마리나라는 재무설계 담당자는 매우 뛰어납니다. 이 수습 재무상담사는 모든 행정 업무를 처리하고, 마케팅 자료를 작성하며, 놀라운 작문 능력을 보여주는 등 다양한 재능을 가지고 있었습니다. 하지만 9년 차 MDRT 회원인 세실리아 창(Cecilia Tsang, CFP, B Com)이 각 직원을 코치와 연결시켜주기 전까지는 마리나가 자신의 역할과 그렇게 잘 맞는 것 같지 않았습니다.
사람들의 잠재적인 성격 특성과 업무와의 연관성을 식별하는 테스트를 사용했던 창의 코치는 "그녀가 사회적 상호 작용을 통해 성장하며, 그런 상호 작용이 부족했다는 것을 알게 되었습니다"라고 말했습니다. "그녀는 저와 함께 미팅에 참석하기 시작했고 그것을 매우 좋아했습니다. 그리고 너무 잘해서 제 소규모 고객들과의 미팅을 직접 진행하기 시작했습니다."
"사람들이 자신이 하는 일을 좋아하면 그것이 드러나고 그들은 빛납니다. 따라서 모든 팀원이 행복하고 즐겁게 일하기 때문에 빛나고 최선을 다한다면, 팀은 정말 성장할 것입니다."
코칭의 이점은 대부분의 재무상담사들에게 새로운 것이 아닙니다. 하지만 MDRT 회원들이 자신의 업무와 직원을 더 높은 수준으로 이끌기 위해 추가적인 투입과 교육을 어떻게 받아들이는지 보는 것은 실용적인 지혜를 제공합니다.
통합과 성장
조지 T. 모리스(George T. Morris, CFP, MBA)도 비슷한 견해를 가지고 있습니다. 13년 차 MDRT 회원인 그는 작년에 팀 전체를 투자 컨퍼런스에 데려가 모든 사람이 다양한 세션에 참석하여 핵심 내용을 얻었을 뿐만 아니라, 그와 사무실의 모든 사람이 정기적으로 학습할 기회를 가질 수 있도록 15개의 뉴스레터를 구독하고 있습니다.
그는 훈련이 일부 사람들이 간과할 수 있는 영역을 포함하여 업무 전반에 걸쳐 일관성을 어떻게 만들어낼 수 있는지 보았습니다. 예를 들어, 그는 자신의 전체 팀(현재 모리스, 마케팅, 재무설계, 투자 및 보험을 담당하는 4명의 정규직 직원, 모리스가 "유틸리티 외야수"라고 부르는 다재다능한 정규직 관리 직원, 그리고 몇 명의 인턴으로 구성됨)을 샌들러 영업 교육에 등록시켜, 역할에 관계없이 모든 사람이 동일한 언어를 사용하도록 했습니다.
약 140명의 은퇴 전 고객을 담당하고 있으며 3,500명의 고객 블록을 관리하고 있는 모리스는 "그들이 영업 주기에 참여하지 않았더라도, 팀원 중 누군가가 '영업 프로세스에서 잠시 뒤에 머물러라'라고 말하면 우리 모두는 그것이 무엇을 의미하는지 알았습니다"라고 말했습니다.
그것은 모두 끊임없이 발전하는 환경을 조성하는 데 관한 것입니다.
단순히 내부 언어에 관한 것이 아닙니다. 모리스의 교육 철학은 고객 상호 작용에도 확장되어 단기적으로나 장기적으로 비즈니스에 영향을 미칩니다. 팀의 모든 사람을 같은 훈련에 참여시키는 것은 실무에서 확립된 3~6개월 수수료 기반 재무설계 참여 주기의 연속성을 보장하는데, 이는 모리스가 지금뿐만 아니라 후계자로 지명한 세 사람을 위해서도 필요한 것입니다.
모리스는 "누군가가 항상 거래를 성사시키려는 마인드를 가지고 8회 중 3번째 미팅에 가서 성사시키려 한다면, 고객 관점에서는 문제가 될 것입니다"라고 말하며, 영업 교육이 문제를 해결하기 위해서가 아니라 통일성을 보장하기 위해 이루어졌다고 언급했습니다.
마찬가지로, 그는 관리 직원도 영업 교육의 혜택을 받는다고 말합니다. 왜냐하면 영업은 마찰을 제거하는 것이지만, 관리 업무는 때때로 스트레스를 유발할 수 있기 때문입니다. 따라서 최근 한 직원이 장기 고객에게 수많은 정보를 요구하는 이메일을 보냈을 때, 이는 고객을 위한 "쉬운 버튼"이 되겠다는 회사의 명시적인 사명과 상반되는 것처럼 보였습니다.
그는 "현실은 우리가 그것을 필요로 한다는 것이지만, 이미 많은 정보를 가지고 있었고, 이는 진행 중인 영업 주기에 마찰을 추가할 것인가, 아니면 일을 원활하게 할 것인가의 문제입니다"라고 말하며, 고객이 구매하는 모든 것에 대해 직면할 수 있는 어려움을 지나치게 자세히 설명하는 팀의 견고한 접근 방식에 자부심을 느낀다고 덧붙였습니다. 그 결과 7년 동안 만료된 보험이 없었습니다. "영업 교육이 없다면 이것을 이해하기 어렵습니다."
코칭 역량
창은 편안함과 긍정성에 대한 그러한 열망에 공감합니다. 그녀는 또한 모든 팀원(정규직 재무설계 담당자, 정규직 행정 직원, 350가구의 은퇴 전 가구를 담당하는 몇몇 파트타임 직원)이 창이 고객들이 회사에서 경험하기를 원하는 비전과 감정을 구현하도록 하는 데 중점을 둔 두 번째 코치를 고용했습니다.
따라서 창의 비서가 멀티태스킹 챔피언이었음에도 창이 원하는 따뜻함으로 소통하는 데 어려움을 겪었을 때, 9개월 동안 각 팀원과 개별적으로 작업했던 코치는 그 비서가 자신의 프로세스와 언어를 창의 고객 경험 비전에 더 잘 맞추는 방법을 식별하도록 도왔습니다.
창은 "그들은 세부적인 것들을 다루었습니다"라고 말했습니다. "고객을 맞이할 때의 그녀의 태도, 눈 맞춤과 미소, 그리고 따뜻함을 보여주는 방식까지 포함하여 고객이 즉시 편안함을 느끼도록 했습니다. 그녀는 이전에 매우 내성적이고 자신감이 부족했지만, 인사를 연습하고 안전지대를 벗어나면서 자신감이 커졌습니다."
창은 이미 그 코치와 7년 동안 개별적으로 일해왔는데, 2020년에 코치가 팀 코칭을 하는 것이 가치 있을 수 있다고 제안했습니다. 그것을 고려하는 것은 무리가 아니었습니다. 결국, 창은 자신이 가능한 한 항상 개선하려고 노력하고 팀을 자신이 하는 일의 확장으로 본다고 말합니다.
그녀는 "우리는 팀이고 정말 좋은 결과를 얻기 위해서는 정말 잘 협력해야 합니다"라고 말했습니다. "그래서 저는 제 팀이 코칭을 받는 데 투자를 기꺼이 할 의향이 있었습니다."
사실, 창의 회사는 재무상담사들이 코치를 두도록 장려하며, 심지어 별도의 예산과 코칭이 더 빠른 성장으로 이어진다는 확고한 믿음으로 인센티브를 제공하기도 합니다. 창은 지난 14년 동안 총 4명의 코치와 함께 일했으며(한 가지 탁월한 교훈: 주 5일 고객을 만나는 것에서 주 2일을 미팅 없는 날로 차단하고 다른 일을 할 시간을 갖는 것으로 전환), 팀의 지속적인 발전이 주요 성과입니다.
오랫동안 창은 다른 사람을 고용하는 것을 주저했고, 잘 정비된 기계로 보았던 팀의 역동성과 효율성을 유지하고 싶어 했습니다. 그녀는 수많은 비서 및 다른 팀원들과의 경험에서처럼 새로운 직원이 적합하지 않을 때 발생하는 인사 업무를 몹시 싫어했습니다. 하지만 그녀의 업무 한계가 너무 제한적이고, 창이 고객 수를 줄이기 위해 애쓰면서(사람들에게 자신을 소개하지 말라고 요청하기도 함) 그녀는 자신과 팀이 번아웃 상태로 향하고 있다는 것을 알았습니다.
창은 "지금 이 순간, 저는 두 명의 추가 인원을 고용하고 계속 성장할 수 있는 여력이 있습니다"라고 말했습니다. "저는 항상 더 큰 팀을 가지는 것에 반대했지만, 코칭은 제가 감정적으로 이것을 다루고 팀을 강화하는 데 도움이 되었습니다."
지속적인 교육
분명히, 배우고자 하는 충동은 멈추지 않습니다.
모리스의 사무실에서의 접근 방식을 생각해 보세요. 주간 회의에서 각 직원은 사업과 관련하여 그 주에 배운 내용을 5분 동안 공유하고, 한 명은 더 깊이 들어가서 한 시간 동안 나머지 그룹을 가르칩니다. 예를 들어, 신입 직원이 다른 사람들이 이미 알고 있는 것을 가르치는 경우(언더라이팅 절차에 대한 발표에서 있었던 것처럼)에도, 발표자가 얻는 교육과 지원은 팀 발전과 성장의 목표에 여전히 부합합니다.
그러한 환경은 직원 유지와 안정성에 좋습니다. 직원들을 자극할 뿐만 아니라 모리스가 제안하는 교육을 받지 못할 때도 목소리를 낼 수 있도록 힘을 실어줍니다. "사람들을 떠날 수 있을 만큼 잘 훈련시키고, 떠나고 싶지 않을 만큼 잘 대우하라"는 Virgin Group의 공동 설립자인 리처드 브랜슨의 명언을 인용하는 것이 적절합니다.
모리스는 "교육이 정말 거창하든 비교적 단순하든, 그것은 모두 끊임없이 발전하는 환경을 조성하는 데 관한 것입니다"라고 말했습니다.
