開發潛在客戶、見客和成交都佔用了理財顧問的大量時間，以至於制定長期目標和處理業務等事務常常遭到推遲。但是，克服了業務規劃拖延症的一眾百萬圓桌會員發現，學習小組、單對單商業教練和同業小組都能讓他們集中精力，並提供他們所需的監督，這樣他們就不會忘記以大局為重。
心態調整
顧問可能會陷入一種誤區，認為如果減少直接接觸客戶的活動，業務就會受到影響，因為正是這些互動帶動了收入增長。然而，盈利能力和效率還取決於企業內部系統是否運作良好，這超出了顧問的職責範圍。
「我們從事的職業本身具有強大吸引力，對客戶產生的影響無論在人際關係還是財務方面都能帶來顯著回報。正因如此，當要抽身處理公司內務時，很容易感到無所適從，因為有太多事情要從頭做起，也有太多想法需要考慮。」John J. Demboski，CFP 如此說道。「此外，成功也可能變成陷阱。您很容易誤以為自己不必再追求進步。」
當這名百萬圓桌會齡 20 年的會員獲邀加入學習小組後，小組讓他大開眼界，既讓他發現了自己公司可以制定策略的範疇，也協助他完成了一些任務，譬如編寫人力資源手冊、進行員工審查、調整公司架構以最大程度地省稅、瞭解科技需求，以及仔細研究人工智能工具等。
「處理公司內務需要集思廣益。」他補充道，並表示需要「他山之石」來改變自己的企業規劃思維。「大部分金融專業人士，都不瞭解與企業管理相關的術語和概念。因此，顧問若想從策略角度改善企業運作，往往很難找到切入點。」
此外，與努力改善企業運作相比，顧問從客戶關係中能獲得更多情感激勵，特別是因為，從改善招聘流程或建立客戶引導流程檔案等舉措中獲得的投資回報，並非立竿見影。這就是為甚麼，尋求獲得同等成就感的方法，是激發企業變革動力的關鍵。
「選擇適合自己性格的方法，讓自己從策略規劃中亦能獲得情感激勵。」Demboski 說道。「如果您喜歡單對單指導而非小組對話，那就這樣做。每次只全力改善一個業務範疇。最重要的是要從您喜歡的策略著手，這樣您才有動力堅持下去。」
問責是關鍵
無論透過教練、同業小組或學習小組，將企業規劃與外界連繫起來，都能讓顧問目標更明確地投身變革中。
「這會讓您產生一種緊迫感。」百萬圓桌會齡 9 年的會員 Sarah Helen Hogan，ACII 表示。「如果您是企業東主，您肯定很擅長對別人問責，然而誰來對您問責呢？」她如是說。
Hogan 目前正與一名規劃教練合作，展開一項為期三年的結構化規劃，每三個月開一次會，重點討論市場推廣和客戶細分等議題。「經營一間企業可能要孤軍奮戰，與團隊討論企業規劃不一定合適。」她解釋道。
「即使對方是企業高層，您往往也不希望高層感到擔憂。」Hogan 如是說。「因此在這種情況下，我們就需要外部人士參與並提供支援，您可以與他們交流想法，討論企業的實際情況。」
百萬圓桌會齡 11 年的 Aaron Kane，B Bus、AFA 表示，在他的同業小組中，建立問責制度是優先要務：「我們總說，這樣做肯定沒錯。」小組成員經常互相指出他們認為有所欠缺的對策，但這些建議從不被視為針對個人。
「我們認為，想法總是可以拆解的。」他說道。「譬如有小組成員匯報一週的活動，我可能會說：『兄弟，這就是你今年的目標嗎？好像小了點。』所以說，我們總是在安全範圍內，用合適的方式互相協助。」
同業小組、學習小組和教練都是為了構建框架，百萬圓桌會齡 20 年的會員 Joel Phillip Campbell 如是說。
「這對需要框架的人來說效果甚佳，而且他們樂於參與其中。」Campbell 說道。「這讓他們能專注於公司內務，而非只是跟客戶打交道。」
好與壞
制定企業策略和改善企業運作規劃，有時會讓人產生「前進三步，倒退兩步」的感覺，然而嘗試與犯錯並非難題的全部。資深百萬圓桌會員都堅信一個理念：永不言棄。Hogan 補充指，大部分情況下，顧問不必從零開始。
「我始終認為沒有必要從頭開始；如果您想專注做某件事，總會有其他人已經辦到了，所以儘管走出去向他們求教就是了。」她如是說。
其團隊參與的領導力培訓計劃發揮了作用，但需要不斷努力才能堅持下去。「我認為，他們需要公司內部人員的不斷提醒與指導，方可確保他們能夠將技能活學活用。」她表示。
成功不是放諸四海皆準的公式，找到適合自己的做法才是關鍵。百萬圓桌會齡 10 年的會員 Mindy S. Helfrich，CDFA、CLTC 則表示，她更喜歡小型學習小組。
「我很有親和力，可以和任何人聊天並交朋友。我喜歡與人建立連繫。」她這樣說道。
對 Helfrich 來說，小型小組活動帶來了更大的價值，因為這方便她培養人際關係。她還斷斷續續地獲得教練的協助。
「但是必須教教停停，因為您得真正將規劃落實到行動上。」她說道。「每次接受指導都會極大地改變我的做法，以至於我需要暫停接受指導，以便實現我與教練共同制定的目標。」
他山之石，並不一定都可以攻玉。Campbell 在之前的經歷中吸取了這個教訓，當時他請了教練來激勵大約 12 名顧問。
「他們提出了設定客戶營收目標這個議題。」他說道。「換句話說，要是現有客戶帶來的營收總額未達標，那您就得轉為與其他類型的客戶打交道。」
但該公司的利基市場是待退休教師，而這類客戶的付費通常有上限。於是這間公司轉向了另一個更注重領導力的教練團隊。那次經歷激勵 Campbell 在規劃階段更加努力地工作，務求瞭解企業與顧問的目標，找到能使兩者勠力同心的教練。
「我們會向教練介紹公司，瞭解更多細節，以確定教練能為我們做些甚麼。」他說道。
另一名教練的指導促使 Kane 停止向客戶收取過低的費用。這對在澳洲工作的 Kane 來說是至關重要的一步，因為他正面臨監管改革，顧問報酬從佣金模式改為收費模式。根據新規定，顧問必須讓每名客戶事先同意按年收取固定費用。「教練來到公司後做的第一件事就是告訴我，我的收費太低了。」他如是說。
教練指導 Kane 如何與每名客戶接洽，討論如何大幅提高他的酬勞。「這確實意味著我們拒絕了很多客戶，可能有超過 100 名客戶放棄了合作——他們仍然作為產品持有者與我們有所交集，但不像付費客戶那樣跟我們互動並接受建議。」他說道。
結果，雖然 Kane 的公司客戶少了一半，只剩下 150 個客戶，但是收入卻翻到了原先的四倍。這 18 個月讓他對如何跟客戶打交道有了新的認知。他亦趁此機會，騰出更多時間來處理公司事務和享受生活。
「我有機會組建團隊，也有更多時間陪伴家人。」他說道。
