Oportunidades de enseñanza

Marina, una asociada de planificación financiera, es brillante. La asesora financiera en capacitación afrontó todas las tareas administrativas, redactó materiales de marketing, demostró una capacidad asombrosa de escritura y mucho más. Y, aun así, Marina no parecía ser la candidata ideal para el puesto, hasta que Cecilia Tsang, CFP, B Com, miembro de MDRT desde hace nueve años, puso a cada miembro del personal con un coach.

“Descubrimos que Marina se destaca en la interacción social, y casi no le dábamos esas oportunidades”, explica Tsang, cuyo coach utilizó una serie de pruebas para identificar los rasgos ocultos de la personalidad y cómo empatan estos con el trabajo de cada quien. “Empezó a asistir a las reuniones conmigo y le encantó; de hecho, lo hacía tan bien que comenzamos a organizarle sus propias reuniones con algunos de mis clientes pequeños”.

“Cuando la gente ama lo que hace, se nota, y brilla. Así que, cuando cada miembro del equipo empieza a brillar con luz propia y a hacer su mejor papel porque se siente feliz y ama su trabajo, todo el equipo crece”.

Los beneficios del coaching no son noticia nueva para la mayoría de los asesores. Pero es de sabios ver cómo los miembros de MDRT aceptan observaciones y educación adicionales para ayudar a que su labor y los empleados que la dirigen alcancen nuevas alturas.

Unidad y crecimiento

George T. Morris, CFP, MBA, tiene un punto de vista similar. No se trata solo de que el miembro de MDRT desde hace 13 años llevó a todo su equipo a una conferencia sobre inversiones el año pasado, donde todos asistieron a varias sesiones para sacar conclusiones, o que se suscribe a 15 boletines informativos para que él y todos en su oficina tengan oportunidades regulares de aprender.

Más bien, se trata de que ha visto cómo la capacitación puede fomentar constancia en todo el equipo, incluso en áreas que podrían pasarse por alto. Por ejemplo: Hoy en día, el equipo de Morris está conformado por él mismo; cuatro empleados de tiempo completo encargados de marketing, planificación financiera, inversiones y seguros; un empleado multifuncional al que Morris se refiere como “jugador polivalente”; y un par de practicantes. Pues bien, Morris los llevó a todos a una capacitación en ventas de Sandler, para tratar de que todos empleen el mismo léxico, sin importar sus puestos individuales.

“Incluso quienes no participan en el ciclo de ventas, cuando alguien del equipo dice ‘Quédate detrás del péndulo’, todos sabemos de qué está hablando”, señala Morris, que atiende a unos 140 clientes que están a punto de jubilarse y es responsable de un bloque de $3,500 clientes, aunque está tratando de recortar esa cifra.

Y no solo se trata de la jerga de uso interno. La filosofía de Morris en materia de capacitación se extiende de igual manera a las interacciones con los clientes, ya que estas tienen un impacto en el negocio, tanto a corto como a largo plazo. Darle a todo el equipo la misma capacitación permite asegurarse de que todos estén en línea con el ciclo de captación establecido en su despacho, que va de tres a seis meses en planificaciones financieras, algo que Morris desea para el presente y para las tres personas en las que piensa como sus sucesores.

“Si alguien se encuentra siempre en una mentalidad ‘hoy firmamos contrato’ y en esa frecuencia llegan a la tercera reunión de una serie de ocho, ya solo con el objetivo de cerrar el trato, será una actitud problemática para muchos clientes”, resalta Morris, y agrega que la capacitación en ventas no busca resolver un problema, sino homologar la práctica para todo el equipo.

Por otra parte, dicha capacitación también ayuda al personal administrativo, pues se habla mucho de cómo pulir las fricciones entre personas, y los puestos administrativos suelen generar mucho estrés. Por ejemplo, aquella vez en que un miembro del personal envió un correo electrónico a un cliente de mucho tiempo en el que le solicitaba toneladas de información, fue algo que no empataba con la misión del despacho de ser como un “botón de ayuda fácil” para los clientes.

“La realidad es que necesitábamos esa información, pero ya teníamos mucha, así que es una cuestión de o añadir fricción al ciclo de ventas en curso, o engrasar todos los engranes”, subraya, enfatizando que está orgulloso de la actitud del equipo de explicar a fondo, y hasta de sobra, los desafíos que los clientes podrían enfrentar al comprar cualquier producto. Esta actitud ha permitido que el despacho lleve siete años sin una sola póliza expirada por no renovar a tiempo. “Esas cosas podrían no estar del todo claras si no tienes la capacitación en ventas que se requiere para comprender esos aspectos”.

Capacidades de coaching

Tsang conoce bien el deseo de lograr un entorno positivo y de buen trato.También contrató a un segundo coach que se enfocó en procurar que todos los miembros del equipo reflejaran la visión y emoción que Tsang quería que sus clientes vieran al momento de trabajar con su despacho. Dicho equipo estaba conformado por un asociado de planificación financiera, un empleado administrativo de tiempo completo y unos cuantos colaboradores de medio tiempo y, entre todos, manejaban 350 familias próximas a una jubilación.

En ese contexto, la asistente de Tsang era una campeona del “multitasking”, pero batallaba para comunicarse con la calidez que Tsang deseaba. Entonces, el coach, trabajó de manera individualizada con cada uno de los miembros de ese equipo durante nueve meses, y así, ayudó a la asistente a identificar cómo podía mejorar sus procesos y adaptar su forma de comunicación para empatar mejor con la visión que Tsang tenía de la experiencia de sus clientes con el despacho.

Tsang recordó que: “Estuvieron trabajando fuerte en detalles muy puntuales. Incluso en cómo se presentaba al momento de saludar a los clientes, contacto visual, sonreír y mostrarse amable, de modo que los clientes se sientan cómodos desde el primer contacto. Ella era bastante introvertida y algo insegura al principio, pero su confianza fue aumentando gracias a practicar las formas de saludar y a salir de su zona de confort”.

Tsang llevaba unos siete años trabajado con ese coach cuando, en 2020, este le sugirió que hicieran lo mismo con el resto del equipo. No tuvo que pensarlo dos veces; después de todo, Tsang señala que constantemente busca la forma de mejorar, y que ve al equipo como una extensión de lo que ella es y hace.

“Somos un equipo, debemos trabajar muy bien juntos para obtener los mejores resultados que podamos”, afirma. “Por eso, estaba dispuesta a invertir en que mi equipo recibiera estas mentorías”.

De hecho, la empresa de Tsang fomenta entre sus asesores contar con un coach, algo que incentiva destinando un presupuesto para ello y creyendo firmemente que este tipo de mentorías contribuyen a un crecimiento más rápido. En total, Tsang ha trabajado con cuatro coaches en los últimos 14 años. Una lección valiosa durante este tiempo fue cambiar de tener reuniones con clientes los cinco días de la semana a bloquear dos días sin reuniones para tener tiempo de trabajar en otras cosas. Y el crecimiento continuo de su equipo es uno de los mejores resultados de este sistema.

Por mucho tiempo, Tsang se mostró renuente a contratar a más gente, pues quería mantener la dinámica y eficiencia de un equipo al que veía como una máquina bien aceitada. No le gustaba el trabajo de Recursos Humanos que implica contratar a alguien que luego resulta que no se adapta al trabajo, como le ocurrió con varias asistentes y otros miembros del equipo. Solo que, con un ancho de banda limitado, y batallando para reducir su cartera de clientes, les ha pedido a sus contactos que, por favor, no la refieran con más prospectos. Sabía que ella y su equipo estaban al borde del “burnout”.

“En este momento, ya tengo capacidad como para contratar a dos personas más y seguir creciendo”, señala Tsang. “Siempre me rehusé a tener un equipo más grande, pero las sesiones de coaching me han ayudado a lidiar con esto emocionalmente, así como a reforzar a todo el equipo”.

Educación continua

Claramente, el impulso por aprender nunca se detiene.

Basta con echar un vistazo al método que siguen en la oficina de George Morris. Durante las reuniones semanales, cada miembro del personal tiene cinco minutos para compartir algo que haya aprendido esa semana con respecto al negocio, y una persona tiene una hora para ahondar en detalles compartir sus aprendizajes con el resto del grupo. Incluso si, por ejemplo, a un empleado nuevo le toca hablar de algo que acaba de aprender, pero los demás ya lo saben (como sucedió durante una presentación sobre el proceso de firma de pólizas), los aprendizajes que comparte el presentador y el apoyo que recibe del resto del grupo cumplen con el objetivo de desarrollo y crecimiento en equipo.

Esto fomenta un ambiente sensacional para retener talentos y alimentar un entorno de seguridad. No solo sirve como estímulo para el personal, sino que también los empodera para hablar cuando no se cumplen los objetivos de aprendizaje que sugiere Morris. En este punto, queda perfecto el parafraseo que hace del cofundador de Virgin Group, Richard Branson, con respecto a entrenar a tu gente tan bien que puedan irse en cualquier momento, y a tratarlos tan bien que no quieran irse.

“Ya sea que la educación sea profunda o relativamente simple”, expresa Morris, “lo más importante es fomentar un entorno de mejora constante para todos”.