Hace cinco años, Sofia Zervoudaki, B.A., se dio cuenta de que los miembros de su personal no parecían darle importancia a cuando no se alcanzaban las metas. Parecía que pensaban: “Ni hablar, así son las cosas”. “No importa, el próximo año nos irá mejor”.

Así que la miembro MDRT desde hace 13 años de Atenas, Grecia, le compró un pequeño pizarrón a cada uno de sus empleados, de esta manera, la meta no sería simplemente un número en un formato más entre el montón de cosas de su escritorio, sino que sería un recordatorio actualizado y continuo en el escritorio de la persona, además de que contaría con una representación visual de lo que la meta significaba. Por ejemplo: Un miembro del equipo no solo escribiría el número que deseaba alcanzar, sino que también dibujaría a su familia haciendo el viaje a EuroDisney que deseaban hacer juntos y esto reforzaría la emoción subyacente a la meta.

Después de todo, uno no solamente les habla a los clientes de números sin conectarlos con lo que significan. La cantidad de dinero para el retiro no tiene únicamente que ver con matemáticas; se trata del sentimiento que está detrás del estilo de vida que esa suma puede darle al cliente y a su familia.

“Cuando me esfuerzo por tomar nota de una meta usando dibujos y manteniéndolos a la vista, el compromiso se queda ahí en frente de mí”, señaló Zervoudaki. “Tengo la responsabilidad conmigo misma de honrar ese compromiso y nadie quiere dejar de cumplir algo que se comprometieron a lograr consigo mismos”.

El negocio de Zervoudaki, el cual se encarga de hacer planeaciones financieras integrales (incluyendo seguros de gastos médicos y seguros de automóviles) para familias, dueños de negocios y negocios enteros, es todo un estudio de caso respecto a cómo las metas impulsan el liderazgo, la motivación y el desempeño general en su empresa. El que su equipo haya sido el número uno de la compañía (de 22 equipos) durante cuatro años consecutivos no es el resultado del trabajo de un solo asesor de alta producción; la empresa de Zervoudaki, que se compone de 12 asesores, un asistente y un gerente de cuenta, crece rápidamente gracias a que todos tienen su mirada puesta en lo alto.

Artículos de alto valor y artículos de bajo valor

No se trata de una metáfora, cada año la empresa se fija una meta a la que los miembros del equipo deben llegar tanto de forma individual como grupal para ganarse un viaje de una semana. Los viajes de otros años han incluido destinos como Portugal, Italia, EUA, Inglaterra, China y Emiratos Árabes Unidos.

Sin embargo, las metas no siempre son a largo plazo ni de larga distancia. Zervoudaki (quien gestiona 685 de los 3,500 clientes del equipo) tiene reuniones trimestrales y semanales en las que el equipo revisa lo que está y no está funcionando; uno de los objetivos de las reuniones semanales es que cada participante comparta cómo implementó una idea de la semana anterior y qué impacto tuvo en su trabajo. Sin embargo, se sigue poniendo mucho énfasis en cómo el impulso individual beneficia al negocio en general y esto se hace enviando correos electrónicos diariamente en los que se ranquea a las personas en términos de su productividad; además, se organiza una competencia para recompensar al “empleado más valioso del mes” en la que se entrega, a un miembro del equipo, un premio como unos audífonos o una cena o, incluso, un viaje corto.

Las metas de cada uno de los miembros del personal se discuten durante la segunda semana de cada año y, cada mes, Zervoudaki les ayuda a determinar si existe algo más que deba agregarse. Asimismo, imprime imágenes de las metas para crear un collage y representar visualmente por lo que están trabajando además de enviarles mensajes de texto con leyendas como “¡Ya estamos un paso más cerca!” para motivarlos a medida que avanzan en el logro de la meta.

Cada 30 días

Si hay alguien que conoce el valor de dividir metas grandes en piezas más pequeñas, es Wade A. McFee, CLU, ChFC. Este miembro MDRT desde hace 27 años de Minneapolis, Minnesota, EUA, recurre a la técnica de la veterana de la industria de los servicios financieros Gina Pellegrini de establecer y revisar las metas cada 30 días, es decir, revisa sus metas a los 30, 60, 90 y, posteriormente, a los 180 días después de empezar cada año.

Más allá de los beneficios inherentes de crecimiento y progreso, este enfoque también ayuda a garantizar que el empleado y las funciones de su puesto no se mantengan estáticas en función de ideas preconcebidas en torno al papel o a la persona tal y como se hayan desarrollado durante la entrevista. McFee, cuyo negocio (incluyendo un gerente de oficina, dos asistentes del planificador financiero, una asistente ejecutiva, un empleado administrativo y una asesora, quien es su hija) se hace cargo de la gestión patrimonial integral de 143 familias, ha sido testigo de cómo se ha desempeñado este enfoque en ambas direcciones.

Una de las asistentes del planificador financiero llegó a la compañía con una vasta experiencia, sin embargo, en su 28° día de trabajo, se dio cuenta de que prefería ser reactiva (atender las llamadas de quejas que entraban) a ser proactiva (contactar a los clientes antes de que ocurriera un problema). En cambio, otra de las personas que ocupó este puesto acababa de salir de la universidad y en la revisión de los primeros 30 días ya había completado sus primeros 90 días de capacitación.

“Mi mayor aprendizaje al contratar personal y construir un equipo es que todos queremos una bala de plata, es decir, alguien que nos resuelva todos los problemas”, dijo McFee, “Todos llevamos décadas buscando a esa persona. Los excelentes miembros de un equipo no solo se encuentran, sino que se construyen y desarrollan”.

Para McFee, eso significa establecer metas no solo de la empresa, sino también metas individuales de desarrollo profesional (como alcanzar nombramientos, para cuyo logro la empresa paga clases y da tiempo libre para estudiar y presentar exámenes) y metas personales.

A los 30, 60, 90 y 180 días, McFee y el miembro del equipo pueden platicar acerca de lo que se ha aprendido, de su capacidad para trabajar en el logro de sus metas y, lo que es crucial, cómo se siente cada uno acerca del trabajo. Algunas veces, comenta, las personas tienen unos primeros 30 días excelentes, pero a los 90 días ya no les gusta lo que están haciendo o no sienten que sean las personas adecuadas para trabajar en la compañía. “En ese momento te lo dirán”, señaló, “pero debes preguntar”.

Evidentemente, este tipo de reuniones no son únicamente para los nuevos miembros del equipo. Todos los miembros del personal participan en el establecimiento de metas a 90 días para los cuatro trimestres del año. McFee solía hacerse cargo por sí mismo de estas conversaciones, pero, actualmente, el gerente de oficina se encarga de ellas. Asimismo, se hace una revisión de pares con la finalidad de identificar cómo se desenvuelve cada una de las personas con el equipo a medida que trabajan en el logro de sus metas.

El resultado de estas conversaciones es el perfeccionamiento continuo de metas e ideas (como el Lunes Motivacional que incluye una presentación MDRT de 30 minutos o un componente motivacional; o los Martes Técnicos en los que todo el equipo trata a profundidad de un solo tema) en beneficio tanto del negocio como del trabajo de cada persona. Asimismo, generan una nueva comprensión (McFee se ha dado cuenta de que el miembro del equipo responsable de la comunicación con los clientes tiene una mejor disposición para atender los asuntos pertinentes a sus funciones cuando alguien más se hace cargo de la parte administrativa del negocio). Con ese fin, McFee planea contratar otro miembro del equipo en los siguientes seis a 12 meses para aumentar aún más las aptitudes y la capacidad.

Innovar la motivación

Sin embargo, ¿qué puedes hacer cuando los miembros del personal no tienen metas?

Cuando uno de los miembros del equipo de Zervoudaki expresó que una vez que alcanzara un cierto nivel de productividad, dejaría de seguir intentando generar nuevos negocios, supo que necesitaba encontrar una forma nueva de emocionarlo.

Lo que ayudó fue establecer una meta nueva para el equipo, bueno, en realidad para dos mitades del equipo. Cuando dividió la empresa en dos equipos que competían entre ellos (el equipo perdedor debía invitar a cenar al equipo ganador), Zervoudaki logró que el bajo nivel de inspiración previo que predominaba en ese miembro del equipo se equilibrara hasta alcanzar el alto nivel que maneja el equipo.

“Se sentía sumamente emocionado porque los otros cuatro miembros de su equipo lo invitaban y motivaban a que hiciera las cosas”, señaló Zervoudaki. “Como la competencia entre los equipos era muy pareja, su participación resultaba crucial y eso le dio un propósito”. Su equipo ganó y su participación hizo la diferencia, eso lo hizo sentirse importante.

“Seleccioné el restaurante en el que podríamos bailar, cantar, comer y beber. Fue como una pequeña fiesta y también una expe- riencia divertida que nos permitió crear lazos”.

Contacto

Wade McFee wade@mcfeefinancial.com
Sofia Zervoudaki sofiazervoudaki@gmail.com