치, 동료 그룹이 모두 집중력을 높이고 필요한 책임감을 제공하여 큰 그림을 소홀히 하지 않도록 돕는다는 것을 발견했습니다. 

사고방식 조정

재무상담사들은 고객 대면 활동을 줄이면 업무에 지장이 생길 것이라고 믿는 경향이 있는데, 이러한 상호 작용이 수익을 창출하기 때문입니다. 그러나 수익성과 효율성은 비즈니스 내 시스템이 얼마나 잘 작동하는지에 달려 있으며, 이는 상담사의 역할을 넘어섭니다. 

"우리가 하는 일은 너무나 강한 매력을 가지고 있고, 고객에게 관계적, 재정적으로 매우 보람 있는 영향을 미칩니다. 회사 업무를 위해 이러한 일에서 벗어나는 것은 시작할 곳이 너무 많고 아이디어가 너무 많아서 허우적거리는 것처럼 느껴질 수 있습니다"라고 존 J. 뎀보스키(John J. Demboski, CFP)는 말했습니다. "또한 성공은 함정이 될 수 있습니다. 더 이상 개선할 필요가 없다고 믿기 쉽습니다."

20년 차 MDRT 회원인 그는 스터디 그룹에 초대되었을 때, 자신의 사업에서 전략을 세울 만한 영역들을 깨닫게 되었고, 인사 매뉴얼 작성, 직원 평가 수행, 세금 최소화를 위한 회사 구조화, 기술 요구 사항 파악, AI 도구 면밀 검토와 같은 업무를 맡는 데 도움이 되었습니다. 

뎀보스키는 비즈니스 계획에 대한 자신의 사고방식을 바꾸기 위해 "외부적인 힘"이 필요했다고 덧붙이며 "사업에 대한 업무는 제3자의 관점을 필요로 합니다"라고 말했습니다. "대부분의 재무 전문가들은 비즈니스 관리와 관련된 용어와 개념에 대해 거의 문외한입니다. 그 결과, 자신의 사업에 전략적으로 접근하려는 상담사들은 첫걸음을 어디서부터 시작해야 할지 파악하는 데 매우 어려움을 겪습니다." 

게다가 상담사들이 고객 관계에서 얻는 자극은 비즈니스를 개선하기 위해 일하는 것보다 감정적으로 더 보람이 있습니다. 특히 채용 관행을 개편하거나 고객 온보딩 문서를 작성하는 것과 같은 활동의 투자 수익을 즉시 확인할 수 없기 때문입니다. 그래서 비즈니스 변화를 만들 동기를 부여하기 위해서는 동등하게 보람 있는 방법을 찾는 것이 중요합니다.  

뎀보스키는 "자신의 성격에 맞는 방법을 선택하여 전략 계획을 감정적으로 보람 있게 만드세요"라고 말했습니다. "그룹 대화보다 일대일 코칭을 선호한다면 그 길을 가세요. 한 번에 하나의 비즈니스 개선에 몰두하세요. 가장 중요한 것은 즐기는 전략으로 시작하여 끝까지 추진할 동기를 부여받는 것입니다."

책임감의 중요성

코치, 동료 그룹 또는 스터디 그룹을 통해 비즈니스 계획을 외부 당사자와 연결하면 상담사들은 변화를 향해 나아가는 데 더욱 목적의식을 갖게 됩니다.

9년 차 MDRT 회원인 사라 헬렌 호건(Sarah Helen Hogan, ACII)은 "그것은 당신을 압박합니다"라고 말했습니다. "당신이 사업주라면, 다른 사람들에게 책임을 지우는 데 꽤 능숙하겠지만, 누가 당신에게 책임을 지울까요?"라고 그녀는 말했습니다. 

호건은 마케팅 및 고객 세분화와 같은 주제에 중점을 두어 3개월마다 미팅을 갖는 구조화된 3년 프로그램으로 기획 코치와 함께 일하고 있습니다. 사업을 소유하는 것은 외로운 추구가 될 수 있으며, "팀과 비즈니스 계획을 논의하는 것이 항상 적절한 것은 아닙니다"라고 그녀는 설명했습니다.

호건은 "비즈니스 고위층 사람들과도 종종 그 문제로 팀을 걱정시키고 싶지 않습니다"라고 말했습니다. "그래서 그런 지원뿐만 아니라 아이디어를 주고받고 비즈니스에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 논의할 수 있는 외부의 누군가를 갖는 경우입니다."

11년 차 MDRT 회원인 아론 케인(Aaron Kane, B Bus, AFA)은 자신의 동료 그룹에서 책임감이 최우선이며 "우리는 항상 안전한 곳이라고 말합니다"라고 말했습니다. 그룹 구성원들은 종종 서로의 부족하다고 생각하는 접근 방식에 대해 지적하고, 조언은 결코 개인적인 것으로 간주되지 않습니다. 

그는 "우리는 아이디어가 항상 비판적으로 검토될 수 있다고 말합니다"라고 말했습니다. "그룹의 누군가가 그 주의 활동을 보고하면, 저는 '이봐, 이게 올해 목표야? 좀 형편없어 보이는데'라고 말합니다. 그래서 우리는 항상 안전하고 좋은 방식으로 서로를 밀어붙입니다."

동료 그룹, 스터디 그룹, 코치는 또한 구조를 확립하는 데 도움이 된다고 20년 차 MDRT 회원인 조엘 필립 캠벨(Joel Phillip Campbell)은 말했습니다.

캠벨은 "그런 구조가 필요하고 들어가는 것에 대해 좋게 느끼는 사람에게는 잘 통합니다"라고 설명했습니다. "그것은 그들이 고객을 상대하는 대신 비즈니스에 집중할 수 있게 해줍니다."

좋은 점과 나쁜 점

비즈니스 전략 및 개선을 위한 계획을 수립하는 것은 때때로 세 걸음 전진하고 두 걸음 후퇴하는 것처럼 느껴질 수 있지만, 시행착오는 단지 도전의 일부일 뿐입니다. 경험 많은 MDRT 회원들은 한목소리로 말합니다. 포기하지 마세요. 호건은 대부분의 경우 상담사들이 처음부터 시작할 필요가 없다고 덧붙였습니다. 

"저는 항상 바퀴를 재발명할 필요가 없다고 생각합니다. 집중하고 싶은 것이 있다면, 이미 그것을 해낸 사람이 항상 있습니다. 그러니 그냥 그들을 찾아가세요"라고 그녀는 말했습니다.

그녀의 팀이 참여했던 리더십 교육 프로그램은 효과가 있었지만, 궤도에 머물기 위해서는 지속적인 노력이 필요합니다. 그녀는 "저는 그들이 그 기술을 활용하도록 끊임없이 상기시켜 주고 내부적으로 코칭을 받아야 한다고 생각합니다"라고 말했습니다.

성공은 모든 사람에게 맞는 만능 공식이 아니며, 적합한 것을 찾는 것이 중요합니다. 10년 차 MDRT 회원인 민디 S. 헬프리치(Mindy S. Helfrich, CDFA, CLTC)는 소규모 스터디 그룹을 선호한다고 말했습니다. 

"저는 매우 관계 지향적이고, 누구와도 이야기하고 친구를 사귈 수 있습니다. 저는 연결되는 것을 좋아합니다"라고 그녀는 말했습니다. 

헬프리치에게 소규모 그룹은 그녀가 형성할 수 있는 관계 덕분에 더 큰 가치를 제공합니다. 그녀는 또한 간헐적으로 코치의 도움을 받았습니다. 

"코칭에서 휴식을 취해야 합니다. 왜냐하면 실제로 목표를 실행해야 하기 때문입니다"라고 그녀는 말했습니다. "코칭을 할 때마다 제 업무가 너무 급격하게 변해서 결국에는 그 코치와 함께 세운 목표를 달성하기 위해 코칭 프로그램에서 휴식이 필요합니다."

외부적인 힘과의 모든 경험이 항상 의미 있는 것은 아닙니다. 캠벨은 이전에 일했던 직장에서 약 12명의 상담사 직원들에게 동기를 부여하기 위해 코치들이 고용되었을 때 이 교훈을 배웠습니다.

그는 "그들은 고객을 위한 수익 목표를 설정하기 위한 안건을 가지고 왔습니다"라고 말했습니다. "그들이 강조한 내용은 '만약 당신의 고객이 이만큼 돈을 지불하지 않는다면, 당신은 다른 고객을 상대해야 합니다' 같은 내용이었습니다." 

하지만 회사의 틈새시장은 은퇴 계획을 세우는 학교 교사였고, 그들에게 청구할 수 있는 요금에는 보통 상한선이 있었습니다. 회사는 리더십에 더 집중하는 다른 코칭 팀으로 전환했습니다. 이 경험은 캠벨이 비즈니스와 상담사의 목표를 이해하고 둘 다를 조화시킬 수 있는 코치를 찾기 위해 계획 단계에서 더 열심히 일하도록 영감을 주었습니다. 

그는 "우리는 코치에게 우리 비즈니스에 대해 교육하고, 이제 코치가 우리를 위해 무엇을 할 것인지 알아내기 위해 훨씬 더 자세한 정보를 얻습니다"라고 말했습니다. 

케인 또한 코치를 사용했으며, 고객에게 저가 정책을 중단하도록 압력을 가하는 노력이 효과를 보았습니다. 호주에서 일하며 커미션 모델에서 수수료로 상담사 보상을 변경하는 규제 개혁에 직면한 케인에게는 중요한 움직임이었습니다. 새로운 지침에 따라 상담사들은 모든 고객이 연간 정액 수수료에 미리 동의하도록 요구받았습니다. 그는 "코치가 사업에 왔을 때 가장 먼저 한 일 중 하나는 제가 저가 정책을 취하고 있다고 말하는 것이었습니다"라고 말했습니다.

케인은 보상을 크게 인상하는 방법에 대해 각 고객에게 접근하는 방법을 코칭받았습니다. 그는 "그것은 정말로 많은 고객들을 돌려보내는 것을 의미했습니다. 아마도 100명 정도가 실제로 전환했습니다. 그들은 여전히 상품 소유자로서 우리와 협력하고 있었지만, 유료 고객처럼 참여하여 조언을 받는 것은 아니었습니다"라고 말했습니다. 

그 결과, 케인의 회사는 고객 기반을 절반으로 줄여 150명으로 만들고 매출을 4배로 늘렸습니다. 18개월의 이 과정은 또한 그가 고객을 대하는 방법에 대한 새로운 이해를 얻는 데 도움이 되었습니다. 또한 비즈니스 업무와 개인 생활을 위한 시간을 더 많이 확보할 수 있게 되었습니다.

그는 "팀을 구축하고 가족을 위한 시간을 더 많이 가질 수 있었습니다"라고 말했습니다.