Contratación innovadora
Cómo encontrar diamantes en bruto con estrategias de contratación poco convencionales.
¿Cómo puedes encontrar a un asistente administrativo digno de contratar cuando parece que todos los buenos ya están tomados y tu escritorio está desbordando currícula de prospectos que no parecen estar bien calificados? Tal vez estés buscando en los lugares incorrectos.
Joshua John McWilliam, CFP, FMA, miembro de MDRT desde hace 20 años, encontró a su asistente en el campo de golf, donde ella trabajaba en un puesto de bebidas. Hoy, lleva 13 años trabajando con McWilliam.
“Mi estrategia para contratar gente es no enfocarme en contratar experiencia, sino todo lo contrario”, apunta McWilliam. “Me concentro en contratar personalidad, ética profesional, confianza y disposición. Lo que me llamó la atención fue el hecho de que todos, todos los que íbamos a ese campo de golf estábamos encantados con el servicio que ella brindaba. Sabía tu nombre y qué bebida te gustaba. Así que su servicio al cliente era de primera”.
Aunque no tenía experiencia en servicios financieros, había demostrado una gran capacidad para hacerse responsable de su trabajo y llevarlo a cabo sin necesidad de supervisión, así que McWilliam pensó que no tendría que estar microgestionándola.
Recuerda que: “Fue un acto de fe, la capacité para el puesto de atención a clientes donde la quería”, recuerda. “Ya sabía que era fantástica para trabajar de cara al público, así que estaríamos explotando esa habilidad. Y resultó maravillosa”.
Varios años después, contrató a una barista de un café local, también como asistente.
“Fue lo mismo: trabajaba sin que la estuvieran supervisando. Cuando yo llegaba, ella ya sabía qué iba a pedir. Es amable, de trato agradable, simplemente parecía emanar un aura positiva”, rememora McWilliam sobre la exbarista que hace ya algunos años se incorporó a su despacho. “Ambas fueron una excelente contratación. No tenían experiencia en seguros, inversiones, planificación financiera o trabajo de oficina, pero si te enfocas en la personalidad y le das la capacitación adecuada para el puesto donde quieres a esa persona, bueno, ese método de contratación ha probado ser sensacional”.
Puestos ambiguos
Amy R. Fullenkamp intencionalmente publica descripciones de puestos algo vagas y ambiguas en una bolsa de trabajo en línea. Fullenkamp, a sido miembro de MDRT desde hace cinco años, enumera cinco o seis puntos en una lista con labores generales como “ayudar con papeleo y actividades de oficina” y “atender clientes”.
“Si agregas algo en tu descripción de puesto que una mujer no sepa hacer, es posible que no se anime a postularse y, quién sabe, tal vez era la candidata ideal”, señala Fullenkamp.
Varios estudios llevados a cabo por LinkedIn, la Facultad de Negocios de Harvard y otras instituciones han descubierto que las mujeres tienden a no postularse a una oportunidad de trabajo si consideran que no cumplen con la mayoría o todos los criterios que busca el empleador, en comparación con los hombres, que suelen postularse más incluso si carecen de algunas de las competencias anunciadas.
“Quiero a alguien que sepa adaptarse, porque en este sector, todo cambia constantemente”, agrega Fullenkamp. “Siempre surgen nuevos documentos, nuevos procesos o nuevos requisitos regulatorios, así que necesito a alguien que esté dispuesto a caminar conmigo. Por eso, no suelo contratar gente para un puesto específico, porque también eso podría cambiar”.
Y tampoco presta mucha atención a los títulos universitarios.
“Para un puesto de asistente, no creo que tenga sentido exigir un título universitario, porque lo que necesito, es que sean tenaces”, apuntó. “Necesito que tengan la mentalidad de ‘sí se puede’, que investiguen y sean proactivos. Esas cualidades podrían estar presentes en alguien que estudió y consiguió su título, pero se tienen o no se tienen”.
Más bien, ella busca candidatos que hayan trabajado en puestos en los que se requiera lo que ella denomina “espíritu de servicio”. Puestos como educadoras, trabajadoras de guarderías y preescolar, masoterapeutas, meseras y auxiliares de cocina requieren sí o sí atender a otras personas.
No le preocupa mucho si la entrevista inicial con el candidato no resulta del todo bien. Esa no es una bandera roja para ella. Además, siempre existe la posibilidad de que alguien que tuvo una entrevista excelente solo se haya aprendido las respuestas que cree que el empleador quiere escuchar.
“Por lo general, la gente a la que yo busco no tiene una entrevista muy buena, porque son personas que se dedican todo el tiempo a los demás, y aquí vienen y se les pide que hablen de sí mismas”, razona Fullenkamp. “Y, claro, no saben cómo.”
La entrevista de trabajo
Algunos gerentes de reclutamiento aplican evaluaciones de personalidad. Pero el método de Fullenkamp para evaluar a sus entrevistados está basado en sus 26 años de experiencia en el Ejército y la Guardia Nacional de Estados Unidos. Para encontrar personas en las que pueda confiar, simplemente plantea estas preguntas durante una entrevista que dura, en total, unos 15 minutos:
- ¿Qué es lo más nuevo que has aprendido?
Hubo una candidata que me contestó: ‘Gracias por preguntar. Acabo de aprender a tejer. Mi abuelita lo hacía, y siempre quise aprender’. En ese momento supe que tenía a mi próxima colaboradora. Tejer es fastidioso, exige concentrarte, contar, números, ¡está contratada!”, recuerda Fullenkamp. “Otra persona respondió: ‘Sentí mucha frustración cuando me pidieron hacer algo que no sabía cómo hacer, así que investigué en Google cómo se hacía, y lo hice’. Unas cuantas preguntas pueden ayudarte a revelar ese nivel de detalle sobre alguien”. - Cuéntame sobre una vez que recibiste retroalimentación fuerte por parte de un jefe y cómo lo manejaste.
“Si contestan que: ‘Nunca me han dado retroalimentación fuerte’, esa es una alerta roja. A todos alguna vez nos han dado retroalimentación ruda”, resalta Fullenkamp. - ¿Cómo te describirías: como alguien que planifica mucho, alguien que piensa mucho o alguien que pone manos a la obra?
“Aquí no hay respuestas correctas o incorrectas. Es solo una forma de averiguar cómo afrontan los problemas”, revela Fullenkamp. - Si le preguntara a los miembros de tu trabajo anterior cómo te describirían, ¿qué crees que dirían de ti?
“En lugar de preguntarles cuáles son sus fortalezas, les pregunto cómo creen que los describirían otras personas. De esta forma, también responderán cómo ayudaban a su equipo de trabajo anterior”, reflexiona. “En esta misma interacción, les pido que describan a su cliente o compañero de equipo menos favorito. Resulta interesante ver lo que muchas personas tienen que decir sobre este asunto. Una chica mencionó que había una mujer que siempre le estaba diciendo qué hacer. Eso me dijo que no funcionaría bien aquí, porque constantemente les decimos qué hay que hacer.
Otras preguntas incluyen: “¿Te sientes cómoda hablando por teléfono?” y “Háblame más sobre esta compañía”. Y las respuestas a estas preguntas le aclaran quién se preparó y quién no para la entrevista. “Incluso si solo contestan: ‘Sé que se dedican a las inversiones, pero no entiendo bien de qué se trata eso’, para mí, es una respuesta válida, porque significa que tuvieron la intención de buscarnos y averiguar algo sobre nosotros. Habrá clientes que lleguen con alguna necesidad y uno tiene que saber investigar sobre ellos con anticipación”, redondea Fullenkamp.
Revisión de referencias
La entrevista de trabajo sirve para formar una impresión. Pero, después, Fullenkamp corrobora sus instintos con las referencias. A cada candidato le pide tres referencias laborales de su trabajo anterior, y se pone en contacto por lo menos con dos de ellas. A la tercera referencia la contacta únicamente si las dos primeras dieron opiniones encontradas. Las llamadas toman unos cinco minutos, no más, para respetar su tiempo. Siempre le pregunta a un gerente o director si volverían a contratar al candidato en cuestión. Si la respuesta es evasiva, enfatiza si volverían a contratar al candidato para el mismo puesto o para uno distinto. Un gerente le contestó a Fullenkamp que no sabía que la candidata estaba buscando trabajo, pero le pidió que, si no la contrataban, le dijeran que él la recibiría de nuevo. Afirma que: “Si expresan que les gustaría tener de regreso a su exempleada, bueno, es la mejor promoción que pueden darle a la candidata”.
Otra pregunta que le hace a las referencias es: ¿Puede hablarme un poco sobre (el nombre del candidato)?
Si buscas a un empleado a largo plazo y tu mentalidad también es a largo plazo, bien podría valer la pena invertir parte de ese tiempo en alguien que creas que podría crecer en ese puest.
—oshua McWilliam
“Quiero ver con qué empiezan”, confirma Fullenkamp.
¿Le dio más responsabilidades o un aumento de sueldo mientras estuvo en su equipo?
Con esto, Fullenkamp sostiene que: “Eso demuestra que la persona creció o era valiosa como para aumentar sus responsabilidades, y me revela que es capaz de aprender y crecer en una empresa”. Si aún no le queda claro algo sobre el candidato, agrega otra pregunta: Si llegan a vivir un momento de alta presión en el trabajo, ¿cómo reaccionaría (el candidato)? ¿Se derrumbaría, o aportaría algo de valor?
Capacitación
Desde que comenzó a reclutar con este método, en 2016, Fullenkamp no ha visto que nadie se vaya de la empresa, excepto para jubilarse. Pero advierte que el éxito de su método depende de qué tan dispuesto se está a darle capacitación al nuevo talento. La mayoría de la gente necesita por lo menos tres repeticiones para dominar una tarea, y esto puede demorar varios meses, ya que un recién contratado podría toparse con una determinada función de servicios financieros únicamente una vez cada trimestre, o unas cuantas veces al año.
“Estoy dispuesta a capacitar gente porque prefiero a alguien que no traiga malos hábitos”, confiesa Fullenkamp. “Si no estás dispuesta a dar capacitación, este método no funcionará, pero es el que me ha permitido encontrar más diamantes en bruto”. Su despacho, de cinco asesores y nueve asistentes, incluye a una extrabajadora de una guardería infantil, contratada hace casi cuatro años para un puesto básico que hoy en día es la gerente de oficina.
Por su parte, McWilliam también destaca los beneficios de dar capacitación para construir un equipo más fuerte.
Él sostiene que: “Quizá la curva de aprendizaje sea bastante pronunciada, pero, si buscas a un empleado a largo plazo y tu mentalidad también es a largo plazo, bien podría valer la pena invertir parte de ese tiempo en alguien que creas que podría crecer en ese puesto”.