KHI MỌI CHUYỆN diễn ra trôi chảy trong thời gian dài, bạn sẽ dễ quên đi việc mình đạt tới điểm ổn định đó bằng cách nào.

Stuart J. Birkel, CSA, LACP, thành viên MDRT 13 năm tới từ Norfolk, Virginia, đã ở bên trợ lý của mình trong hơn một thập kỷ và dần coi anh ấy như một phần trong gia đình. Dù vậy khi mâu thuẫn kéo dài nhiều năm giữa trợ lý lâu năm của anh và trợ lý của đối tác dẫn đến cả hai nhân viên này đều rời hãng, Birkel nhận ra chính mình phải tìm người lấp chỗ trống, công việc mà anh lâu nay không phải làm.

Hai năm và hàng chục lần nỗ lực sau đó, Birkel gần như không thể tin vào số lần thất bại mà anh đã trải qua khi cố gắng thay thế những nhân viên nghỉ việc.

Rất nhiều nhân viên mới nhanh chóng bỏ sang công việc khác, từ tư vấn môi trường đến theo học trường thú y hay xử lý tiếp thị số cho hãng môi giới xe hơi. Nhiều người khác chỉ trụ được vài tháng vì chất lượng làm việc của họ, bao gồm cả một người có vẻ hứa hẹn nhưng hóa ra lại thích lý lẽ và kiểm soát, thậm chí có lần còn đáp lại rằng: “Chúng ta không cần Stuart dính vào” khi một khách hàng chỉ đơn giản muốn chuyển lời chào tới Birkel.

Anh nói: “Điều này kiểu như làm bạn mất tự tin.” “Chúng tôi đã cố gắng tái tập trung và nói: ‘Hãy tích cực; việc này rồi cũng sẽ qua.’”

Vậy Birkel, chủ một văn phòng chuyên về bảo hiểm nhân thọ, đầu tư và bảo hiểm niên kim cho người về hưu cùng các chủ doanh nghiệm, đã vượt qua giai đoạn này ra sao cùng hai vị trợ lý đắc lực đạt được thành công chỉ trong 4 tháng đầu tiên? Những thay đổi này đã tạo tiền đề giúp anh và nhân viên của mình thành công hơn nữa trong tương lai:

Hiểu biết mới về trắc nghiệm tính cách

Từ lâu Birkel đã sử dụng optimizehire.com như một cách rà soát các ứng viên, đặt mức tổng điểm tối thiểu cần thiết để chuyển sang vòng sau trong quá trình tuyển dụng.

Dù vậy kinh nghiệm về vị trợ lý không buồn chuyển giúp một lời chào đã khiến anh tập trung hơn vào kết quả trong các nhóm mang tính cá nhân của ứng viên. Ví dụ, nếu bạn có tổng điểm 70 nhưng chỉ đạt 56 điểm về tính ổn định cảm xúc (như trường hợp trên), đây là một cảnh báo.

Kiên nhẫn hơn

Những lần tuyển dụng trước được thực hiện chỉ trong vòng đôi tháng, phần lớn là vì anh cần bất kỳ người nào giúp xử lý những công việc dồn đống thay vì tìm được một người phù hợp. Birkel kéo dài thời gian phỏng vấn gần đây lên bốn tháng để đảm bảo mình tìm được những người tốt nhất.

Trao đổi và đào tạo tăng cường

Ở mức độ cơ bản, điều này có nghĩa là trò chuyện ngắn với nhân viên vài lần mỗi tuần để kiểm tra tình hình. Điều này cũng có nghĩa là Birkel luôn cố gắng để nhớ rằng các nhân viên mới — những người ít kinh nghiệm hơn nhân viên cũ — có thể thiếu kinh nghiệm đến chừng nào.

Điều này bao gồm động viên khen ngợi nhân viên làm việc tốt và những gì cần học hỏi, đồng thời đảm bảo anh thường xuyên mời nhân viên tới phòng mình để chỉ dậy điều gì đó (ví như khi nào một hợp đồng có thể tự chi trả qua lãi chia).

“Tôi phải dành thời gian để làm điều này nhưng nó có tác động như ná cao su vậy,” Birkel nói. “Mất nhiều thời gian hơn để bạn kéo đai cao su về hẳn phía sau nhưng khi đã thả ra, nó sẽ đi nhanh hơn nếu bạn chỉ giật mạnh một chút.”

Đào tạo chéo

Birkel nhận ra một phần mâu thuẫn đưa đến thời gian thử thách này là vì một trợ lý làm việc cho anh và người kia làm cho đối tác của anh. Có ít điểm giao nhau và cảm giác nặng nề về lãnh địa riêng.

Giờ đây hai trợ lý được đào tạo để hỗ trợ về tất cả các phương diện trong bảo hiểm và đầu tư nhằm tránh được bất kỳ cảm giác thù ghét, cạnh tranh hay cô lập nào.

Điều chỉnh chính sách

Trong nhiều năm, trợ lý lâu năm của Birkel đã đề nghị tăng số ngày nghỉ thay vì tăng lương. Tại thời điểm đó, Birkel thấy mừng vì mức lương tuần đã không tăng dần.

Tới khi trợ lý của anh dần tích lũy được số ngày nghỉ tới ba tháng một lúc thì những thay đổi này không còn có vẻ hợp lý nữa. Trong tương lai, Birkel sẽ cân đối giữa việc tăng lương và điều chỉnh ít hơn về ngày nghỉ.

Cam kết hơn với chương trình thưởng khuyến khích

Một phần trong sự hỗ trợ nói trên đồng nghĩa với việc gắn với một chương trình của Birkel, yêu cầu nhân viên xác định ba nơi họ muốn ăn, ba nơi họ muốn mua sắm và ba điều họ muốn làm.

Khi Birkel muốn ghi nhận sự giúp đỡ của ai đó trong lúc dự hội nghị MDRT, anh có thể mua một thẻ quà tặng nhắm tới sở thích của cô. “Nhân viên của chúng tôi làm rất nhiều, cho phép chúng tôi có thời gian ra khỏi văn phòng,” anh nói. “Họ giải quyết các vấn đề nên tôi muốn có cách để đền đáp họ.”

Chăm sóc bản thân

Trước đây Birkel thường nghỉ một thứ Sáu mỗi hai tuần nhưng dần mất đi thói quen đó khi nhân viên nghỉ việc liên tục. Trong năm tháng vừa qua, anh đã quay lại với nhịp điệu này và cảm thấy tốt hơn nhiều khi cân bằng công việc - cuộc sống.

“Ôi trời!” anh kêu lên khi nhìn lại ghi chép về những nhân viên đã đến và đi và nhớ lại khoảng thời gian này trong đời. “Chẳng lạ gì tôi lại có nhiều lo lắng và căng thẳng liên tục đến vậy.”

LIÊN HỆ: Stuart Birkel sbirkel@ft.newyorklife.com