Los bonos pueden parecer la forma más obvia de motivar a los asesores y al personal para construir un negocio; sin embargo, dos miembros veteranos de MDRT afirman que hay otras formas, además del dinero, para hacer que los empleados den lo mejor de sí y aumentar su satisfacción laboral.

“Si logramos que el personal haga cosas en las que aprovechen sus talentos únicos –y todo el mundo tiene uno– todos seremos más felices y sus días serán mucho más agradables”, dijo Michael H.J. Evers, CFP, CLU, miembro de MDRT desde hace 39 años.

Dales espacio

En el negocio de Evers, conformado por cinco administrativos y dos asesores, es la auditora quien está preparando un video para un próximo webinar. Aunque grabarlo y editarlo no es su trabajo, resulta que tiene mucha facilidad para la tecnología. “Ella está a cargo de las finanzas, pero esto es algo que le apasiona, así que la dejamos que se ocupara de eso”, explica Evers.

Alinear las fortalezas de los empleados con las tareas y colaboraciones adecuadas los empodera. Y que dispongan cierta autonomía para tomar sus propias decisiones sobre tareas cotidianas puede aumentar su confianza. Hace poco, Evers contrató a un nuevo auxiliar administrativo para cubrir a una empleada en incapacidad por maternidad. Su proceso de incorporación se enfocará principalmente en enseñarle lo básico y dejar que haga lo que se le da bien. La capacitación inicial consistirá en pasar tiempo con otros empleados, observando sus actividades, para que descubra sus “preferencias naturales”. Después, se sumergirá en la “parte profunda” del negocio para realizar tareas más complicadas. En un principio, los empleados con más experiencia se encargarán de supervisar su trabajo; no obstante, en poco tiempo se le demostrará un mayor nivel de confianza al permitirle asumir más responsabilidades.

“Esto alienta a todos a poder trabajar con un nivel de supervisión cada vez menor, lo que produce una mayor satisfacción laboral”, dijo Evers. “Intentamos dejar que la gente trabaje hasta el límite de sus capacidades y, para la mayoría, estas capacidades son ilimitadas. Por esta razón, tenemos muy poca rotación de personal”.

Helen Jayne West, APFS, a miembro de MDRT desde hace 26 años, también dirige una empresa de nicho en la que prioriza el crecimiento profesional y personal de su equipo. Durante las evaluaciones anuales de los empleados, discute con ellos el establecimiento de objetivos y recientemente ayudó a uno a hacer realidad su objetivo de desarrollo personal pagándole la capacitación para convertirse en asesor financiero certificado. Otros se han dedicado a investigar de manera autodidacta innovaciones tecnológicas como la inteligencia artificial. West también realiza días anuales de intercambio de ideas y capacitación, en los que invita a capacitadores externos. En ellos aprenden nuevas habilidades y debaten sobre las visiones a corto y largo plazo de la empresa.

“Llevamos cinco años haciéndolo y pagamos la capacitación; sin embargo, el año pasado me encargué yo de dirigirla, lo que funcionó bastante bien”, explica.

Compensación

Otorgar bonos como incentivo por un buen desempeño no es tan fácil en el Reino Unido, donde las estrictas regulaciones prohíben incentivar a los asesores para que obtengan ingresos con base en una mala asesoría para los clientes. “La cultura está cambiando en este lugar”, comentó West.

Sin embargo, ofrece oportunidades adicionales para obtener ingresos, al intensificar los esfuerzos de venta durante tres o cuatro meses seguidos o haciendo “carreras de remuneración”. Para este periodo, establece criterios para su personal (lo que tienen que lograr y en cuántas semanas) y determina la recompensa, que es un porcentaje de los ingresos generados. No está garantizado y los bonos desaparecen si se recibe una sola queja.

“La capacidad de la gente para mantener el pie en el acelerador todo el tiempo es realmente difícil, pero este es un momento en el que realmente vamos por ello”, dijo West. “Sin embargo, si recibimos una queja, no pagamos el bono, porque nuestro regulador es muy estricto con el trato justo al cliente y con darles a los empleados objetivos que deban cumplir a costa de este”.

También paga bonos por acontecimientos especiales, como el reciente 20 aniversario de la fundación de su empresa.

“Tomé el 10 % de la nómina y lo repartí en función de las horas que trabajan”, dijo West.

West también celebró el hito llevando a todo su equipo y a sus parejas a cenar a Londres y a ver el musical Mamma Mia. “Tuvimos un increíble viaje juntos”, dijo.

Evers paga bonos cuando el volumen de nuevos negocios durante un trimestre supera el promedio de los 12 trimestres anteriores. Si el crecimiento es mayor al promedio, el 10 % de este se le abona al personal en la primera nómina del trimestre siguiente. La segunda forma de recibir bonos trimestrales está vinculada con los resultados del área de planeación patrimonial de la empresa; en este caso, el dinero extra resultante se abona a la cuenta de jubilación de los empleados, que está libre de impuestos. El plan de bonos ha existido desde hace más de una década y suele pagarse durante un par de trimestres al año, con premios recientes que oscilan entre $700 y $1,500 dólares canadienses.

Beneficios

Aunque el plan de bonos ayuda a que todos remen en la misma dirección, Evers advierte de que la retribución “no lo es todo ni es el fin supremo” para incentivar a los empleados.

“Si crees que lo es, entonces vas a tener empleados a corto plazo, porque en cuanto alguien les ofrezca un dólar más, se irán”, dijo.

Además de ofrecer salarios competitivos, dos semanas de vacaciones pagadas y seguro de gastos médicos y vida grupales, Evers ofrece beneficios no monetarios, como el cierre de la oficina desde Navidad hasta Año Nuevo, tiempo que les paga a sus empleados. Si hay días de asueto que caen en lunes, la oficina se cierra desde el viernes anterior para tener fines de semana largos de cuatro días. También programan trimestralmente “días de diversión para el personal”, en los que todos pasan el día juntos fuera de la oficina en excursiones como visitar un viñedo, ir a una cervecería, preparar alimentos en un comedor de beneficencia, ir de compras a un centro comercial y recorrer las cataratas del Niágara en barco. En una reciente reunión posvacacional en un restaurante de lujo, una limusina recogió a todos y los fue a dejar a sus casas, de modo que nadie tuvo que preocuparse por conducir.

Cuando los empleados se sienten empoderados y el trabajo en equipo mejora porque entienden las funciones de sus compañeros, su satisfacción laboral se traslada al servicio a los clientes.

“Cuando un cliente llama porque tiene un problema, puede saber si el empleado con el que habla está sonriendo o no”, dijo Evers. “Es bastante obvio para la clientela. La tratamos con mucho respeto, e intentamos hacer lo mismo con nuestros empleados porque son tan importantes como un cliente”.

Contacto

Michael Evers mike@evers-financial.com
Helen West helen@westfm.biz