Lima tahun lalu, Sofia Zervoudaki, B.A., melihat stafnya tak peduli jika target tidak tercapai. Tersirat dari mereka, “Mau bagaimana lagi?” “Tak apa-apa; tahun depan akan lebih baik.”

Anggota 13 tahun MDRT dari Athena, Yunani, ini membelikan papan tulis kecil untuk tiap karyawannya. Target yang terlupakan di laci kini terpampang di atas meja, menjadi pengingat yang diperbarui secara berkala — dilengkapi simbol visual atas arti dari target itu. Contohnya: Anggota tim tak hanya menulis angka yang ingin diraih; mereka membuat gambar keluarganya, juga gambar tamasya ke EuroDisney impian bersama, untuk menekankan semangat di balik target ini.

Lagi pula, dengan nasabah pun kita membahas angka dengan mengaitkannya pada makna di baliknya. Dana pensiun bukan soal hitungan matematika tetapi soal nyaman tidaknya gaya hidup yang ditopang dana itu bagi nasabah dan keluarganya.

“Saat saya menulis target, dengan tambahan sketsa, dan memajangnya, komitmen itu terpampang di depan saya,” kata Zervoudaki. “Saya berjanji menghormati komitmen itu. Bila sudah bertekad, orang akan berupaya.”

Praktik Zervoudaki, yang menangani perencanaan keuangan komprehensif (termasuk asuransi kesehatan dan mobil) untuk keluarga, pengusaha, dan perusahaan, jadi contoh betapa target bisa mendorong kepemimpinan, motivasi, dan kinerja sebuah praktik. Timnya menyabet peringkat 1 (dari 22 tim) di perusahaan selama empat tahun berturut-turut bukan atas jasa seorang top performer semata. Beranggotakan 12 penasihat, satu asisten, dan satu manajer akun, praktik Zervoudaki naik pesat karena segenap tim mengejar target dengan tekad.

Tiket menuju sukses

Ini bukan kiasan — tiap tahun, praktiknya menetapkan target yang harus dicapai, baik secara pribadi maupun kolektif, untuk memenangkan tiket wisata seminggu. Mereka sudah mengunjungi Portugal, Italia, Amerika, Inggris, Tiongkok, dan Uni Emirat Arab.

Tapi, target tak melulu jangka panjang dan jarak jauh. Zervoudaki (yang mengelola 685 dari 3.500 nasabah di praktiknya) mengadakan rapat tiap kuartal dan pekan. Di situ, tim meninjau keberhasilan dan kegagalan. Pada rapat mingguan, tiap orang diminta bercerita tentang pelaksanaan ide dari pekan sebelumnya dan dampaknya pada kinerja mereka. Namun, yang terpenting tetaplah peran tiap momentum dalam membangkitkan semangat segenap tim, seperti pengiriman surel berisi peringkat tiap staf secara produktivitas dan kompetisi “MVP Bulan Ini”, dengan hadiah seperti headphone, atau makan malam, atau bahkan tamasya singkat.

Target tiap staf dibahas pada minggu kedua tiap tahun. Tiap bulan, Zervoudaki membantu mereka melihat apa yang perlu ditingkatkan atau ditambahkan. Ia mencetak gambar targetnya, menjadikannya kolase, sebagai ilustrasi visual atas hal yang mereka perjuangkan. Ia juga mengirim pesan seperti “Sudah selangkah lebih dekat!” untuk penyemangat upaya menjemput target.

Setiap 30 hari

Alangkah baiknya target dipecah kecil-kecil. Wade A. McFee, CLU, ChFC, anggota 27 tahun MDRT dari Minneapolis, Minnesota, AS, meminjam teknik dari veteran industri jasa keuangan Gina Pellegrini. Target ditetapkan dan ditinjau setiap 30 hari — diperiksa setiap 30, 60, 90, dan 180 hari setelah awal tahun.

Selain manfaat pertumbuhan dan perkembangan inheren, pendekatan ini juga memastikan karyawan dan uraian kerjanya tetap dinamis, tidak terpaku pada bayangan umum tentang jabatan atau individunya sebagaimana disajikan saat wawancara kerja. McFee, yang praktiknya (beranggotakan manajer kantor, dua orang paraplanner, seorang asisten eksekutif, seorang staf admin, dan seorang penasihat yang, kebetulan, putrinya sendiri) menangani manajemen kekayaan holistik untuk 143 keluarga, melihat sistem ini bisa mengarah positif, bisa juga negatif.

Pernah ada seorang paraplanner berpengalaman yang bergabung. Namun, pada hari ke-28, dia memilih untuk reaktif (menjawab panggilan keluhan yang masuk) alih-alih proaktif (menghubungi nasabah sebelum timbul masalah). Ada juga paraplanner yang baru lulus kuliah, tapi pada hari ke-30 sudah menyelesaikan muatan 90 hari pertama pelatihan.

“Saat merekrut staf dan membangun tim, kita mendambakan kandidat serba bisa — orang yang jadi pemecah semua masalah kita,” kata McFee. “Mau cari di mana kandidat yang seperti itu?Anggota tim yang hebat tak hanya dicari, tapi dibangun dan dikembangkan.”

Bagi McFee, target yang dicanangkan bukan target bersama saja, tetapi juga target pengembangan profesional (seperti meraih gelar profesi, atas biaya agensi dengan fasilitas cuti untuk belajar dan ujian) dan target perorangan.

Pada hari ke-30, 60, 90, dan 180, McFee dan anggota staf membahas pelajaran yang dipetik, kapasitas dalam meraih target, dan yang penting, kesan setiap orang tentang pekerjaannya. Menurutnya, bisa jadi 30 hari pertama berjalan mulus; namun, pada hari ke-90, mereka jenuh atau merasa tak sreg lagi dengan perusahaan. “Mereka akan jawab jujur,” katanya, “tapi harus ditanyai.”

Tentu, semua pertemuan ini tak hanya untuk staf baru. Seluruh staf dilibatkan dalam penetapan target 90 hari setiap kuartal, sepanjang tahun. Dahulu, McFee memimpin forum ini sendiri. Sekarang, manajer kantornya yang mengambil alih. Peer review juga dilakukan untuk menilai relasi antaranggota tim saat bekerja meraih target.

Buah dari diskusi ini adalah target dan ide yang terus diasah (misalnya, lewat Senin Motivasi, dengan sesi presentasi MDRT atau motivasi 30 menit; atau Selasa Teknis, pendalaman topik tertentu oleh segenap tim) untuk meningkatkan mutu praktik usaha dan individu yang bekerja di sana. Pemahaman baru juga muncul — McFee melihat bahwa staf komunikasi nasabah lebih mampu menemukan materi komunikasi bila urusan administrasi ditangani rekan yang lain. Karena itu, McFee berencana merekrut seorang staf baru dalam enam hingga 12 bulan ke depan untuk menambah kemampuan dan kapasitas.

Inovasi dalam memotivasi

Harus bagaimana jika staf tak punya target?

Saat ada anggota tim yang mengaku ingin berhenti mencari bisnis baru setelah mencapai target tertentu, Zervoudaki tahu ia harus mencari cara baru untuk menyemangatinya.

Ia lantas memecah timnya jadi dua kubu. Kedua kubu ini dibuat saling berkompetisi (tim yang kalah harus mentraktir tim yang menang). Dengan begitu, semangat yang tadinya gembos kini terpompa kembali.

“Dia jadi bersemangat karena empat rekan lain di timnya terus mendorong dan memotivasinya,” kata Zervoudaki. “Karena hubungan di tiap tim terjalin akrab, keterlibatannya jadi krusial, dan ini memberinya tujuan baru. Timnya menang dan dia punya andil di situ; dia merasa penting.

“Saya yang pilih restorannya. Seperti pesta kecil, kami menari, bernyanyi, makan, dan minum bersama. Sungguh malam keakraban yang berkesan.”

Kontak

Wade McFee wade@mcfeefinancial.com
Sofia Zervoudaki sofiazervoudaki@gmail.com