开发潜在客户、会客和达成交易占用了理财顾问的大量时间，以至于制定长期目标和处理业务等事务常常被推迟。但是，克服了业务规划拖延症的百万圆桌会员发现，学习小组、一对一商业教练和同行小组都能让他们集中精力，并提供他们所需的问责制，这样他们就不会忘记要以全局为重。

心态调整

顾问可能会陷入一种误区，认为如果减少直接接触客户的活动，业务就会受到影响，因为正是这些互动带动了收入增长。然而，盈利能力和效率还取决于企业内部系统是否运转良好，这超出了顾问的职责范围。

“我们所从事的职业本身具有强大的吸引力，对客户产生的影响无论在人际关系还是财务方面都能带来显著回报。正因如此，当要抽身处理公司内务时，很容易感到无所适从，因为有太多事情要从头做起，也有太多想法需要考虑。”John J. Demboski，CFP 说道，“此外，成功也可能变成陷阱。您很容易误以为自己不必再追求进步。”

当这位百万圆桌会龄 20 年的会员受邀加入学习小组后，小组让他大开眼界，既让他发现了自己公司可以制定战略的领域，又帮助他完成了一些任务，如编写人力资源手册、执行员工审查、调整公司架构以尽量节税、了解科技需求，以及仔细研究人工智能工具等。

“处理公司内务需要集思广益。”他补充说，并表示需要“他山之石”来改变自己的企业规划思维。“大多数金融专业人士都不了解与企业管理有关的术语和概念。因此，顾问若想从战略角度改善企业运作，往往很难找到切入点。”

此外，与努力改善企业运作相比，顾问从客户关系中能获得更多情感激励，特别是因为从改进招聘流程或建立客户引导流程档案等举措中得到的投资回报并不是立竿见影的。这就是为什么，寻求获得同等成就感的方法是激发企业变革动力的关键。 

“选择适合自己性格的方法，让自己从战略规划中也能获得情感激励。”Demboski 说，“如果您喜欢一对一指导而不是小组对话，那就这样做。每次只专注于改进一个业务领域。最重要的是要从您喜欢的策略着手，这样您才有动力坚持下去。”

问责是关键

无论是通过教练、同行小组还是学习小组，将企业规划与外界联系起来，都能让顾问目标更明确地致力于变革。

“这会让您有一种紧迫感。”百万圆桌会龄 9 年的会员 Sarah Helen Hogan，ACII 表示，“如果您是企业主，您肯定很擅长对他人问责，但谁来向您问责呢？”她说。

Hogan 目前正在与一名规划教练合作，开展一项为期三年的结构化规划，每三个月开一次会，重点讨论市场营销和客户细分等主题。“经营一家企业可能要孤军奋战，与团队讨论企业规划不一定合适。”她解释说。

“即使对方是企业高管，您往往也不想让高管团队感到担忧。”Hogan 说，“因此，在这种情况下我们就需要外部人士参与并提供支持，您可以与他们交流想法，讨论企业的实际情况。”

百万圆桌会龄 11 年的 Aaron Kane，B Bus、AFA 表示，在他的同行小组中，建立问责制是优先事项：“我们总说，这么做肯定没错。”小组成员经常互相指出他们认为有所欠缺的对策，但这些建议从不被视为针对个人。

“我们认为，想法都是可以探讨的。”他说，“比如有小组成员汇报一周的活动，我可能会说：‘兄弟，这就是你今年的目标吗？好像小了点。’所以说，我们总是在安全范围内用合适的方式互相帮助。”

同行小组、学习小组和教练都是为了构建框架，百万圆桌会龄 20 年的会员 Joel Phillip Campbell表示。

“这对需要框架的人来说效果很好，而且他们乐于参与其中。”Campbell 说，“这让他们能够专注于公司内务，而非只是与客户打交道。”

好与坏

制定企业战略和改进企业运作规划有时会让人产生“前进三步，倒退两步”的感觉，然而尝试与犯错只是挑战的一部分。资深百万圆桌会员都坚信一个理念：永不言弃。Hogan 补充说，在大多数情况下，顾问不必从零开始。

“我始终认为没有必要从头开始；如果您想专注于某件事情，总会有人已经做到了，所以只要走出去向他们求教就可以了。”她说。

她团队参与的领导力培训计划发挥了作用，但需要不断努力才能坚持下去。“我认为，他们需要公司内部人员的不断提醒和指导，才能确保他们能够将技能活学活用。”她表示。

成功不是一个放之四海皆准的公式，找到适合自己的做法才是关键。百万圆桌会龄 10 年的会员 Mindy S. Helfrich，CDFA、CLTC 则表示她更喜欢小型学习小组。

“我很有亲和力，可以和任何人聊天并交朋友。我喜欢与人建立联系。”她说。

对 Helfrich 来说，小型小组活动带来了更大的价值，因为这方便她培养人际关系。她还断断续续地获得教练的帮助。

“不过，必须教教停停，因为您得真正将规划落实到行动上。”她说，“每次接受指导都会极大地改变我的做法，以至于我需要暂停接受指导，以便实现我与教练共同制定的目标。”

他山之石，并不一定都可以攻玉。Campbell 在之前的经历中吸取了这一教训，当时他请了教练来激励大约 12 名顾问。

“他们提出了设定客户营收目标这一议题。”他说，“换句话说，如果现有客户带来的营收总额未达标，那您就得换类客户打交道。”

但该公司的利基市场是待退休教师，而这类客户的付费通常有一个上限。于是这家公司转向了另一个更注重领导力的教练团队。这次经历激励 Campbell 在规划阶段更加努力地工作，以了解企业和顾问的目标，找到能使两者保持一致的教练。

“我们会向教练介绍公司，了解更多细节，以确定教练能为我们做些什么。”他说。

另一名教练的指导促使 Kane 停止向客户过低收费。这对在澳大利亚工作的 Kane 来说是至关重要的一步，因为他正面临监管改革，顾问报酬从佣金模式改为了收费模式。根据新规定，顾问必须让每位客户事先同意按年收取固定费用。“教练来公司后做的第一件事就是告诉我，我的收费太低了。”他说。

教练指导 Kane 如何与每位客户接洽，讨论如何大幅提高他的报酬。“这确实意味着我们拒绝了很多客户，可能有超过 100 名客户放弃了合作——他们仍然作为产品持有者与我们打交道，但不像付费客户那样和我们互动并接受建议。”他说道。

结果，虽然 Kane 的公司少了一半的客户，只剩 150 位客户，但是收入却翻了四倍。这 18 个月让他对如何与客户打交道有了新的认识。他也趁此机会，腾出更多时间来处理公司事务和享受生活。

“我有机会组建团队，也有更多时间陪伴家人。”他说。