La mejor estrategia corporativa: pedir opiniones externas

La prospección, las reuniones con clientes y el cierre de tratos son tareas que consumen mucho tiempo para el asesor financiero, de manera que la definición de metas a largo plazo y el trabajo en la oficina con frecuencia se van posponiendo. Pero los miembros de MDRT que ya lograron eliminar la postergación de la planificación corporativa han descubierto que los grupos de estudio, los coaches corporativos individuales y los grupos de compañeros pueden ayudar a mantener el enfoque y a no perder de vista las responsabilidades que se deben atender para no perder de vista el panorama general del negocio.

Ajuste de mentalidades

Los asesores pueden sentirse atrapados al pensar que su profesión sufrirá si bajan el ritmo de sus interacciones con clientes y prospectos, pues son esas interacciones las que les generan sus principales ingresos. Sin embargo, los ingresos y la eficiencia también dependen de que los sistemas de la empresa funcionen correctamente, y esto último recae más allá del puesto del asesor.

“Trabajamos en una carrera que tiene un atractivo magnético y un impacto en los clientes tan grandes que resulta sumamente gratificante a nivel relacional y financiero”. Darle la espalda a eso para trabajar en tu empresa puede hacerte sentir como si estuvieras fracasando, porque hay demasiadas cosas que empezar y demasiadas ideas que emprender”, manifiesta John J. Demboski, CFP. “De hecho, el éxito puede ser una trampa. Es fácil pensar que no necesitas mejorar si ya te está yendo bien”.

Cuando invitaron al miembro de MDRT desde hace 20 años a un grupo de estudio, esta experiencia le abrió los ojos a las áreas de su empresa donde necesitaba implementar nuevas estrategias, y le ayudó a iniciar tareas como armar manuales de recursos humanos, llevar a cabo revisiones de los empleados, estructurar su empresa de forma que pudiera pagar menos impuestos, evaluar necesidades tecnológicas y hasta explorar herramientas de IA.

“Para trabajar mejor en tu negocio necesitas el punto de vista de alguien externo”, confiesa Demboski, y añade que él mismo necesitaba que una “fuerza externa” lo impulsara a cambiar su mentalidad en relación con la planificación de sus negocios. “La mayoría de los profesionales financieros conocen muy poco sobre la terminología y los conceptos particulares de la gestión de una empresa. El resultado es que los asesores que buscan implementar estrategias en sus empresas se topan con dificultades para determinar por dónde empezar”.

Asimismo, el estímulo que los asesores sienten con las relaciones con sus clientes ofrece recompensas emocionales más gratificantes que trabajar para mejorar el negocio, en especial porque el retorno de la inversión no se nota tan rápido con actividades como mejorar las prácticas de reclutamiento o documentar la captación de clientes. Por eso, la clave radica en buscar un método que sea igualmente satisfactorio, para que la gente se sienta motivada a poner en marcha los cambios en el negocio.

“Busca un método que se ajuste a ti personalmente pero que te permita lograr que la planificación estratégica sea emocionalmente gratificante”, recomienda Demboski. “Si prefieres un coacheo individual en vez de un diálogo grupal, adelante. Concéntrate en una mejora a la vez para tu negocio. Lo más importante es empezar con una estrategia que disfrutes para que no pierdas la motivación”.

Asuman responsabilidades

Ya sea por medio de un coach individual, un grupo de compañeros o un grupo de estudio, llevar a cabo la planificación empresarial con un externo hace que los asesores sientan una mayor conexión con el propósito y el camino hacia el cambio.

“Es como poner los pies en el fuego”, señala Sarah Helen Hogan, ACII,  miembro de MDRT desde hace nueve años. “Si eres la propietaria de tu negocio, esperaría que seas capaz de fomentar un sentimiento de responsabilidad entre tus compañeros, ¿pero y quién te exigirá ese mismo grado de responsabilidad a ti?”, plantea Hogan.

Ella está trabajando con un coach experto en planificación para elaborar un programa de tres años con reuniones cada tres meses, para profundizar en temas como el marketing y la segmentación de los clientes. Ser propietario de un negocio puede ser un emprendimiento bastante solitario, y explica que “no siempre es prudente hablar con tu equipo sobre planificación estratégica para la empresa”.

“Incluso con personal de nivel ejecutivo, no sería recomendable preocupar al equipo con temas de estrategia corporativa”, apunta Hogan. “Así que necesitas contar con apoyo, además de que alguien externo puede ayudarte a rebotar ideas y analizar qué está suce- diendo realmente en tu empresa”.

Aaron Kane, B Bus, AFA, miembro de MDRT desde hace 11 años, afirma que asumir responsabilidades es una prioridad en su grupo de compañeros, y que en ese grupo, “siempre nos sentimos en un espacio seguro”. Los miembros del grupo suelen darse críticas constructivas sobre métodos que consideran deficientes, y los consejos que se dan entre sí no se toman como cuestiones personales.

“Como siempre decimos, las ideas están expuestas a armarse y desarmarse”, agrega. “Si alguien en el grupo reporta su actividad de la semana, yo puedo decir: ‘Amigo, ¿esta es tu meta para todo el año? Parece un poco corta.’ Y siempre nos damos un empujón unos a otros, en un espacio seguro y en buen plan”.

Los grupos de compañeros, los de estudio, y los coaches también ayudan a establecer una estructura, como afirma Joel Phillip Campbell, miembro de MDRT desde hace 20 años.

“Funciona bien para alguien que necesita esa estructura y se siente bien en ese entorno”, resalta Campbell. “Les permite trabajar en el negocio en lugar de solo tratar con clientes”.

“El bueno y el malo”

Establecer un plan para la estrategia y las mejoras corporativas a veces puede sentirse como avanzar tres pasos y retroceder dos, pero la prueba y el error son parte del desafío. Los miembros de MDRT con más experiencia mandan un mensaje en común: No se rindan. Hogan agrega que, en la mayoría de los casos, los asesores no tienen que empezar desde ceros.

“Siempre pienso que no se trata de reinventar la rueda; si hay algo en lo que quieras enfocarte, normalmente hay alguien por ahí que ya pasó por ahí, solo hay que encontrar a ese alguien”, sugiere Hogan.

El programa de capacitación en liderazgo que su equipo contrató ha funcionado bien, pero se requiere de esfuerzos constantes para mantenerse en apego al plan. En este sentido, señala que: “Creo que la gente necesita recordatorios con cierta frecuencia, así como coaching a nivel interno para tener la seguridad de que exploten esas habilidades”.

El éxito no es una ecuación universal para todos, así que la clave es encontrar lo que mejor se adapte a cada entorno. Mindy S. Helfrich, CDFA, CLTC, miembro de MDRT desde hace 10 años dijo que prefiere organizar grupos de estudio pequeños.

“Me llevo muy bien con los demás, puedo hablar con quien sea y hacer amigos fácilmente. Me gusta estar en contacto con más personas”, expresa.

Para ella, los grupos pequeños aportan mucho valor porque permiten entablar muchas relaciones. De manera intermitente, ha buscado asesoría por parte de distintos coaches.

En este sentido, subraya que: “Necesitas tomarte descansos del coaching, para tener tiempo de poner en práctica tus aprendizajes. Cada vez que tomo una sesión de coaching, cambia mis prácticas diarias tan drásticamente, que de pronto necesito tomarme un descanso del coaching para entonces trabajar en los objetivos que definí con el coach”.

Pero no todas las experiencias con una “fuerza externa” van a tener sentido para uno. Campbell, por ejemplo, aprendió esta lección en un trabajo anterior, donde llevaban coaches para motivar al personal de alrededor de 12 asesores.

“Llegaron con un programa enfocado en fijar objetivos de ingresos que debían generarnos nuestros clientes”, mencionó. “Simplemente nos decían que: ‘Si sus clientes no les están gene-rando tanto, entonces deberían estar buscando nuevos clientes’ y nada más”. 

Pero el nicho de mercado del despacho eran maestros de escuela que querían un plan para el retiro, por lo que, normalmente, tenían un tope al límite de dinero que podían invertir en eso. Entonces, el despacho cambió de coaches, y contrató a otros que se concentraban más en el liderazgo. Aquella experiencia impulsó a Campbell a trabajar más duro en la etapa de planificación para comprender las metas del negocio y de los asesores, a fin de buscar coaches que se adaptaran mejor a esas circunstancias.

“Fue así que le enseñamos al coach a qué nos dedicábamos y pedíamos más detalles sobre qué iba a hacer por nosotros”, explica.

Kane también recurrió a un coach, y el esfuerzo de llevarlo a dejar de cobrar de menos a sus clientes rindió frutos. Fue una jugada crucial para Kane, que trabaja en Australia y en ese momento se enfrentaba a reformas regulatorias que cambiaron el modelo de compensación para los asesores, de comisiones a hono-rarios. Conforme a los nuevos lineamientos, los asesores debían llegar a un acuerdo con los clientes sobre una cuota fija para todo el año. “Una de las primeras cosas que instauró el coach cuando llegó a nuestro despacho fue explicarme que estaba cobrando de menos a nuestros clientes”, recuerda Kane.

El coach le enseñó cómo tratar con cada cliente para acordar aumentos sustanciales en sus compensaciones. Y agrega que: “Con eso, muchos de nuestros clientes se marcharon, como cien o más. Algunos aún tienen productos contratados con nosotros, pero ya no son clientes que estén solicitando asesorías constantes”.

El resultado: El despacho de Kane recortó su cartera de clientes casi a la mitad, quedándose con 150 clientes, pero aumentando al cuádruple sus ingresos. Ese proceso de 18 meses también le ayudó a entender mejor cómo tratar con clientes. Y, además, le liberó espacio para trabajar en su negocio y en su vida personal.

Su conclusión: “Logré armar un equipo y, al mismo tiempo, tener más tiempo para mi familia”.